傳統人事管理向現代化管理轉變的途徑

企業從傳統人事管理向現代化人力資源管理轉變，是人事管理制度的改革方向和建立現代企業制度的需要。因此，如何找準企業人事管理向人力資源管理的最佳轉變途徑，使企業在激烈競爭中不斷擴展空間和補充動力，持續健康地發展，是企業管理者需深入研究的一個新課題。

一、傳統人事管理局限性

①人員錄用時不考慮其業務水平、工作能力和工作環境的需求，而是以人人有工作做，人人有飯吃為標準，按照計劃或規定把符合年齡條件的人全部錄用。②無相應的獎懲制度和考核制度，在工作中干好干壞一個樣、干多干少一個樣，在評比上存在領導定奪、輪流坐莊、內部圈定等暗箱操作。③職工的培訓機會少，難以激發職工的創新能力和創造能力。④缺乏有序的人員交流，即使有人員流動也都是照顧夫妻關系或一些“關系戶”，而并非人盡其才。⑤工資薪酬制度未能形成良好的激勵。

二、現代人力資源管理的特點及優越性

現代人力資源管理是運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。與傳統的人事管理相比有以下特點：①現代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源，既重視以事擇人，也重視為人設事。把人作為資源加以開發，利用和開發人的潛能、激發人的活力，讓員工積極主動地、創造性地開展工作。②現代人力資源管理屬于動態管理，將人力資源作為勞動者自身的財富，重視開發使用，強調人員的整體開發。結合組織目標和個人情況，進行員工的職業生涯規劃，不斷培訓，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，充分發揮個人才能，做到大才大用、小才小用、人盡其才、才盡其用。③現代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多授權，少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。而且現代人力資源管理追求創新性，不斷創新技術方法，完善考核系統、測評系統等科學方法。④現代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制的左右，遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。多為主動開發型，根據組織現狀和未來，有計劃有目標地展開工作。⑤現代人力資源管理上升為決策層，直接參與計劃和決策，為企業的最主要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。人力資源部門對企業人力資源管理起決策支持

作用，他們是人力資源開發與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執行的監督者。

三、傳統人事管理向現代管理轉變的途徑

１． 切實做好人力資源規劃，確保組織在生存發展過程中對人力的需求。在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

①確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

②是組織管理的重要依據。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

③控制人工成本。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是十分重要的。

④人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

⑤有助于調動員工的積極性。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃的主要內容包括：

①晉升規劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

②補充規劃，即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業發展提供充足的準備性人才。

③培訓規劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進行產品專業知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業中這種人才的缺乏。人員的培訓內容包括：第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力；提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務；在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率；高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓；調整規劃，即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配。調整規劃即有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力；工資規劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性強有力的經濟杠桿。

２． 建立高效的分工協作體系。這方面主要做好如下幾項工作：

①工作評價。即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

②工作分析。通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。

③搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。

④工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法。

３． 完善人力資源開發的各項輔助性工作。應做好以下方面內容：

①進行動機性教育，形成并發展適合本企業的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。

②人員的甄選、調整和使用，運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。

③人力資源培訓與開發。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質，開發員工潛在能力，以適應企業發展的需要。人員培訓要注意雙向開發，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。

④建立完善的人員激勵機制，用各種有效的方法去最大限度地調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。首先，要把物質激勵和精神激勵相結合。人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正#65377;”其次，要建立多渠道#65380;多層次的激勵機制，要采取靈活多樣的激勵手段，根據不同的工作#65380;不同的人#65380;不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終#65377;另外，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，而31－45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效益。

管理者應跳出傳統人事管理的誤區，樹立現代人力資源開發與管理的理念，只有當這些體系、機制和工具真正建立起來以后，企業才能從傳統的人事管理轉向現代化的人力資源管理。

（作者單位：陜西延長石油（集團）公司永坪煉油廠）