中國ＩＴ設計，戰略饑渴

“紅點”大獎是一個什么樣的神話？一個成功的設計可以拯救一個企業嗎？一個掙扎在生存邊緣的小公司，和一個在全球市場縱橫捭闔的國際企業，誰更需要設計？從制造起家逐漸走向品牌競爭領域的中國IT企業，到了需要將IT設計上升到戰略層面的時候了。

“如蜥蜴斷尾而行，我們也將告別過去，繼續向前。”

1994年，韓國三星公司將自己的設計中心從僻靜的水原遷到了漢城，于次年成立了三星創新設計實驗室。當時，很多人根本不明白此舉對三星來說意味著什么，只有三星設計中心高級副總裁鄭國鉉用這句話形容了那次改變。

同時期，中國企業對工業設計這個詞還非常陌生。1996年，剛剛大學畢業的姚映佳應聘到聯想，之前，他一門心思想投身廣告業。招聘會上的一個偶然機會，使他成為了聯想的第一位設計師。當客戶看到這個新來的小伙子時，同事們會簡明扼要地介紹他: “這是我們的美工。”每當這時，姚映佳就會非常認真地糾正對方: “我是設計師。”

斗轉星移，隨著同質化的“紅海”競爭越來越殘酷，日韓企業的“斷尾”之路開始在中國企業中上演。2005年，聯想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業設計“紅點獎”。與聯想這樣的世界級企業相比，2007年是位于廣東番禺的優百特公司進入數碼領域的第10個年頭，這位曾經的“價格屠夫”也在這一年，開始從血腥殺價轉向設計引導。這看上去似乎有點令人難以理解。大至聯想，小至優百特，為什么都在說設計？

從“中國制造”到“中國設計”，10年變遷。從螞蟻到大象，“設計”已成為IT企業越來越倚重的一環。

然而，設計真的能拯救IT企業嗎？什么樣的企業才需要設計？什么樣的設計才能夠最終成功？中國有世界一流的設計型企業嗎？

“紅點”不是神話

2005年，聯想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業設計“紅點獎”。

2006年，TCL憑借Verone液晶一體電腦，奪得德國紅點大獎。

2006年，宏TravelMate 8200筆記本電腦及宏5系列液晶顯示器，在工業設計方面雙雙榮獲2006年德國iF設計大獎。

2007年7月，來自中興通訊的D90和S900兩款手機榮膺紅點設計獎，這是中國手機廠商首次獲得紅點設計大獎。

……

近兩三年來，中國華人IT企業先后在國際工業設計大獎中嶄露頭角，多年來的設計探索開始結出碩果。“紅點”成了企業標榜自己的一個品牌。

然而，“紅點”對企業來說意味著什么？它能讓企業所向披靡嗎？

恰恰相反，在中國IT歷史上，被設計和品牌大夢所綁架的企業并不在少數。

以設計著名的TCL，一向是國內外工業設計大獎的“紅人”。2006年以來，TCL先后榮獲法國工業設計學院Janus獎、美國國家電視學院艾美獎、國際設計權威機構A.P.C.I設計之星等國際工業設計大獎。2007年6月， TCL 又憑借E72系列液晶彩電榮獲德國紅點工業設計大獎——2007產品設計獎。

然而，正如當年擁有40位影帝和影后、170座奧斯卡小金人，也不能挽救美國好萊塢老牌電影公司米高梅江河日下的頹勢一樣，擁有工業設計“奧斯卡”的光環，并不能庇護TCL在國際化的探索中一路順暢。

2005年，米高梅被以索尼為首的國際財團出資48億美元收購，那個駐立影壇長達81年的獅子頭標志從此殞落。而當TCL創下收購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機的神話后，2006年，TCL的年報顯示，多媒體歐洲區虧損高達25.96億元人民幣，從TCL內部2006年的KPI(關鍵業績指標)達成情況來看，在由TCL集團考核的19家企業中，只有6家企業的KPI指標綜合達成率達到目標，達標的企業不足1/3，有一半多的企業年度利潤為負值。

