大決戰(zhàn)

營(yíng)銷(xiāo)模式合適的才是最好的

中國(guó)地域的特殊性，決定了在中國(guó)幻想憑著一種營(yíng)銷(xiāo)模式就能包打天下的方式注定是錯(cuò)誤的。在中國(guó)啤酒行業(yè)初始發(fā)展階段，一些外資啤酒品牌之所以投資建廠落戶(hù)到中國(guó)后，“沉沙折戟”，大敗而歸，就源自于他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道的多元性、復(fù)雜性缺乏研究，結(jié)果造成他們直銷(xiāo)模式運(yùn)營(yíng)成本的無(wú)限擴(kuò)大，最后是“花錢(qián)不落好”，巨大的市場(chǎng)投入“打了水漂”，也算是花錢(qián)買(mǎi)了教訓(xùn)，但這卻為他們?nèi)蘸笃放葡鲁痢⑶老鲁粒瑥亩贫ǔ龈舆m合中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略打下了很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，因?yàn)橐胝碱I(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，就必須要充分地考慮到營(yíng)銷(xiāo)渠道、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平等巨大差異。

為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域消費(fèi)特征，在品牌模式打造方面，跨國(guó)公司致力于打造本土化的大眾品牌，從而使產(chǎn)品的層次、價(jià)格、口味更加符合中國(guó)消費(fèi)者的需求，讓中國(guó)的消費(fèi)者在滿足了身份、地位等這些心理需求外，也能滿足他們對(duì)于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的產(chǎn)品功能需求。根據(jù)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的消費(fèi)水平，為了爭(zhēng)奪更大的目標(biāo)消費(fèi)群，他們甚至“放下尊貴”，走“平民化”的路線，推出一些能夠讓普通消費(fèi)者都能消費(fèi)得起的中低檔的外資啤酒品牌，比如，生力推出“威樂(lè)”、百威推出“百迪”，從而讓這些“中國(guó)化”的產(chǎn)品能夠“走入尋常百姓家”，更加貼進(jìn)中國(guó)的市場(chǎng)與消費(fèi)者。在渠道及營(yíng)銷(xiāo)模式方面，跨國(guó)品牌也開(kāi)始改變?cè)瓉?lái)較為單一的直銷(xiāo)模式，而是結(jié)合中國(guó)的區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際，采取了省級(jí)代理、地級(jí)代理以及直分銷(xiāo)相結(jié)合的運(yùn)作模式，同時(shí)，嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)產(chǎn)品“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)優(yōu)利潤(rùn)”的方式，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求遴選適合他們的經(jīng)銷(xiāo)商，比如，百威啤酒對(duì)于竄貨者，最高可以處罰20萬(wàn)元。通過(guò)這種嚴(yán)管重罰，確保廠商共同利益。此外，為了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)啤酒企業(yè)國(guó)際品牌形象本土化，他們還堅(jiān)持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌傳播策略方面，“百威”為了向中國(guó)人民祝賀傳統(tǒng)的新春佳節(jié)，特意制作了一則中國(guó)本土化的廣告，新穎的創(chuàng)意，精美而幽默的畫(huà)面，配合上“百尺竿頭更進(jìn)步，威風(fēng)八面又一年”的廣告詞，將“百威”兩個(gè)字巧妙地嵌入中國(guó)傳統(tǒng)的對(duì)聯(lián)中。片中多處采用中國(guó)名勝古跡和現(xiàn)代標(biāo)志性建筑，還有中國(guó)喜慶的大鼓。百威正是利用中國(guó)傳統(tǒng)的文化與中國(guó)消費(fèi)者溝通，以拉近與消費(fèi)者的心理距離。而“力波啤酒”則通過(guò)塑造本土品牌形象“上海男人”，扭轉(zhuǎn)與市場(chǎng)第一品牌“三得利”的劣勢(shì)，成功地提升了力波啤酒的市場(chǎng)覆蓋率及占有率。

