浪潮“高沖”秘訣

2005年完成一系列大型并購之后，2006年，看似平靜的ERP市場暗流涌動，最為明顯的趨勢是國際軟件巨頭對中國市場的吞食開始由高端逐漸向中低端滲入，而國內軟件廠商領頭羊則向高端沖擊，紛紛于2006年推出高端ERP產品，并從SAP、Oracle手里搶過千萬元大單。

2006年，浪潮ERP確立了“引領高端、專注行業(yè)、突破渠道”的三大戰(zhàn)略，增長率超過51％，邁入了里程碑式的一年，在國際軟件巨頭牢牢把持的高端市場，浪潮ERP如何實現(xiàn)突破？其快速成長的秘訣是什么？近日，浪潮集團高級副總裁王興山與本報執(zhí)行總編輯孫定進行了深入交流。

培育“高基因”

主要觀點

搶占高端市場是ERP市場格局變化和中國軟件企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，高質量客戶需求是ERP廠商自主創(chuàng)新的原動力。浪潮的高端“基因”與市場需求剛好吻合，從而實現(xiàn)了高端市場的爆發(fā)式增長。

孫定: 2006年是國內ERP廠商的“高端突破年”。4月，浪潮以ERP-BI v3.0決策智能系統(tǒng)為代表的高端ERP產品發(fā)布；年底，用友推出了基于IBM WebSphere應用服務器的高端ERP新一代版本NC V5.0。此外，金蝶也在其高端產品線EAS上有諸多動作。ERP廠商頻頻搶占高端市場，這是為什么？

王興山: 搶占高端首先是源于國內ERP市場格局的變化。

2006年，國際ERP廠商開始由高端向低端滲透，它們與國內ERP廠商不同，走的是一條創(chuàng)新應用模式的路子。微軟推出的SaaS（軟件即服務）模式顛覆了中小企業(yè)市場傳統(tǒng)應用模式，這給一向在中低端占有優(yōu)勢的國內ERP廠商帶來了很大的危機感。國際廠商從上往下走，國內廠商的中低端位子也坐不穩(wěn)了，必須向上拓展新的空間，挺進高端。

其次是國內ERP廠商自身的企業(yè)戰(zhàn)略需求。高端和行業(yè)市場是中國ERP自主創(chuàng)新的重要陣地，在高端市場占有一席之地，決定著中國ERP在國內的最終地位和國際競爭力。盡管中國中小企業(yè)有著龐大的市場，不過，要想與國外軟件巨頭抗衡，沒有高端客戶的支持與合作，是很難上升到更高層次的。

搶占高端，要向高度和深度發(fā)展。產品化的提升要上到一定高度，與國際廠商相比，產品成熟度還是我們的弱項，這也是為什么去年大家都把目光放在開發(fā)產品上；深度則是與高端客戶展開深層次合作，我認為，ERP的創(chuàng)新能力很大程度上取決于所服務的客戶，而不完全在于ERP廠商自身，高質量需求的客戶是ERP創(chuàng)新的動力之源。

未來兩三年是國有大型企業(yè)轉型的關鍵期，高端市場仍將持續(xù)火熱，也將是軟件廠商搶占高端的關鍵時期。

孫定: 浪潮ERP去年51%的增長率遠遠高于業(yè)界平均增長水平，其中，貢獻最大的來自于主力高端產品浪潮ERP-GS管理軟件的增長。你認為，浪潮ERP這種高增長得益于什么？

王興山: 2006年對于浪潮ERP來說是具有特殊意義的一年，我們確立了“引領高端、專注行業(yè)、突破渠道”的戰(zhàn)略，向ERP市場高、中、低端全面推進。和國內ERP廠商不同，我們是從上往下走的，這一年，浪潮繼續(xù)擴大了在高端和行業(yè)市場的優(yōu)勢，低端市場也取得了60%的增長率。

當然，對浪潮貢獻最大的產品來自于高端，浪潮與生俱來的高端“基因”與市場增長的需求相吻合，從而實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

