戴爾刮骨療傷

邁克爾#8226;戴爾重掌帥印，企圖通過“Dell 2.0計劃”重振戴爾雄風。然而，沒有什么靈丹妙藥能使戴爾一夜之間恢復元氣。但倘若戴爾卷土重來，它會更加頑強。

多年以后，當邁克爾#8226;戴爾站在華爾街投資人面前，想起2006年所經歷的種種危難時，仍然會感到不寒而栗。

這是邁克爾#8226;戴爾自1984年創立戴爾公司以來面臨的最嚴峻的考驗: 6位重要高管跳槽到聯想集團; 為了挽回日漸下滑的銷售業績，戴爾在全球掀起了規模空前的降價風暴，導致當季利潤下降50%; 由于筆記本電腦電池有爆炸隱患，戴爾不得不在全球召回430萬塊筆記本電腦電池; 9月至今，戴爾受到美國證券交易委員會的調查。

厄運甚至延續到2007年初。2007年2月，戴爾又遭投資者指控，稱其將收受的10億美元英特爾“回扣”記入利潤，欺騙投資者; 3月，戴爾發布2006年第四季度財務報告，戴爾利潤下滑了33%，臺式機銷售下降了18%。而且，連續兩個季度，戴爾都被惠普趕超，失去了全球PC冠軍的頭銜。迫于華爾街的壓力，戴爾全球CEO羅林斯1月31日引咎辭職，邁克爾#8226;戴爾重掌帥印。

在重新上任的第二天，邁克爾#8226;戴爾給全體員工發了一封長達5000字符的郵件，重新闡述其拯救戴爾的行動計劃——Dell 2.0。戴爾要想重振雄風，需要刮骨療傷。

戴爾為何受到懲罰？

競爭對手已經“師夷長技以制夷”，而戴爾始終沒有對其商業模式進行升級。

戴爾為何麻煩不斷？哈佛大學商學院教授、商業史學家理查德#8226;特德洛教授曾在英特爾總部發表演說時指出: “一個優秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因: 要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時發生。”今天的戴爾即如此。

進而援引之，那些曾經讓戴爾獨步天下的優質基因正受到損傷。比如創新精神，如同今天的Google一樣，戴爾以其天才般的創想建立了直銷模式，并在十數年的時間內幾乎所向披靡。但現在直銷模式不再是其獨門秘訣。雖然戴爾還是一再堅稱:“我們的模式是學不來的，沒辦法復制。”但是事實并非如此，他的競爭對手在仔細研究戴爾直銷之后，“師夷長技以制夷”，而戴爾卻始終沒有對其商業模式進行升級。

而且，曾經身手敏捷的戴爾似乎正在變得“遲鈍”，對市場趨勢的把握不再那么到位。最為明顯的是對消費市場的忽視。目前全球消費市場的市場份額在4成以上，而且因其快速的增長而越來越逼近商用市場的份額，但是戴爾對此反應遲鈍。IDC 分析師Richard Shim說:“戴爾近兩年來不得不面對商用ＰＣ市場下滑的趨勢，其他公司如惠普、蘋果、Ａｃｅｒ利用了消費市場的優勢獲得了良好的發展，而戴爾沒有。” 目前，在消費領域收入僅占戴爾收入１５％，而惠普有55%的業務在消費市場。

更為重要的是，與“直銷模式”同樣重要的“客戶至上”的服務精神，正在被過度的成本壓縮所損害。有專業人士分析認為，戴爾的成本節約戰略使它與消費者之間的關系日漸疏遠。比如，為了降低成本，在其呼叫中心雇用臨時工人，使得其服務質量難以得到保證; 由于客戶支持系統超載，客戶在尋求電話支持時需要較長時間的等待，這引起了很多客戶的投訴和不滿。在某研究機構進行的客戶滿意度調查中，戴爾下降了7個百分點，只是接近而不是高于業界平均水平。