這個時候，“紅點”在哪里？

同樣遭遇此尷尬的還有明基。2000年底，明基脫離宏獨立發展，為了迅速擺脫OEM烙印，樹立品牌形象，明基秉承“設計先行”的理念獨樹一幟，從2002年到2006年，明基所獲國際設計大獎包含德國iF、紅點、日本G-Mark、美國IDEA等在內，累計得獎數高達161件。

與TCL一樣，明基也在“蛇吞象”并購中遭遇滑鐵盧，2006年9月30日，明基宣布關閉其位于德國的手機工廠，自2005年10月1日收購西門子手機部門并組成明基移動后，明基的德國手機業務虧損已上升至8.4億歐元。一年多來明基元氣大傷，市值狂瀉，凈值也從原本的500多億元新臺幣，下降到250億元新臺幣左右。2006年底，明基電通的“掌門人”李耀承認明基收購西門子失敗。

這個時候，“紅點”能給企業帶來什么？

如果說米高梅公司是因為老人遲暮，在互聯網時代沒有快速轉型開辟新業務而一落千丈的話，TCL和明基則是犯了冒進的錯誤，國際化進程過于急切，過分追求速度和規模。正如李耀剖析的那樣，一直都想走品牌，卻被品牌綁架了。

“紅點”是品牌戰略中最燦爛的一個部分，然而，并非不可戰勝的神話，設計不是企業的救命稻草。設計是一種能力，深深地融入在企業的戰略中，只有深諳企業戰略與設計戰略的企業，才能真正發揮“設計”的作用。

“有的企業把設計當成一種戰略，有的企業則將其當成一種戰術。”清華大學美術學院工業設計系教授楊霖認為，設計戰略是將設計貫穿到企業價值鏈的各個環節，并從企業文化、戰略投資、組織內部等方面加以落實。設計戰略必須與企業戰略目標相一致，引領企業創新機制。

1993年，三星公司的董事長李健熙訪問洛杉磯的零售商時，發現三星的產品在眾多品牌之中毫不起眼。于是他命令自己的經理們不要過分重視節省成本，而應將重點更多地放在如何制造出獨一無二的產品上來。

1996年，三星管理層將當年定為“設計革命年”。2000 年，三星提出“設計驅動型管理”，從內部組織機構上再一次理順“設計先行”的戰略。在穩步的海外拓展中，設計戰略始終與企業品牌保持良好的節奏，憑借著對設計的執著，三星很快躍升為全球最受尊敬的電子企業之一。蘋果、諾基亞、LG等公司的品牌成功也無不演繹著設計戰略與企業戰略的相輔相成。

在中國，在“中國制造”向“中國設計”的漫長轉型中，中國IT企業如何詮釋設計？落地設計？

“左”“右”腦匹配

得到了國際大獎，并不意味著企業已經戰無不勝，一次產品的大賣，也不能支撐企業長期生存。“只有當設計從‘戰術’上升為‘戰略’，并與企業其他戰略相匹配時，設計才能真正發揮出強大的威力。” 清華大學美術學院工業設計系主任蔡軍教授如是說。

蔡軍是國內設計界著名的專家，在許多中國優秀企業早期的發展之中，都可以看到他的身影。

“設計是企業的右腦，它是塑造企業人文精神的神經系統，是企業吸引力的一部分。”說這話時，聯想集團創新設計中心總經理姚映佳正在設計中心的一間名為“馬丘比丘”的會議室里，隔壁是一間名為“古羅馬競技場”的會議室。在設計中心，別具一格的裝飾風格展示著聯想的“情商”。

尊稱蔡軍為老師的姚映佳很不簡單，最近，他的名片發生了一個顯著的變化，在“創新設計中心總經理”的頭銜前，赫然寫著“聯想集團副總裁”，這是聯想歷史上第一位設計出身的副總裁。

