“漲”聲一片中小酒企如何應對？

漲，漲，漲。統計顯示，在今年過去的8、9月中，企業、老百姓幾乎是在一片“漲”聲中艱難度過的。2007年1~7月份的單月CPI（居民消費價格指數）同比漲幅分別為：2.2%、2.7%、3.3%、3%、3.4%、4.4%、5.6%。特別是8月份CPI同比高漲6.5%，為今年過去月份最高漲幅，連續４個月創出新高，增幅也創近11年來的新高。

無論是處于上游的原材料、能源、動力購進價格，工業品出廠價格，還是處于下游的居民消費價格，前8個月均處于連續上漲態勢，而原材料、能源、動力等的逼漲，直接后果就是加劇資源的搶奪、緊漲，乃至全線短缺。

為此，央行極為罕見地舉出重拳，一年內連續5次加息、7次提高法定存款準備金利率、發行2萬億國債、大幅減免利息稅，以有力防止流動資金過剩，抑制物價全面上漲和通貨過度膨脹。

時下對于大多數企業來說，物價上漲的壓力與難題讓企業倍受煎熬，困境逼臨。生產成本的日益上漲，資源的緊張匱缺，造成企業利潤的不斷降低，擠壓著企業的生存空間。對于資本并不充裕的中小酒企來說，這種擠壓將會導致致命的窒息：國內中小酒企的生產能力不強，市場規模不大，經營利潤低，資金鏈脆弱，而國內CPI連續8個月飆升，已經跨越了嚴重物價上漲的警戒線—在這個時候，中小酒企如不能積極應對渡過難關，則必然引起企業利潤持續下滑，造成虧損乃至倒閉。

我國中小酒企近年來所面臨的物價上漲壓力與經營困難，從深層分析，實際上是資源不足、體制不順、觀念落伍和管理薄弱的并發癥。因此面對未來可能出現的挑戰與危機，應該認真反思了：中小酒企應如何面對物價、資源、環境和發展的各種問題，如何面對未來？中小酒企如何依靠有限的自身資源，化解物價上漲、資源匱乏等多重壓力，以最小的資源、環境和資金的代價屹立于市場而不敗，并發展壯大？

這些都嚴峻考問國內每個中小酒企—我們應難機制在哪里？如何強化優化中小酒企的應對危機的機制？中小酒企未來戰略如何正確抉擇？

節支降耗，提高競爭力

面對激烈的市場競爭，物價上漲的壓力，中小酒企必須強化管理，節支降耗，緊緊牽住成本“牛鼻子”，挖潛增效，最大限度地減少物價上漲、資源緊張之下的負面效應。①減員增效，降低企業人力成本；②增強生產能力，提高設備的運轉及完好率；③降低原材料、煤、油、電等原燃料的噸耗量，提高產出比；④增加原燃料、備品備件使用的反饋程序，提高易損、易磨件的使用壽命；⑤提高廢物的回收、利用率。

以山東景芝釀酒企業為例。面對競爭、物價上漲的雙重炙烤，為渡過難關，景芝運用“分解術”，動員全員來“挖”錢，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的市場競爭機制。企業各車間、部門之間變成“市場”上的買賣關系，都必須互相通過企業內部銀行結算。如此，車間與車間，部門與部門，工序與工序之間，為了“自己”的成本利益就要“精打細算”，“逼”出“小家子氣”。他們還成立財務管理結算中心，使分廠、車間都建立成本綜合分析制度，整個生產成本、管理費用一降再降；同時企業員工從身邊的小事做起，節約一張紙、一度電、一滴水、一滴油、一粒米、一塊煤……僅原、輔材料一項半年就節支五六百萬元。

同時嚴峻的物價、資源形勢也要求今后中小酒企在研究制訂的企業發展規劃、確定產業重大項目時，必須把資源節約、降低消耗作為一條不可逾越的“硬杠杠”，必須充分考慮企業的資源承受能力和涵養、接續能力。

實行“陽光工程”，降低采購成本

采購指導思想、舉措和制度決定企業采購成本性比價、數量規模，最終影響企業經營成本、資源利用率，可減少因物價上漲過快、資源匱乏給企業造成重大的沖擊，因此有效實行陽光采購降低采購成本是減緩物價上漲沖擊、規避資源危機的一個有效舉措。