與其他從財務軟件起家的ERP廠商不同，浪潮ERP是從做大項目起家的，是在為浪潮硬件客戶服務中慢慢積淀下來的。20多年前，浪潮的硬件客戶大都來自高端行業(yè)，在為他們提供解決方案過程中，浪潮ERP慢慢地從硬件中剝離出來，走上了商品化、產品化的道路，成長為浪潮集團的主營業(yè)務之一。10年前，我們從石油石化行業(yè)起步，定位就是高端。所以，在去年高端市場需求爆發(fā)的時候，浪潮ERP抓住了機會，使積累了10多年的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。

有所為 有所不為

主要觀點

在高端市場與國際廠商相抗衡，不是硬碰硬地血拼，而是要學會找準自己的客戶群，學會有所為、有所不為。

孫定: 盡管今年國內ERP廠商在高端市場上有所突破，但是要撼動國際廠商在高端的地位仍很難。計世資訊數(shù)據顯示，2005年，在高端ERP市場，國外品牌占有率為61%、國內品牌為39%。SAP、Oracle等軟件巨頭在高端行業(yè)擁有幾十年的經驗，產品化及其產品中蘊含的管理模式都很先進。你認為，中國軟件廠商在高端市場的機會在哪里？

王興山: 要占領高端就要學會找準自己的客戶群，浪潮曾經吃過這樣的虧，長年培植的樣板客戶逐漸分化，后來改用國際廠商的ERP產品。這帶給我們一種思考：為什么過了兩三年，原來的客戶就不是我的了呢？關鍵還是沒有細分客戶群。

為了找準浪潮自己的客戶，我們把高端市場劃分為三個世界：一類是對中國本土軟件企業(yè)有著很大機會的行業(yè)，如醫(yī)藥等制造業(yè)和關系到國計民生的糧食、軍工企業(yè)等；二是主要采用國外軟件的集團企業(yè)，如全球集團在中國的分支機構和一些國際化背景很強的企業(yè)，這類企業(yè)的管理模式貼近國際化，更傾向于采用國外軟件，中國軟件企業(yè)在這一世界獲勝的希望很小；三是國產軟件和國外軟件并存的客戶，他們的生產管理采用國外的成熟軟件，集團總部的集團財務、資金管理、全面預算、決策智能等則采用國產軟件，這種你中有我、我中有你的共生方式不是軟件廠商發(fā)明的，而是客戶需求主導的。

從未來3年看，我認為中國高端ERP市場應該劃分為這三個板塊，其中第一塊和第三塊是國內軟件的機會，也是浪潮的機會。

明確了這三大格局，浪潮就要學會有所為、有所不為，凡事不能一網打盡，要學會放棄，學會擁有，我想這大概是我們這幾年最大的感觸了。

孫定: 你所劃分的三大世界很精彩，這也是你多年來在高端市場打拼所積累的寶貴經驗。那么，在你所說的第一和第三大板塊中，國內軟件廠商應該怎么去深耕細作呢？

王興山: ERP就是中國企業(yè)的軟裝備，像國資委所屬的這些中字頭企業(yè)是完全在中國本土成長起來的，它們的軟裝備肯定要基于以前的傳統(tǒng)。現(xiàn)在，國資委對中央直屬企業(yè)的整合力度越來越大，這是國產軟件的機會。如何把握這些機會？要學會把這些高質量的客戶納入到自己的研發(fā)體系中來，與中國高端企業(yè)共同成長。

ERP企業(yè)的創(chuàng)新原動力不是技術而是我們所服務的客戶，SAP的R/3就是與歐美企業(yè)協(xié)同研發(fā)的結果，SAP也是在長期服務并滿足諸多世界500強企業(yè)的過程中，獲取高質量的管理需求，逐步成為世界管理軟件領域領袖的。因此，浪潮創(chuàng)造了客戶協(xié)同研發(fā)模式（CCD），積極地獲取高質量的戰(zhàn)略性客戶，并把戰(zhàn)略性客戶納入到自己的研發(fā)創(chuàng)新體系中，把研發(fā)前移，縮短和客戶間的距離，在滿足客戶需求的過程中提煉精華、吸取營養(yǎng)，獲取ERP創(chuàng)新所需要的管理知識和最佳實踐。現(xiàn)在國務院國資委所屬38%的企業(yè)均采用了浪潮ERP集團管理軟件。