從當年的“美工”成長為今天的副總裁，姚映佳的變化其實反映著聯想設計戰略的變化。

1996年，姚映佳作為第一位設計師來到聯想，盡管當時由于硬件設備結構的限制，設計師所能發揮的空間不多，姚映佳還是參與了“天琴”系列的全過程設計，甚至一筆筆地去描“聯想1+1”的標識。

“天琴”成為當年單臺銷量過10萬臺的電腦，姚映佳大受鼓舞，對未來有著很多憧憬的他還寫了一份《關于建設國內一流設計室》的報告，楊元慶把這份報告拿到當時的領導層中傳閱。

2000年，聯想對研發體系進行了大刀闊斧的變革，建立公司級研發和事業部級研發二級體系。來自臺式機、筆記本和外設3個部門的20多位設計師們被抽調到集團一級研發平臺，成立工業設計中心，與軟件開發部門一起并列為一級研發平臺。

工業設計中心的成立是中國IT企業在設計體系中的一次創新，那時候，在大多數企業中，設計師們仍散落在各部門做著“美工”的活計。27歲的姚映佳成為設計中心的總經理，在聯想研究院院長賀志強的調教下，姚映佳經歷了又一次“淬火”，他開始學習如何將工業設計融入到聯想的大研發體系中，如何與企業戰略相結合。

2000年～2004年，恰恰是聯想歷史上的“蜇伏期”，戴爾等國際企業大行其道，價格戰把國內PC企業拖入同質化的泥沼，聯想也不例外，內憂外患。經歷了冷靜的思考之后，聯想開始向“技術驅動”型企業轉型，這段時間被姚映佳稱為“蹲下來再起跳”，聯想把工業設計中心提到一級研發平臺的重要地位，正是為了2005年后與其他研發部門一起發力，做好組織準備。2007年，成為國際奧運會合作伙伴后，祥云火炬的入選，將聯想設計推向了新的頂峰。

設計是企業的“右腦”，經營則是企業的“左腦”，只有“左腦”的企業一樣能生存，但是，是否擁有“右腦”，則是卓越企業和普通企業的區別。2000年，同樣處于風雨飄搖的宏正是通過“右腦”的配合，度過了品牌危機，逐漸成長為優秀的華人企業。

首度接受大陸媒體采訪的宏電腦資訊產品事業群工業設計處處長彭學致，向記者揭開了宏縱橫全球背后不為人知的一面。

1988年，彭學致加入宏，擔任工業設計師。一年以后他就離開了，轉而創辦了自己的設計中心。2000年底，宏創始人施振榮啟動了繼1992年以后的第二次企業再造工程，取消5個次集團，將原來代工與自有品牌混雜的電腦業務切割為研制服務與品牌經營，這次被稱為“施振榮退休前最重要獻禮”的“二造”工程，確定了宏將專注為品牌與行銷的策略，直接奠定了今天宏的體系架構。當時，自有品牌與代工并存讓宏陷入兩面作戰，股價一蹶不振。“二造”工程使宏明確了專注品牌經營的方向，然而，用什么方式讓曾經以代工聞名的宏貼上品牌的標簽呢？宏想到了離去的彭學致。

2002年，彭學致再度出山，被任命為宏電腦工業設計處處長。

彭學致至今還記得，跟第一次進入宏相比，2002年重返的他，明顯感受到了巨大的不同，“光面試就5次！”彭說，面試他的人，從現任宏高級副總裁翁建仁到現任宏董事長王振堂，直到最后一關的施振榮。

宏對工業設計處寄予了重任。從2002年到2004年，彭學致和他的團隊只專注一件事——筆記本電腦的產品識別體系。

“那個時候，宏的筆記本電腦給業界的感覺是一個樣子，都是沉穩厚重的深灰色系列。我們通過整合后的設計語言，傳播宏易用、可靠的品牌形象，用兩年的時間持續品牌的曝光率。”彭學致說，這樣整齊劃一的設計方式也讓工業設計處與各系統廠商的溝通變得簡單，宏筆記本電腦得以快速投產面世。