分析人士認為，這些因素導致了戴爾利潤下滑等一系列的危機。“戴爾是否受到了懲罰？確實。但我們會利用機會解決它。”戴爾公司回答。

重重危機之下，戴爾不得不展開了自我拯救行動，這就是“Dell 2.0計劃”。 “Dell 2.0計劃”對公司戰略進行了全面修訂，其核心是“提升服務、擴展產品線、控制成本”。

顯然，“Dell 2.0計劃” 不會令暴躁的董事會成員滿意。這是一項長期而影響深遠的計劃，但董事會成員希望公司立即盈利，重奪近幾年一直下滑的市場份額。 然而，現在已經沒有什么靈丹妙藥能使得戴爾一夜之間恢復元氣。有分析師認為，邁克爾#8226;戴爾和公司的當務之急是對公司做一個徹底的評估，找出哪些措施可行，哪些不可行。

圖為戴爾和惠普最近一年的股價比較，戴爾股價跌了20%，惠普卻漲了20%。

從“獨腳獸”到“雙腿走路”

并不是要戴爾顛覆其直銷模式，而是應該給其單腿站立的直銷模式再加上一條腿，因為今天的戴爾已經是巨無霸型企業，獨立難支。

戴爾對自己動手術首先要面對的是曾經立下赫赫戰功的“直銷模式”。

十幾年來，直銷模式是戴爾的精神和靈魂。但是今天，戴爾直銷模式受到前所未有的質疑。Raymond James的分析師Brian G.Alexander指出，戴爾直銷模式應該重新評估，“戴爾也許必須要考慮利用多種銷售渠道的戰略了，這樣才能抓住不斷增長的市場所帶來的機遇。”

戴爾對于直銷模式的堅持，在很多人看來是因為固執甚至是偏執。現在的問題是，并不是要戴爾顛覆其直銷模式，而是應該給其單腿站立的直銷模式再加上一條腿，因為今天的戴爾已經是巨無霸型企業，獨立難支。

戴爾85%的營收來自于企業和政府部門，同消費市場相比，這一市場的增長速度要慢得多。個人消費者希望在購買之前切實地體驗一下電腦，而戴爾產品卻不在商店零售，切斷了這條與消費者連接的管道。相反，競爭對手惠普與Best Buy、Circuit City等全球零售商建立了廣泛的關系，這使惠普在向消費者用戶出售PC方面比戴爾處于更有利的地位。

實際上，從戴爾中國對于直銷模式的種種表述來看，戴爾對于直銷模式的修正一直都在繼續，只是過于謹慎、過于緩慢。

2005年之前，戴爾對渠道商持排斥和冷漠的態度，并在任何場合都堅持，“戴爾是直銷，戴爾沒有渠道合作伙伴”; 但是在2005年戴爾中國區總裁麥大偉上臺以后，戴爾對外有所保留地表示，“如果有少數的客戶需要從系統集成商中購買產品，戴爾也會滿足客戶需求。”戴爾有限度地承認了渠道合作伙伴的地位。

戴爾現在甚至嘗試增加其零售渠道。戴爾在全美開設了170多家展示店，2006年，戴爾的第一個專賣店在美國的達拉斯開張，位于紐約Westchester County的第二家店也計劃在3月份底前開門營業。而在中國，目前已在重慶、上海、北京等地開設了體驗店。

盡管戴爾開始了實際的行動，但它仍然公開聲稱“堅持直銷模式”，關于營銷模式的改革并非Dell 2.0的內容。是繼續試探性地投入還是大規模地建立零售店？要大力殺進以經銷商為主的消費市場，渠道政策如何進行？如何去駕馭直銷和零售兩套不同的營銷體系？邁克爾#8226;戴爾并沒有向外界給出清晰的回答。也許他還沒有想好，這一刀是否要砍下來。