總部ERP

主要觀點

國產軟件的高端突破，就是要走出一條有中國企業(yè)特色的路，總部ERP就是用中國的軟件裝備武裝中國企業(yè)。

孫定: 你剛才特別談到了國資委所屬的中字頭企業(yè)，它們的集團化、國際化步伐將帶動高端ERP市場的新增長，這也是國產軟件的重要機會。那么，這些企業(yè)的需求是什么呢？浪潮的做法又是什么？

王興山: 集團化整合是這些國有大型企業(yè)的主旋律，不只國家在整合，地方也在整合，新成立的集團產業(yè)肩負著很多責任。但是，以前的集團企業(yè)往往存在著“父弱子強”的局面，地方企業(yè)強勢，集團企業(yè)掌控不夠。對于集團企業(yè)來說，關注的可能不是如何生產，而是如何建立一套有效的集團監(jiān)控體系，建立起強大的中央總部，加強對子公司的監(jiān)督管理，從而達到集團內資源的有效調配，實現(xiàn)“大象跳舞”。

對于這些集團企業(yè)來說，ERP概念已經泛化，超越了企業(yè)管理軟件的范圍，成了信息化的代名詞。浪潮把集團總部的信息化需求定義為“總部ERP”。

“總部ERP”解決了一個大問題，即如何利用信息化建立強大的中央總部，放大集團的資源整合力，提高集團的綜合競爭力。

這些國有大型企業(yè)和國外大型企業(yè)的一整套工業(yè)化管理模式不同，是邊走邊學的。信息化橫向鋪開、縱向深入，一邊整合一邊建設，從而形成了中國特色的集團管理，最了解這些需求的不是國外而是中國的軟件廠商。

“總部ERP”也是基于浪潮10多年來與企業(yè)客戶摸爬滾打所總結出來的特殊產品方案。隨著2006年4月浪潮以ERP-BI v3.0決策智能系統(tǒng)為代表的高端ERP新品發(fā)布，浪潮“總部ERP”十大戰(zhàn)略工具均全面推向了市場。

目前，在高端ERP應用領域，中國兵器裝備、魯花集團、大連船舶重工、武鋼集團、美的集團等大型項目已經成功驗收，正是在與這些客戶協(xié)同研發(fā)中，浪潮不斷印證與完善著“總部ERP”的理念。中國軟件業(yè)會隨著這些中國企業(yè)管理水平的提高而長大，中國企業(yè)的強大也會滋生出強大的軟件企業(yè)。

孫定: 你說的這些也讓我們看到了中國軟件業(yè)的未來。這些由本土軟裝備武裝起來的中國企業(yè)，會在全球競爭中扮演越來越重要的角色，一旦中國的本土特色變成全球特色，中國軟件企業(yè)也將實現(xiàn)飛躍。這也是為什么國際軟件廠商危機感越來越強的原因。2006年，本土ERP廠商與國際軟件巨頭不再是硬碰硬的較量，而是在資本合作中暗暗較量。微軟注資浪潮國際兩億元人民幣，在電子政務和ERP方面展開深度合作；SAP以1000萬歐元注資東軟，成為東軟的戰(zhàn)略股東；用友也宣布其ERP-NC管理軟件產品將采用IBM WebSphere應用服務器。在這樣的背景下，浪潮將會怎么做？

王興山: 我們與國際合作，最重要的是學習技術、學習營銷和產品理念，以全球化的視角，把自主創(chuàng)新與國際合作結合起來，這是浪潮與微軟合作一年多來最大的體會。

你說得很對，國內軟件正面臨著高端市場爆發(fā)的關鍵時期，是機會也是挑戰(zhàn)。2006年，浪潮確定了“引領高端、專注行業(yè)、突破渠道”的戰(zhàn)略，經過一年的檢驗，浪潮的戰(zhàn)略已基本到位。接下來，浪潮一定是堅持兩條腿走路，一邊引進技術消化，一邊自主創(chuàng)新，兩個隊伍互相融合，互相支撐，目的很清楚，就是做好浪潮品牌，干好自己的事情。