持續兩年的產品識別體系為宏打造和穩定品牌形象立下了汗馬功勞，“關懷科技”的企業策略迅速傳遞給消費者。2005年，宏筆記本電腦上升至全球第三，在新經銷模式與產品識別體系“雙翼”的配合下，宏迅速在歐洲占穩腳跟，拔得頭籌。

正當聯想設立工業設計中心與“技術驅動”轉型相匹配，以度過“蜇伏期”時，處于風雨飄搖的宏也通過完整的設計體系完成了從代工向品牌的“轉身”。作為“右腦”的設計與企業戰略如影隨形，幫助企業度過了最艱難的時光，為這兩家華人IT企業日后在PC領域的叱咤風云奠定了堅實的基礎。

從有設計到用好設計，挑戰才剛剛開始。

帶著鐐銬跳舞

華旗設計總監許洪灝曾經把設計形容為“帶著鐐銬的舞蹈”，他堅定地認為，設計不是萬能的，品牌影響力、技術支持、銷售促進等方面的共同影響，才能讓一款設計精良的產品獲得“天時、地利、人和”的發展機遇。

設計戰略不是空中樓閣，它與企業的技術、營銷、人力資源等戰略息息相關。成功的設計戰略在企業的成功品牌規劃下應運而生，但是，如何落地，則對企業的設計管理提出了嚴峻的挑戰。

許洪灝認為，設計并不只是生產的前端部分，它貫穿了企業的整個價值鏈，因此，必須有一套與企業生產相契合的設計流程。

在華旗內部，公司采用矩陣式管理，由事業部和綜合資源部兩大部門把控產品關。每一個新產品的開發，都由事業部產品經理牽頭組成項目團隊，設計師、結構工程師、綜合資源部產品經理和銷售人員團隊合作，產品設計經過各個事業部反復討論慢慢成形。

這種項目團隊的方式能夠有效彌合設計與生產和銷售的矛盾，也給設計師帶來了不小的挑戰: 華旗的設計中心在北京有9位設計師，在上海有兩位，而新產品的開發速度極快，一個項目起碼要兩位設計師、一位結構師，這就要求一位設計師得同時盯幾個項目。為了保證項目的完整性，許洪灝一般要求設計師要從頭跟到尾，如果實在顧不過來，也要跟到開模具之前。

專家認為，項目管理的模式是企業在由制造領先向設計領先轉型過程中的一種探索，它能夠有效地發揮設計在產品開發中的角色，從整個企業架構來看，卻缺乏長遠性。這恰恰是中國企業在設計戰略落地上的難題。

明基電通在設計流程規劃上的設置給了業界一個很好的啟發。2001年，明基與宏脫離，為了快速擺脫OEM的形象，明基采用了設計先行的品牌戰略。2003年，李耀將原“工業設計中心”更名為“數字時尚設計中心”（LDC），為了確保設計先行的戰略得以實施，明基產品開發、生產制造、市場營銷和LDC等多個職能部門，圍繞產品設計與開發，協同建立了流程管理系統，LDC由過去單純負責產品外觀設計，轉變為主動參與整個價值鏈創造的全過程。

為了在設計師與生產制造部門之間架起溝通的橋梁，LDC中有一個名為“項目管理團隊”的特殊群體，這些項目經理負責對外溝通，避免不必要的沖突，每個人手握多項產品設計計劃，同時對口生產制造部門與相應的設計師。

每周三，是臺北總部與全球設計特助和設計主管視頻會議的日子，當特別助理與總部溝通協商時，設計師們可以去聽音樂會、參觀美術館甚至請假去國外旅行。正是由于這些特別助理的存在，設計師們能夠得以專心設計。

設計師與工程師的矛盾是與生俱來的，設計師在設計產品時，想盡辦法設計特殊規格的科技產品，而對于工程師來說，如何有效降低成本才是他們首要的考慮。如何能充分協調設計與生產？明基的特別助理設置起到了很好的橋梁作用。

