構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的激勵機(jī)制

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使得企業(yè)間的競爭形式，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的物質(zhì)資本、金融資本的競爭，通過轉(zhuǎn)化為人力資本的競爭，尤其是掌握著前沿知識和技術(shù)的知識型員工成為各企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。因而，企業(yè)若想吸引和留住人才，并使他們發(fā)揮最大的效能，就要建立一套合理的激勵機(jī)制。

一、知識型員工

知識型員工的概念首先是由美國學(xué)者彼得·德魯克提出來的，指的是：“那些掌握和運(yùn)用符號和概念利用知識或信息工作的人。”隨著時(shí)代發(fā)展，知識型員工涵蓋的范圍發(fā)生了變化。國際著名咨詢企業(yè)——安盛咨詢公司認(rèn)為知識型員工是指：（１）專業(yè)人士；（２）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；（３）中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等。加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比認(rèn)為知識型員工就是創(chuàng)造財(cái)富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。我國學(xué)者張向前認(rèn)為，知識型員工是指在一個(gè)組織中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其用手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。綜上所述，知識型員工一方面能利用科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新的能力，所從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。知識型員工不再僅僅指那些科學(xué)家、教育者，還包括掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者和企業(yè)的經(jīng)營管理人員等。

二、知識型員工的激勵機(jī)制

１． 知識型員工的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的原則

①精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔。企業(yè)中的知識型員工的激勵機(jī)制不是以物質(zhì)刺激為主，而是以精神激勵為核心。這是因?yàn)椋R型員工具有的知識和技能，作為企業(yè)的主要生產(chǎn)要素，與出資者和經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)的剩余價(jià)值的索取與分配。

②企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。在激勵機(jī)制中必須明確企業(yè)的目標(biāo)，否則激勵將偏離實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向。而且目標(biāo)設(shè)置還必須能滿足知識型員工的需要，否則無法提高他們的目標(biāo)效價(jià)，達(dá)不到滿意的激勵強(qiáng)度。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展，企業(yè)才會獲得持久的競爭優(yōu)勢。

③因人而異個(gè)性化激勵。知識型員工知識豐富、個(gè)性強(qiáng)，每個(gè)人都有自己的價(jià)值取向和偏好，每一需要的主次和輕重緩急不一樣，而且每個(gè)人的需求都會因時(shí)因地而變化，是動態(tài)的。所以激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)能對不同員工、不同情境，采取不同的激勵方式和方法。

④基于能力進(jìn)行激勵。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)和知識的新陳代謝的速度快，因此不斷的隨時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，得到自己能力的提高，不但是知識型員工首要考慮的因素，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。因此知識型員工激勵機(jī)制中最重要的內(nèi)容是提高知識創(chuàng)新能力。

⑤堅(jiān)持激勵的公正性。公平、公正激勵，即以實(shí)事求是的態(tài)度，以客觀事實(shí)為依據(jù)，恰如其分的進(jìn)行激勵。首先，應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格而認(rèn)真的民主評議和考核，以保持激勵的公正與科學(xué)性。其次，必須反對獎勵中的平均主義。形式上的平均造成了實(shí)際上的不公平，就削弱了優(yōu)秀人才的積極性，失去激勵的作用，應(yīng)當(dāng)是獎勵措施與工作實(shí)績真正掛鉤，獎優(yōu)罰劣。

⑥以正面激勵為主要手段。我們知道激勵分為正向激勵和負(fù)向激勵，正向激勵為贊美表揚(yáng)等肯定認(rèn)可方面的激勵，負(fù)向激勵為懲罰等非肯定認(rèn)可方面的激勵。據(jù)人才專家和心理專家的研究表明，正向激勵能增強(qiáng)人的自信，強(qiáng)化人的行為表現(xiàn)，這是調(diào)動人才潛能的根本方法。

