企業集團預算管理模式研究

摘要：預算管理是企業重要的管理體系和機制，集團公司的預算管理流程對集團財務管理運行的有效性和可控性有著至關重要的作用。通過對醋纖行業集團預算管理模式設計分析研究，結合集團預算管理理論的學習，思考設計了醋纖行業集團公司的預算運行流程，案例研究與實際情況結合較為緊密，在理論與實踐的結合上做了一些有益的探索。

關鍵詞：醋纖企業；集團化；預算管理

中圖分類號：Ｆ275 文獻標志碼：Ａ 文章編號：1673－291Ｘ（2007）12－0173－02

一、醋纖行業背景及預算管理現狀

中國醋纖工業目前共有三家和美國塞拉尼斯（Ｃｅｌａｎｅｓｅ）公司合資的企業，它們分別是南通、昆明、珠海醋酸纖維有限公司，從20世紀80年代中期起步，以合資經營的形式發展到今天已取得了長足發展。三家公司的總生產規模將達到年產煙用絲束12．8萬噸，年產煙用絲束量占中國煙用絲束市場的80％，占全球產量的19．7％。隨著中國醋纖行業規模的擴大，面臨集團化戰略整合的機遇期。

醋纖行業的三家合資企業從成立起就引進了美國的預算管理經驗，實行全面預算管理，將預算控制作為財務管理的一個核心手段。現行的預算按日歷年度編制，涵蓋了公司的生產、銷售、利潤、現金流量、資本金項目投入等方面。

二、集權預算管理的特點

集權預算管理是以母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本為基礎的，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，有待提高公司整體效益。因此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。這種預算管理一般具有以下特征：（1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；（2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；（3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；（4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；（5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；（5）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，企業集團的預算管理是全面的，既強調預算管理的戰略目標導向，又強調預算的全程規劃與全程控制。

三、醋纖行業集團化預算管理模式選擇

未來的醋纖行業集團化發展正處于初期，由集團公司制定的集團發展戰略要得到南纖、珠纖、昆纖三個分公司的完全認同和貫徹執行還需要時間，三纖在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚未形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權管理的條件還不成熟。所以，集團總公司有必要對三纖進行一定程度的集權管理，依據產權關系，“迫使”三個分公司在其所劃定的范圍內開展財務活動。將涉及醋纖發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項的決策權（如資本金變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產的處置權、財務機構的設置權和財務經理的任免權及預算的審定權等）集中于集團總公司，以實現對分公司的財務監控。特別是目前生產經營又處于煙草行業專賣保護的條件下，集團化整合帶有很強的集權色彩，整合的重點在于統一生產、統一銷售和統一采購，三家合資企業整合為分公司后，其經營職能轉化為以生產為主，生產穩定和安全管理是核心，其余的經營權則會大大地削弱。因此，集團化預算管理選擇集權預算管理模式是比較適合的。

另外，南纖、珠纖、昆纖已經實現了會計核算的電算化，積累了多年的電算化核算經驗，而且，集團公司的財務運作將建立在一個先進的ＥＲＰ網絡管理軟件平臺上，集團總公司能及時便捷地取得分公司的相關財務信息，同樣，總公司的財務政策也能迅速傳遞到分公司，使分公司能夠及時調整其經營策略，功能強大的信息管理平臺為預算集中控制提供了保障。

四、集團預算管理流程設計

醋纖企業集團的全面預算管理，按集權預算管理的特性設計，預算是屬于戰略管理的一個部分，全面預算是為企業整體戰略目標服務的。預算一方面服從企業整體戰略的需要，著眼于企業整體效益，其目標是確保企業整體效益和價值的最大化。另一方面，又通過實現全面預算控制和經營業績考核評價來保障集團目標的完成。預算可以說是總公司與分公司責權利的明確分配，也是分公司經營業績考核指標的主要內容。