2000年，聯想在設計二級研發體系中發現，技術和市場之間的轉化是一道難以逾越的鴻溝，為此，聯想專門設置了產品鏈管理事業部，用以協調研發中心和事業部之間的矛盾。

以前所有的工業設計部門都設立在事業部下，工業設計中心成立之后，立場隨地位發生了變化，工業設計中心希望自己的成果有創新、有價值，但事業部需要的是目的明確的“服務”，這在意識上就會產生差距。2000年，聯想第一季度、第二季度的產品鏈例會，均是針對事業部與工業設計中心如何合作進行討論的。

“那時候，很多繁瑣的溝通工作是無法想像的，產品鏈管理事業部從聯想整個大研發平臺出發設計機制，溝通理順方方面面的資源和渠道，為設計中心與事業部搭建了良好的溝通平臺。”姚映佳說。

“設計部門與事業部門是一對舞伴，不在乎誰服從誰，誰進誰退，只有在進進退退之間，才能舞得優雅從容。”經歷了多年的磨合，姚映佳這樣總結。

帶著鐐銬跳舞的過程，就是設計戰略在企業落地的過程。

填補戰略“空白”

1999年，因為成功參與了聯想電腦“天僖”的設計，蔡軍教授被TCL請到深圳講課，題目就是企業如何打造成功的設計戰略。正當蔡軍講授如何設計產品開發周期、如何針對用戶需求時，在下面聽課的設計師們向他提出: “蔡老師，我們不需要戰略，您還是給我們講點實際的應用吧。”

“這就是當時工業設計在IT企業中的現狀，我很無奈。”蔡軍說。

轉眼幾年過去了，當初對設計戰略不以為然的設計師們已經成為TCL研發設計中心的骨干，設計戰略也已經深深融入了TCL的基因。

以前，企業競爭以營銷和市場為主導，現在，競爭對手推出新產品的速度比以往任何時候都要快，人們對新產品的追求也比以前快，從而逼迫企業更快地推陳出新。如果說企業曾經還是以設計作為一種戰術的話，現在的企業到了需要制定戰略的時候了。

“遺憾的是，除了大型企業開始制定設計戰略外，設計對于其他企業來說，仍停留在戰術層面。”蔡軍說。

回顧上個世紀80年代，被西方冠以“第二個日本”標簽的韓國，其制造業實際上是以低成本勞力和低廉的匯率取勝。這和今天以“制造”聞名的中國頗有幾分相似，是按著低成本的路子走下去，還是改變自己，正面參與美國和日本的激烈競爭？韓國企業選擇了后者，轉向產品和質量，獲得了技術主導權。

1988年，三星用于研發的投入高達4.3億美元，2000年以來，用于設計的預算每年以20%～30%的速度增加。從2000年到2004年，三星的設計人員總數翻了一番，達470人。在老對手索尼、蘋果都沒有原地踏步的情況下，后起之秀三星終于依靠設計，躋身于全球知名IT企業行列之中。

韓國設計之路在中國能不能走通？研發設計只是大企業的專利嗎？小企業需不需要設計戰略呢？

“設計已經不是企業的功能性需求，而是根本需求。設計對于企業來講，是資本積累的捷徑，無論大企業還是小企業，都需要設計的思維。”姚映佳說。

2007年，優百特一改“價格屠夫”的營銷戰略，轉而以設計為先導。公司沒有辦法投入太多財力組建設計中心，優百特就采取“半外包”形式，由企劃部門出設計方案，交由設計公司具體實現。今年由企劃部門主導開發的“小優”系列U盤取得了不錯的效果。

設計如此重要，但是優百特產品事業部總經理范勇坦承，在優百特，設計還遠遠到不了戰略的高度。

“我們也希望成為三星、蘋果那樣的企業，事實卻是，在MP3行業，沒有品牌的值300元，有品牌的值350元，在這樣嚴酷的價格戰下，投資高昂的設計戰略，對于我們來說過于陽春白雪了。”范勇說。