把失去的客戶贏回來

導致客戶滿意度下降的重要原因是，戴爾過度地壓縮成本。

“他們在自己的心口上捅了一刀。” 一家洛杉磯的咨詢公司Odyssey的CEO，Nick Donatiello說，客戶滿意度下降使戴爾雪上加霜。隨著顧客滿意度的下滑，以前戴爾的忠實用戶開始轉向其他銷售商，戴爾正在不可避免地失去一些用戶。

分析人士認為，導致客戶滿意度下降的重要原因是，戴爾過度壓縮成本。值得慶幸的是，戴爾已經在試圖改正服務和支持上的問題。公司已經增加投入1.5億美元用于提升客戶體驗。通過增加客服專員，美國客戶的平均等待時間已從9分鐘降至3分鐘。此外，公司已將電話轉接數減少了超過30%，首次通話故障解決率增加了20%。在剛剛公布的2006密歇根大學調查中，戴爾的分數也顯著增加。現在，戴爾僅次于蘋果，排名第二，比對手惠普高7分。

另外，由于沒有按照客戶的需求及早采用AMD服務器，使得戴爾流失了一部分客戶。美國Rackspace公司每月購買1000臺新服務器，在2006年之前只購買戴爾的產品。但由于戴爾遲遲不提供更加節能的AMD處理器產品，他們開始同時購買惠普的產品。戴爾吸取了這個教訓。2006年年中，戴爾結束了22年獨家供應商局面，在服務器、筆記本電腦等中采用AMD處理器。今年2月2日，邁克爾#8226;戴爾稱將完善雙處理器供貨商的戰略。

戴爾產品設計風格似乎也不再符合消費者的審美趣味。戴爾最近做的一個品牌調查顯示，消費者用“無聊”二字來形容戴爾。Monitor集團的資深技術產業戰略咨詢師Chris Meyer說，戴爾產品只能滿足人類基本的“溫飽”需求。而惠普產品越來越時尚。2005年全球工業設計獎大賽（IDEAS）中，惠普公司榮獲5項大獎名列榜首。戴爾本人也承認: “我們太重視價格因素了，而沒有強調客戶關系、用戶化和體驗。”

為了贏得客戶的青睞，戴爾必須更加努力地滿足個人電腦用戶的要求。2月2日，邁克爾#8226;戴爾寫給員工的公開信中明確表示，“產品團隊將縮短設計周期、提升速度和產品創新/設計，為客戶創造與眾不同的價值。”

有分析師預計，“戴爾的變化將從2007年中期開始，將像惠普一樣，使自己的電腦更加時尚亮麗。他們將更加注重如何使產品更吸引人。”

但戴爾要重新贏回客戶，需要花費更多的時間和精力，因為已經離開的顧客不會體驗到新的服務。

擴張！擴張！

對于個人消費者業務，大幅度的縮減規模是一個失誤。

2003年，戴爾電腦更名為戴爾公司，表明其實施多元化戰略的決心; 2005年戴爾豪情萬丈地提出了一個遠景，即未來四五年時間內，實現年收入800億元的目標。戴爾開始涉足包括PC、服務器、存儲設備、路由器、交換機、投影機、打印機、掌上電腦、服務、甚至手機和電視等業務領域。

幾年下來，雖然戴爾把攤子鋪得很大，但PC仍然是戴爾的核心業務和主要收入來源。這使得戴爾不得不修訂其發展戰略:“重點明確，戰略清晰。”在“Dell 2.0計劃”中，邁克爾#8226;戴爾開始進行業務收縮和聚焦，并以商用PC為主擴張到消費市場和高端的企業級市場。

邁克爾#8226;戴爾首先檢討了對消費市場和新興市場的忽視:“對于個人消費者業務，大幅度縮減規模是一個失誤。”2月18日， 邁克爾#8226;戴爾請來了摩托羅拉移動設備部門高官羅納德.加里奎斯(Ronald Garriques)出任全球消費部門總裁。加里奎斯的強項是消費領域營銷和產品設計。在他的任期之內，摩托羅拉移動設備部門的銷售額由100億美元增至280億美元。從最近加盟者的經歷看，戴爾將加大對消費市場的投入。此外，戴爾還拓展中小企業業務和服務業務。