（一）預算的內容

全面預算體系包括利潤預算、資本性支出資金平衡預算、現金流量預算、資產負債預算等。

利潤預算包括銷售收入預算、產品成本預算、燃料動力成本預算、財務費用預算。要求根據戰略目標的需要，按照穩健經營，逐步增長，避免大起大落的原則制定。

資本性支出資金預算是根據生產經營和維修計劃的需要提出更新改造項目預算，在財務預算中，不對項目進行評估，只考慮項目現金支出。

現金流量預算包括現金收入、現金支出、現金融通、應收賬款余額等。現金融通時要考慮滿足正常周轉需用的現金存量總額，在現金缺額較大時要考慮現金籌措的可能性，同時，也為董事會審批貸款授權提供依據。

資產負債預算主要側重于有關財務指標的控制，如使資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率、速動比率等指標達到總公司的要求，資產負債預算應制約其他預算的編制。

（二）預算的流程

預算流程主要包括預算的制訂和下達、預算的分析和滾動調整以及預算控制和預算外審批流程三部分。

預算流程設計方面，重點解決的是預算控制問題。在集團財務系統上，賬務數據與預算數據是充分集成的，在發生費用開支時，費用請求都必須與預算進行關聯，用于檢查是否屬于預算內的。預算內的，放行支付；預算外或超預算的都必須得到相應地更高級別或特殊程序審批方能開支，否則，不予支付。流程中建立了預算控制、滾動調整以及預算外審批的內容，保證預算控制既有剛性，又有彈性。

（三）預算的制訂和下達

總公司負責根據集團戰略發展的步驟制定下一年度的經營計劃大綱，總公司財務部根據經營計劃大綱分解總公司及各分公司的預算目標，并下達到分公司。總公司財務部負責總公司的預算編制和匯總集團公司的預算，分公司財務人員負責依據下達的預算計劃安排、編制分公司預算的編制。分公司完成預算初稿交總公司財務部，總部財務部對分公司提交的預算進行審閱匯總，并通過“兩上兩下”的方式，對預算進行平衡，經總公司討論審訂后提交董事會審批。預算經董事會批準后，下達給分公司，作為集團來年的經營目標和考核指標。

由上而下制定目標，由下而上反饋交流，確保集團的戰略發展目標能夠被充分理解，并在合理績效管理機制下得到有效貫徹執行。

（四）預算的分析和滾動調整

總公司和分公司相關部門在每月的5個工作日前，對上月的預算執行情況進行全面分析，包括產量、銷量、原料采購、利潤和費用支出等的執行情況。

總公司財務部每月初匯總上月預算執行情況，并進行情況分析，就未來執行情況進行預測。

總公司相關部門根據預算的實際執行情況，提出相關職責范圍內預算項的調整需求和原因說明（各類費用、成本和收入等），總公司財務部對預算的調整值進行平衡，并編制調整后的預算及考核指標，總經理室對經調整后的預算進行批準和下達，重大事項須上報董事會批準。

（五）預算控制和預算外審批流程

該流程著重于預算的事中控制作用，規范對預算外和超預算業務的審批處理。對于項目支出，由項目相關管理部門，根據預算審核工程外包合同條款、工程物資采購申請等支出需求。總公司／分公司各業務部門經理需要根據費用預算，審核各類費用預支和報銷申請，對于預算內的報銷，直接可進入費用報銷流程。對于超預算的報銷支出，按審批權限層次進行審批，對于超支金額較大的支出，必須再加入總公司財務副總的審批；審批通過后的報銷，可進入費用報銷流程。對于預算外的新增項目，按項目申請和立項審批的流程進行審批；審批通過后的項目支出，可進入費用報銷流程；總公司財務部編制月度預算執行情況分析報表。

五、結論

本文從醋纖行業的實際情況出發，對集權式集團財務預算管理模式特性進行了淺顯的研究，結合醋纖行業未來集團處于初期，行業具有壟斷性以及三家企業已有的較好的預算管理基礎的實際情況，設計了醋纖行業集團預算管理流程模式，希望對將來醋纖集團化管理運作流程提供一點借鑒。

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