主要舉措為改過去的定點采購為招標采購，建立價格信息網絡，對所有購原料、燃料和輔料進行比質比價，同樣貨物比質量，同樣質量比價格，同樣價格比信譽，真正做到貨比三家。

今年以來，由于原料、輔料、能源、運輸等四個環節提價，使啤酒的生產成本驟升了10％以上。上游漲價，殃及下游制造企業。眾多啤酒廠家在經歷了多年的價格大戰之后，已將生產成本一降再降，利潤微乎其微，逼近了極限，處于微利狀態。如果生產成本繼續大幅度上漲，那么將吃掉啤酒生產的利潤，使眾多啤酒企業效益下降，甚至面臨著虧損局面。

金威啤酒多年來就開始全面推行“陽光工程”，在采購原材料、燃料、設備等方面，實行“公開、公平、公正”的招投標政策，不管是以前還是現在都成功化解了物價上漲的壓力與資源匱缺的危機。

近幾年，金威成功對8個品種23個規格的原材料、包裝材料進行了公開招標，在業內外產生了巨大的震動。當年，采購成本同比下降了4000萬元，以后每年同比都有下降，大大緩解因物缺價漲所帶來的嚴峻市場形勢。

完善提價策略，避免競品乘虛而入

面對漲聲一片，中小酒企首選一個主要策略就是產品“跟漲”。但如何漲、漲得有效，卻得講藝術講策略。目前產品提價可用三種漲法：

⑴硬漲。即不改變產品的品質、成分、含量、包裝等屬性下跟隨著市場形勢直接提價。這種方式之所以稱“硬漲”，是因對消費者來說，這種提價似乎缺乏“合情理由、充分依據”，是企業要轉嫁成本，易使消費者產生反感和抵制情緒，以致使消費者“移情別戀”到其他品牌，從而讓競品有可能乘虛而入搶占市場空間。

⑵軟漲。即通過改變產品部分或全部的功能、包裝、品質等，提高產品的附加值情況下變相提價。這種“軟漲”，表現在消費者不盡了解產品的包裝、成本構成而使提價后的產品價格變得不透明，雖然產品有一些屬性發生了改變，但仍會使顧客有“理由”默認、忽略和接受提高后的價格，認為“物有所值”，對產品的認同、需求不會發生較大的改變，從而最大程度地防止競品乘虛而入。如酒水食品業利用加大包裝容量或買一贈一或連環抽獎等手段來提價。

⑶暗漲。這種“暗漲”是以改變工藝配方或實施減量不減價等方式來隱性提價，即事先未告知顧客的情況下悄然地改變產品材料的構成，或適當減少產品包裝容量，以有效保持產品整體形象，減少市場的阻力，避免競品的沖擊。比如在一定程度上不影響產品品質的前提下，用略為便宜的原料代替原來的中高檔原料，比如八寶粥的原料小紅豆漲價了，但大紅豆比小紅豆便宜不少，企業可適當地添加大紅豆的使用量或直接用大紅豆，以減少成本費用，而消費者一般難于發覺。同樣，啤酒原料也可由進口麥改為國產麥，以降低成本。再如，某品牌“冰紅茶”將“直桶”型包裝改變為時尚的“細腰”型包裝，容量由原來的500毫升悄然減至為460毫升，但售價維持不變，銷量依舊火爆，成功達到了降耗保價的目的。

在非常之期，軟漲應常用，暗漲配合著用，硬漲要慎用。

提價固然是重要的競爭手段，但提價之后，產品的品牌、品質、服務等方面依然不可忽視。

整合產品，發展中高檔產品

為何知名品牌、大型企業面對物價的每次“突漲大漲”，能按兵不動，勝似閑庭信步，而一些中小酒企卻茫然無措？就因知名品牌、大型企業的“高價厚利”足以使自己過得很滋潤，而不被為要不要漲那兩三毛錢而“悉數吊死”。目前國內多數中小酒企的高檔產品所占產銷的比例不足20%，易受諸如漲價之類的影響而風聲鶴唳，血氣全無。