作為國(guó)內(nèi)品牌，青島啤酒也許是中國(guó)啤酒行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的“集大成者”。啤酒消費(fèi)有七個(gè)層級(jí)，分別是：解渴、活躍氣氛、口感、舒暢、身份、性格、品味，而青島啤酒所采用的“三位一體”營(yíng)銷(xiāo)模式就是這種充分挖掘消費(fèi)者需求與體驗(yàn)的“心靈洞察者”。此模式就是“將產(chǎn)品銷(xiāo)售、品牌傳播、消費(fèi)者體驗(yàn)三種競(jìng)爭(zhēng)手段結(jié)合運(yùn)用，三個(gè)組成部分相互支持、相互促進(jìn)，不可分割”。但 “三位一體”的核心卻是體驗(yàn)，通過(guò)將產(chǎn)品本身、品牌主張和文化訴求有機(jī)地結(jié)合在一起，向消費(fèi)者傳達(dá)青啤“激情成就夢(mèng)想”的品牌主張，從而實(shí)現(xiàn)從“我生產(chǎn)什么消費(fèi)者就喝什么”到“消費(fèi)者想喝什么我就生產(chǎn)什么”的轉(zhuǎn)變。正如其總裁金志國(guó)所說(shuō)的：“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)，首先不是要研究消費(fèi)者的行為，而是要研究消費(fèi)者的心理，存在于消費(fèi)者心中的價(jià)值，才是真正的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值。消費(fèi)者是否確切知道該產(chǎn)品與其他品牌的差異不重要，他們作出消費(fèi)決定的依據(jù)是對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)知。”

同時(shí)，在多年的市場(chǎng)操作當(dāng)中，青島啤酒還廣泛采用“直分銷(xiāo)渠道模式”，它的最突出的特點(diǎn)，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一個(gè)不變的規(guī)則，那就是不論采用哪種模式，都必須將渠道始終控制在自己手中。比如，青島啤酒采取的“門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù)”，即從廠門(mén)到店門(mén)送貨上門(mén)，一站式的服務(wù)；“地毯式轟炸”，即在鋪貨當(dāng)中，不放過(guò)任何一個(gè)售賣(mài)啤酒的銷(xiāo)售點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全方位、無(wú)空白覆蓋。通過(guò)這種方式，從而能夠?qū)η馈?duì)市場(chǎng)“明察秋毫”，掌握細(xì)節(jié)，將市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)、話語(yǔ)權(quán)牢牢掌握在自己手里。同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際，青島啤酒還能夠具體問(wèn)題具體分析，采取多元化的復(fù)合渠道模式。比如，根據(jù)各地區(qū)、各市場(chǎng)的不同情況，各個(gè)分廠的渠道方式可以多樣化。甚至可以采取“直供＋深度分銷(xiāo)”之模式，在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷(xiāo)售，在適合經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的區(qū)域交給分銷(xiāo)商分銷(xiāo)，在經(jīng)銷(xiāo)商不愿做的區(qū)域，先由青啤做前期開(kāi)發(fā)，成熟后再交給分銷(xiāo)商分銷(xiāo)。甚至在華南，青啤還“入鄉(xiāng)隨俗”，遵循了適合當(dāng)?shù)氐姆制奉?lèi)“大客戶(hù)代理制”。從而借助這種靈活的方式，以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)的特殊性、差異性。