消費市場固然增長很快，但以服務器、存儲為主的企業級產品市場仍是戴爾未來戰略中的重點和利潤的主要來源。這可從2006年3月邁克爾#8226;戴爾訪華所說的看出來，“我們第一重點是繼續擴充企業市場，服務器、存儲和服務市場，然后擴充外設市場，比如打印機、投影儀和手持設備。但是目前，要著力擴張企業級市場，這是主要的利潤來源。”

但是戴爾拓展企業級市場需要在品牌、解決方案能力等方面取得突破。在這一市場，IBM和惠普都是戴爾最大的敵人。IBM可以提供從產品方案到服務的一體化解決方案; 惠普把自己定位成為IT平臺提供和管理廠商，他們在企業客戶中都已經牢固樹立起了可靠的“企業級形象”。雖然戴爾也試圖從PC供應商向企業解決方案提供商轉變，但這樣的轉變不可能一蹴而就; 而且戴爾在向企業提供全面的解決方案上，需要大力加強其軟件和技術研發，這也需要大的投入。戴爾似乎已經意識到這一點，他說: “我們將建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識產權來建立競爭優勢。”

邁克爾#8226;戴爾也看到了新興市場的商機。有分析師預測，從現在到2010年，80%的個人電腦銷量將來自中國、印度、巴西等發展中國家。戴爾說: “在新興的市場上，我們將采取新的方法，推出新的產品。”

能否拯救戴爾？

別指望戴爾會在一夜之間發生翻天覆地的變化。但一些戴爾的競爭者們擔心，戴爾卷土重來后會更加頑強。

邁克爾#8226;戴爾的回歸使得投資者和顧客對戴爾重拾希望。Technology Business Research的分析師說: “我們希望Dell先生能繼續推進公司的Dell 2.0 計劃。這項計劃旨在解決公司目前的問題，比如強化顧客支持，以及重新實現收入和利潤的高增長。”

更令人欣慰的是，2.0戰略不再只是戴爾一個人的戰役，他正在構建一個更加多元化的團隊。在其12人的核心團隊中，有來自旭電公司的生產部門主管Mike Cannon，服務部門主管Steve Schuckenbrock來自Electronic Data Systems，首席財務官Donald Carty來自美洲航空，這些優秀人才的加入將會為戴爾大翻身建立一個有效的框架。

然而，戴爾公司想立刻重返全球PC業冠軍寶座并非易事，戴爾面臨著嚴峻的長期挑戰。首先，公司不可能重演20世紀90年代的增長奇跡——戴爾的銷售額從1991年的5.46億美元上漲到2005年的560億美元的收入，如今的戴爾規模太大，奇跡不可能再發生。

更嚴峻的考驗是，在整個PC增長放緩的前提下，行業面臨更加激烈的競爭。正在復興的惠普將會對戴爾造成壓力。惠普公司總裁兼CEO馬克#8226;赫德最近不無自豪地說: “好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”如今的惠普不再是那個身體虛弱的巨人，它的穩健正在變得強壯而可怕。在中國市場，戴爾將面臨著聯想、方正等廠商更加猛烈的“搶、逼、圍”。

競爭者是兇猛的，戴爾顯然意識到這一艱難。他在給員工的公開信中說: “未來的幾個季度，我們還會面臨很多挑戰。我們不是一夕之間到達這里，我們也不會一夕之間糾正所有的問題。”他表示，“我們在思維方面會更大膽，在行動方面會更迅速。”

鏈接：“Dell 2.0計劃”核心要素

■立刻縮減非核心業務，重新確定優先發展的業務，實施聚焦戰略。

■在產品研發上，戴爾將縮短設計周期，轉向ODM（原始設計制造商）模式，并確保產品質量等。

■將更加重視利潤與回報，在成本控制方面決不退縮，并創造新的獲利來源。