采訪手記:挑戰(zhàn)仍在前面

從拿下新疆克拉瑪依油田財務軟件大單開始，浪潮ERP就一直給人以“高端”的印象，但王興山一直比較低調。

2005年，“一個浪潮”的整合運動使浪潮“軟硬一體化解決方案提供商”的形象越來越清晰，ERP業(yè)務也被提到前所未有的高度。2005年8月，微軟向浪潮ERP和電子政務注資兩億元人民幣，浪潮ERP也開始受到業(yè)界高度關注，占盡天時、地利、人和。2006年，王興山做出了浪潮ERP史上最大的改變——在以往“引領高端、專注行業(yè)”戰(zhàn)略基礎上首次將“突破渠道”作為戰(zhàn)略核心提出，完成了“引領高端、專注行業(yè)、突破渠道”三大新戰(zhàn)略的確定，至此，浪潮ERP架構基本完成。

2006年是王興山最累的一年，好幾次病倒住進醫(yī)院；2006年又是讓王興山備感欣慰的一年，由于整體架構落地，ERP取得了51%的高增長率。正如王興山所說，浪潮碰上了“好時候”，對高端的堅持與市場爆發(fā)性增長相吻合，渠道開辟也大大拓展了新的空間。

在風云變幻的ERP市場，2006年浪潮交出了滿意的答卷。在競爭越來越慘烈的2007年，浪潮依然面臨嚴峻挑戰(zhàn)：盡管在高端市場有所建樹，浪潮卻依然面臨著渠道的“軟肋”，從財務軟件轉型的用友、金蝶在中低端市場都擁有強大的渠道，這也是銷售額增長的保證。相比之下，浪潮的渠道還顯得較為脆弱。

除了用友、金蝶外，2006年，中小ERP廠商紛紛向互聯(lián)網轉型，以期用新的方式穩(wěn)住在中小企業(yè)的優(yōu)勢。

用友、金蝶優(yōu)勢不減，中小ERP廠商又頻出新招，在中低端ERP市場，原本就不擅長的浪潮仍有硬仗要打。因此，如何能在2007年穩(wěn)住高端優(yōu)勢，并在中低端市場擴大份額，將是浪潮ERP決勝的關鍵。（何源）

總裁感悟:向傳統(tǒng)產業(yè)學習

王興山很愛思考，即使是在最忙碌的2006年，他仍不忘撰寫多篇文章記錄下自己對ERP產業(yè)的理解。在與傳統(tǒng)企業(yè)合作不斷深入的同時，王興山也不斷地從傳統(tǒng)企業(yè)身上反思IT企業(yè)：軟件企業(yè)的毛利收入并不低、盈利能力也不錯，但為什么軟件行業(yè)會普遍感到掙錢難？

“其中很重要的原因就是軟件行業(yè)內部管理普遍很粗放，說到底就是成本控制問題，就是沒有建立起成本意識和費用節(jié)約文化。”王興山說。因此，王興山在浪潮ERP提出并落實的一個觀念是：向傳統(tǒng)產業(yè)學習、向客戶學習。“一是要學習他們的行業(yè)管理知識，二是要學習他們的成本控制意識、方法，學習他們在微薄利潤下生存和發(fā)展的能力。”

浪潮ERP從2002年開始在財務部設立了成本崗位，研究軟件企業(yè)的成本構成要素，在工藝設計、ERP項目實施、管理等環(huán)節(jié)，探索了諸多節(jié)約成本的措施。客戶協(xié)同研發(fā)模式完善了ERP產品，而向傳統(tǒng)企業(yè)學習管理模式更是從深層次上改變了浪潮的“基因”。

“傳統(tǒng)行業(yè)的管理知識和經驗是一個巨大的知識寶庫，是ERP軟件企業(yè)重要的食糧，是促進軟件產業(yè)發(fā)展的原動力和發(fā)動機。”王興山認為，與客戶結成戰(zhàn)略合作關系，向客戶學習，把他們視為最務實、最直接的老師，從傳統(tǒng)企業(yè)身上，浪潮能學習到管理知識和行業(yè)經經驗，能不斷推動知識結構的優(yōu)化與轉移，使浪潮ERP的知識結構和人才結構逐步優(yōu)化，并與“管理軟件、分行業(yè)ERP、咨詢服務”企業(yè)定位相適應。