在營(yíng)銷(xiāo)模式品牌塑造方面，華潤(rùn)雪花啤酒一直倡導(dǎo)“親民性”，以與消費(fèi)者建立情感上的內(nèi)在聯(lián)系，通過(guò)講述“成長(zhǎng)的故事”，舉行征文活動(dòng)，贊助諸如“探源長(zhǎng)江之旅”公益活動(dòng)等，以與消費(fèi)者搭建起心靈溝通的平臺(tái)，借此擴(kuò)大與塑造雪花啤酒這個(gè)全國(guó)品牌的知名度與影響力。在渠道模式方面，華潤(rùn)采取的是比較系統(tǒng)全面的分銷(xiāo)體系，尤其在渠道終端運(yùn)作方面較為強(qiáng)勢(shì)，它包括以下八個(gè)方面：①銷(xiāo)售顧問(wèn)：能夠快速建立一支服務(wù)于各級(jí)渠道商的分銷(xiāo)隊(duì)伍，能夠方便快捷地將產(chǎn)品分銷(xiāo)到各類(lèi)終端，能夠最大限度地縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者見(jiàn)面的時(shí)間，增大產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。②系統(tǒng)執(zhí)行：打造銷(xiāo)售隊(duì)伍、經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的執(zhí)行力，能夠?qū)Ψ咒N(xiāo)工作很好地予以宣傳貫徹和實(shí)施，并在駕馭、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)中高效運(yùn)作。③培訓(xùn)機(jī)制：建立一整套適合市場(chǎng)運(yùn)作模式的培訓(xùn)體系，能夠?qū)︿N(xiāo)售環(huán)節(jié)的每一層級(jí)的人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，包括經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)員、終端人員等，通過(guò)制定專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)制度、規(guī)范，全面提升銷(xiāo)售力。④考核體系：考核決定營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，通過(guò)科學(xué)、合理而靈活的考核系統(tǒng)以及執(zhí)行到位，確保分銷(xiāo)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。⑤分銷(xiāo)流程：制定產(chǎn)品分銷(xiāo)流程，完善配送職能，確保產(chǎn)品流快速、順暢，保證產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)、到位。⑥管理工具：完善相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分類(lèi)、終端建檔、庫(kù)存報(bào)表、拜訪路線、拜訪技巧等，規(guī)范銷(xiāo)售人員的日常工作行為，使其制度化。⑦業(yè)務(wù)管理：合理職能與定位，分級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)下屬及客戶(hù)實(shí)施管理。⑧銷(xiāo)售隊(duì)伍設(shè)置：合理制定經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍、廠家銷(xiāo)售隊(duì)伍設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，明確相關(guān)的組織來(lái)實(shí)施管理和保障職能。通過(guò)以上八個(gè)方面來(lái)全面保障分銷(xiāo)工作的順利實(shí)施，使其一氣呵成，難以撼動(dòng)。在實(shí)施購(gòu)并后的資源整合方面，為了確保“融合”后的經(jīng)銷(xiāo)商與營(yíng)銷(xiāo)員兩支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)一致，華潤(rùn)啤酒還大力推行統(tǒng)一的架構(gòu)組織、流程規(guī)范、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保證市場(chǎng)運(yùn)作的步調(diào)一致，盡力規(guī)避內(nèi)部資源消耗，從而讓華潤(rùn)啤酒能夠“同仇敵愾，一致對(duì)外”。

在營(yíng)銷(xiāo)模式上，燕京啤酒同青島啤酒一樣采取了“分銷(xiāo)+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把營(yíng)銷(xiāo)細(xì)分到產(chǎn)品上，這種近似“走街串巷叫賣(mài)”的方式，卻能夠很好地把產(chǎn)品直接送到終端。而作為行業(yè)四強(qiáng)的金星啤酒，則是根據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略定位深度分銷(xiāo)、深度協(xié)銷(xiāo)“雙管齊下”，從而既兼顧了區(qū)域差異及市場(chǎng)實(shí)際，又有力地保證了其對(duì)市場(chǎng)的掌控力度。而珠江啤酒則固守基地市場(chǎng)，開(kāi)展廠家主導(dǎo)下的密集分銷(xiāo)，通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”，強(qiáng)化終端管理與服務(wù)能力，來(lái)最大限度地?fù)屨际袌?chǎng)的制高點(diǎn)。

值得一提的是，在以上啤酒巨頭的營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)模式方面，青島、華潤(rùn)以及燕京，都采取了事業(yè)部制，以給市場(chǎng)運(yùn)作帶來(lái)較大的自主權(quán)，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。而金星啤酒則采取了產(chǎn)銷(xiāo)分離，在所在廠成立銷(xiāo)售公司之方式，使銷(xiāo)售“獨(dú)立”出來(lái)，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧；而珠江啤酒則采取大區(qū)制，下設(shè)管理部，管理部是市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)，從而能夠讓銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理兩條線平行發(fā)展。但不論采取哪種方式，其營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)都是根據(jù)渠道模式設(shè)置，而與其相匹配的，以對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作提供相應(yīng)的組織支持。

啤酒巨頭們對(duì)市場(chǎng)的“無(wú)空隙覆蓋”以及“通路精耕”，特別是對(duì)現(xiàn)飲終端渠道（酒店、餐館等）的“封鎖”，對(duì)于行業(yè)的影響是巨大而深刻的，它給國(guó)內(nèi)的一些中小啤酒企業(yè)甚至帶來(lái)了致命的打擊。這種幾近“殘酷”的競(jìng)爭(zhēng)排他方式，讓這些中小啤酒廠家舉步維艱，“雪上加霜”，生存和騰挪的空間越來(lái)越小。當(dāng)然，這也引起了他們的強(qiáng)烈反抗與抵制，2006年，紛紛揚(yáng)揚(yáng)而驚擾國(guó)內(nèi)啤酒界的“涉嫌最大商業(yè)賄賂案”的華潤(rùn)與重啤“斗嘴”，其實(shí)就是這種沖突和矛盾爆發(fā)的最直接體現(xiàn)，也已引起了國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的思考和反省，即在當(dāng)前法律法規(guī)日漸完善的情況下，國(guó)內(nèi)的啤酒企業(yè)應(yīng)該怎樣來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)的“潛規(guī)則”到底還能不能行得通？