在品牌戰略指導下的產品結構調整無疑是如今中小酒企在物價上漲威壓之下的一個解決途徑。從產品結構的調整中獲得抵御物價上漲的動力，增加企業資本盈利能力，已是中小酒企當務之急。因此，中小酒企應加強產品的整合營銷，加快調整優化企業產品結構，提升一部分低端產品的價格，砍掉持續虧損銷售的產品，使品牌形象得到一定提升，同時盡可能保持中、高端產品價格的穩定，努力發展中高檔產品，把中高檔產品產銷比例提高到一個新高度，通過高中低檔產品組合體系鞏固搶占市場份額，以彌補單一的價格競爭力的不足，維護主流消費人群對品牌的忠誠度，提升產品整體競爭力。

同時，中小酒企必須大力發展高新技術的新產品、項目、第三產業，限制高耗能、高耗材、高耗水的產品、項目發展，堅決淘汰浪費資源、污染環境的落后工藝、技術、設備和產品。

加強原材料儲備機制，提高資源儲備期

中小酒企應對物價上漲、能源的困境、加強風險抵御能力的一個有效步驟就是要加強原材料儲備工作。目前國內企業原材料、燃料儲備期一般僅有3個月，中小酒企更短，而像百威、可口可樂這種跨國企業其儲備期均在15個月以上，這使它們在面對原料、燃料的“斷奶”、漲價往往能從容不迫，游刃有余。國內中小酒企原料儲備薄弱除跟企業風險意識不足有關外，還跟它們倉儲、運輸、物流等設施落后大有關系。因此，擴大采購渠道，適當提前購買，拉長原料儲備期，提高原料儲備量，改進物流配套設施，對于減弱通貨膨脹、資源危機給中小酒企所帶來的采購壓力、成本增長，增強市場風險抵御能力，就顯得重要。

當然，存貨增長會帶來資金成本的增長，中小酒企要尋找一個合適的平衡點。

完善風險預警機制，提高抵御力

時下大多數中小酒企情報信息建設發展緩慢，目光短淺，信息滯后，技術薄弱，缺少風險意識，許多企業把情報活動、風險預警活動看為可有可無、無足輕重。據統計，國內9成以上的中小酒企沒有建立快捷高效的風險預警機制，沒有自己專門應對各種經營風險的預警情報部門，面對諸如物價上漲、資源匱缺、環境污染、公關危機等瞬息萬變的市場形勢，往往茫然無措，勿促應戰，結果可想而知。

企業預警機制由意識、制度和機構三部分組成。中小酒企應從思想上高度重視，加緊籌建重在“預警、處警”的責任部門如信息部、情報部、公關部乃至危機管理小組，隨時洞察市場動態，及時把握行業發展趨勢，“有急必察，有難必報，有警必處，處而必勝”，知己知彼，把資源短缺、物價上漲等各種困難、危機消滅在萌芽狀態之中，盡量使風險降低最低程度，增強企業抵御風險能力，才能百戰不殆。中小酒企應把企業經營預警期提前拉長二三年，才能最終有備無患。

多元化經營，分散風險

把雞蛋都放在同一個籃子里，風險就很大，但如果把雞蛋分放在不同個籃子里，那風險將大為降低。這對中小酒企尤其如此，即使是一些看起來龐然大物一般的大型企業，因其大也脆弱不堪。因此面對諸多急劇變化的不良不確定的市場因素，中小酒企在做專做強同時，可適時適度轉型，實行二元化或多元化經營，以此適應復雜多變的環境、分散經營風險、提高經濟運行質量是有重大必要和意義的。

比如，如今燕京正努力調整產品結構，整合品牌優勢資源，跳出“酒”字做文章，采取多條腿走路辦法，目前已從利潤率較低的單一啤酒產業，發展到飲料、生物、食品、農產品深加工、證券等領域，從而可把原料、燃料等價格上漲因素轉嫁到不同的市場、消費者身上，加強自己市場競爭力和吸引力，成功地實現經濟戰略轉移。這對中小酒企也頗有借鑒意義。

困難與希望并存，挑戰與機遇同在。面對物價上漲的壓力，資源匱缺的困境，現在是中小酒企必須及早對未來資源戰略作出正確抉擇的時候了。只要未雨綢繆積極應對，中小酒企必定能渡過難關迎來勝利！