大象有夢想，螞蟻也有夢想，在這樣嚴酷的環境下，螞蟻該如何走上設計戰略之路？

在韓國，為了解決中小企業設計投入不足的窘境，政府成立了工業設計促進振興會，會長由企業CEO或者業界知名設計師擔任，3年一屆，享受部長級待遇。從2000年到2005年，政府先后撥款7億美元。從政府到大型企業，再到中小企業，在設計戰略規劃上，韓國已經形成了梯隊式完整體系。

而在中國，中國工業設計協會早在1978年就開始籌備，1989年才正式成立。先后掛靠在民政局、發改委旗下，經費調撥一直都很欠缺。在由國家公派出國的訪問學者中，工業設計方面的人才非常少。

中國設計不能依靠企業單打獨斗，“彌補設計戰略的空白，需要國家有所作為。”蔡軍說。

評論

中國IT設計太需要戰略了！

■ 文/賈鵬雷

一個酷產品，真的能決定一個企業的命運嗎？

這樣的問題，我們在采訪中不斷地尋求。從三星和蘋果身上，也從生產充電器的北京嘉捷恒信和蜚聲國內的設計公司洛可可身上，答案很容易找到，也很容易令人失望。

答案是: 不能。但更大的答案是: 如果企業不能長期保持自己推出設計優秀的產品——即未能建立起有效的設計戰略，企業的生存都將是問題。

5年前，蘋果公司也不知道自己能否憑借iPod重返頂尖IT公司行列，你也可以把那看成一個偶然; 漢城奧運會之前，三星也不知道自己是否能夠成功。然而，事實上，這兩個偉大的公司，都不是憑借著某一款產品的出色的設計、或者僅僅依靠著出色的設計就能夠讓公司走到今天。然而，在很多情況下，我們看到的僅僅是設計，因為產品，是傳遞給用戶最直觀的認知。

聯想創新設計中心能夠設計北京2008年奧運會火炬，表面上看是一個靈光閃現，但事實上，是其多年在產品設計、用戶屬性、產品的社會屬性等方面潛心研究的結果。這個部門的特性，決定了它不僅僅是依屬于企業營銷，而在很多時候是凌駕于營銷之上。這揭示了姚映佳從一個“美工”成長為聯想集團副總裁的秘密: 企業的設計戰略決定了他個人的職業前途。

中國IT企業從制造和貿易起家，逐漸走上了今天可以在全球市場參與深度競爭的階段。這是在區區20余年內完成的，跟中國改革過去成功的“跳躍式”發展一樣，眼前的輝煌也是一個“跳躍式”的發展，是跨過了無數國際企業們驗證過的成功之路的，這條道路基本包括了這幾個階段: 技術起步、市場積累、品牌塑造、設計先行、用戶戰略。

然而，在完成這個過程之后，要想在全球市場折桂，卻是一個需要拼積累、拼底蘊的階段了。為什么中國企業在海外那么難？因為我們缺的東西太多了。

聯想為什么要收購IBM PC？TCL為什么要收購阿爾卡特手機和湯姆遜彩電？表面上看，都是為了在短期內把市場做大。然而，從本質上看，更值得他們冒險的是這幾個老牌歐美公司的底蘊: 技術、設計、專利、品牌、人才。

“設計力”，是融合了用戶研究、工業設計和技術功底的系統工程，擁有設計力的公司，將具有超強的競爭力。但是，這是需要戰略才能做起來的。

波導、TCL、商務通、國產電腦……中國有太多企業和太多產品曇花一現了。有那么多的為技術和軟件而制訂的扶持政策，中國在設計上卻沒有任何動作。一位見證了中國企業在設計上苦苦摸索的專家直言: 無論是中國IT企業，還是國家相關部門，都應該考慮建立設計戰略了。

中國IT設計太需要戰略了！