２． 激勵機(jī)制的構(gòu)建

①事前激勵。第一，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)，目標(biāo)是引起行為的最直接的推動力。企業(yè)的最終目的是生存和發(fā)展。個(gè)人在企業(yè)工作的目的歸根到底是為了滿足個(gè)人的需要，如生理需要、自我實(shí)現(xiàn)需要等等。如果企業(yè)不能滿足個(gè)人的目標(biāo)，那么企業(yè)就不會生存下去，反之，個(gè)人不能完成企業(yè)的目標(biāo)，那么個(gè)人也不能在企業(yè)中站穩(wěn)腳跟。由此可見，企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間應(yīng)該是一致的關(guān)系。第二，階段目標(biāo)為個(gè)人努力程度的提高。作為激勵的第一階段，事前激勵將個(gè)人努力程度提高作為這一階段的目標(biāo)。根據(jù)弗魯姆的期望理論，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動的努力程度取決于目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即效價(jià)，和行為達(dá)到目標(biāo)的概率，即期望值。企業(yè)可以通過提高這兩方面來激發(fā)知識型員工的努力程度。努力程度的提高使這些員工在創(chuàng)造性工作過程中的積極性、主動性的提高，是激勵的關(guān)鍵。第三，溝通為階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。從以上企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系分析中，可以看出，溝通是企業(yè)與知識型員工進(jìn)行信息交流的方式，通過互相溝通，企業(yè)可以了解到個(gè)人的需要，對于合理的個(gè)人需要，企業(yè)通過努力可以幫其實(shí)現(xiàn)。反之，個(gè)人也可以了解企業(yè)的需要，并根據(jù)企業(yè)的條件估價(jià)自己的需要，并適當(dāng)?shù)恼{(diào)整個(gè)人需要的主次和結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過溝通，企業(yè)適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，不僅使其滿足個(gè)人需要的價(jià)值增大，而且企業(yè)還可以通過向知識型員工介紹企業(yè)的現(xiàn)狀和條件來使其對完成既定目標(biāo)充滿信心，以此達(dá)到期望值提高的目的。

②事中激勵。第一，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。知識型員工在進(jìn)行創(chuàng)造性工作過程中，會遇到各種各樣的障礙阻礙著他們朝既定的目標(biāo)前進(jìn)，這些障礙有些是個(gè)人能力的問題，如知識水平不夠，知識結(jié)構(gòu)失衡，也有些是企業(yè)的問題，如設(shè)備條件落后，共同協(xié)作文化差等。企業(yè)采用一定方法來消除這些障礙，起到了幫助知識型員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用。第二，階段目標(biāo)是知識型員工能力的提高。企業(yè)持久發(fā)展的動力基于知識型員工的創(chuàng)新能力。在這一激勵階段中，企業(yè)通過采取培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)、改善企業(yè)環(huán)境等方式達(dá)到提高他們的能力。反之，作為企業(yè)生產(chǎn)要素的知識型員工的能力的提高，又有利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。第三，支持是階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。知識型員在工作過程中通常遇到個(gè)人因素障礙和企業(yè)因素的障礙。個(gè)人因素障礙包括知識水平不夠，知識結(jié)構(gòu)失衡，技術(shù)能力欠缺等，消除這些障礙可以通過培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)、技術(shù)支持等方法，幫助知識型員工克服這些障礙。企業(yè)因素障礙包括：研發(fā)設(shè)備落后、不良工作環(huán)境、企業(yè)協(xié)助、溝通氣氛不利員工發(fā)揮自己的能力、企業(yè)制度僵化不利于創(chuàng)新等。這些障礙可以通過改善環(huán)境條件，創(chuàng)辦協(xié)助的企業(yè)文化氣氛來消除，也可以通過對從事研發(fā)工作的知識型員工采取彈性工作制、授權(quán)等方式來消除。③事后激勵。第一，個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。隨著行為過程的結(jié)束，知識型員工的工作活動得以完成，除了自身工作完成的成就感外，企業(yè)還會通過績效考核的結(jié)果，對他們進(jìn)行工作績效的獎勵，包括薪酬、福利、股票期權(quán)等物質(zhì)獎勵和晉升、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)等精神方面的獎勵。知識型員工以此完成了個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。第二，階段目標(biāo)是個(gè)人滿足度的提高。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)、后來的行為受到先前行為結(jié)果所影響。通過工作績效的考評，得到相應(yīng)的獎勵是知識型員工在以后工作中積極性繼續(xù)高漲的基本條件之一。而且公平理論認(rèn)為，每個(gè)人都有估價(jià)自己的報(bào)酬和貢獻(xiàn)的傾向。如果得到成比例的對比結(jié)果，員工會繼續(xù)努力的工作。而估價(jià)結(jié)果不成比例，員工會采取消極的行為來減少報(bào)酬與貢獻(xiàn)之間的差距。所以客觀公正的績效考評系統(tǒng)和獎勵分配制度，對知識型員工的滿意度有著決定性的作用。第三，考核是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的手段。建立績效評價(jià)體系，對員工的工作結(jié)果進(jìn)行正確估價(jià)，并在評價(jià)結(jié)果的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)?shù)莫剟睿翘岣邌T工滿意度的有效手段。（作者單位：遼寧省委黨校）