營(yíng)銷(xiāo)無(wú)定式，適合的才是最好的。各啤酒巨頭戰(zhàn)略不同，所在的區(qū)域環(huán)境不同，企業(yè)的自身資源配置不同，以及組織管理能力的不同，因此，也就決定了營(yíng)銷(xiāo)模式的不同。其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)模式最直接的對(duì)象，應(yīng)該是渠道商和消費(fèi)者，而他們才是這種模式優(yōu)劣的最終的“裁判”。

體育營(yíng)銷(xiāo)一種值得博弈的“貴族游戲”

體育營(yíng)銷(xiāo)，尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，是近年來(lái)國(guó)內(nèi)外啤酒巨頭所廣泛關(guān)注、看好并爭(zhēng)搶的對(duì)象，體育營(yíng)銷(xiāo)獨(dú)特的與消費(fèi)者的溝通方式，可以讓消費(fèi)者瞬間認(rèn)知并接受產(chǎn)品品牌。也正是這種魅力展現(xiàn)，所以，各啤酒巨頭們摩拳擦掌，旨在通過(guò)借助體育營(yíng)銷(xiāo)，圖謀更大的市場(chǎng)份額以及更高的品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度。

以百威啤酒為代表的跨國(guó)品牌無(wú)疑是體育營(yíng)銷(xiāo)的深度研究者，他們通過(guò)贊助各種體育賽事，不斷地將品牌形象深入人心，與目標(biāo)消費(fèi)群形成一種心理上的共鳴。比如，百威啤酒將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在25~35歲的男性，他們喜歡時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)，考慮到目標(biāo)定位的一致性，百威不遺余力地贊助了世界杯、甲A、高校聯(lián)賽、社區(qū)足球活動(dòng)等，讓球員以及消費(fèi)者能夠感受到百威是與他們?cè)谝黄鸬模M(jìn)而喜歡上這個(gè)啤酒品牌。目前，百威已是國(guó)際奧委會(huì)國(guó)際啤酒贊助商，并成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一的國(guó)際啤酒贊助商。

作為國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)，早在2003年，青島啤酒就通過(guò)贊助首屆廈門(mén)馬拉松賽的方式，成功塑造了“大白鯊”這支中檔產(chǎn)品形象，在行業(yè)以及市場(chǎng)引起了不小的轟動(dòng)。2006年青島啤酒被指定為都靈冬奧會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)正式國(guó)內(nèi)啤酒，并在當(dāng)?shù)嘏e行了一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。這些大型體育賽事為青島啤酒的體育營(yíng)銷(xiāo)提供了廣闊的施展天地以及操練的“演武臺(tái)”，也讓青島啤酒的體育營(yíng)銷(xiāo)觀念日漸走向成熟。2006年，青啤將其定位為奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的起始年，并公布了為期三年的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：在未來(lái)兩到三年內(nèi)，青啤將堅(jiān)持“全民奧運(yùn)”。

在青島啤酒公布奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的同一天，燕京宣布在全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略全面啟動(dòng)。提出了“感動(dòng)世界、超越夢(mèng)想”的品牌主張，并高調(diào)打出了“新北京、新奧運(yùn)、新燕京”的口號(hào)。同時(shí)，燕京還大力贊助中國(guó)女排，不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)消費(fèi)群，以贏取更佳的口碑宣傳效果。在體育營(yíng)銷(xiāo)操作過(guò)程中，很多大品牌往往熱衷擠熱門(mén)，但燕京啤酒集團(tuán)—這家有著中國(guó)啤酒“貴族血統(tǒng)”的巨頭卻有著自己獨(dú)特的“體育贊助觀”。他們沒(méi)有去爭(zhēng)奪國(guó)際奧委會(huì)全球贊助商的桂冠，也沒(méi)有參與到熱火朝天的F1賽事中，而選擇了較低一級(jí)的贊助類(lèi)別：把廣告做到NBA休斯敦火箭隊(duì)的主場(chǎng)。燕京不肯錯(cuò)過(guò)北京奧運(yùn)會(huì)，但卻沒(méi)有花費(fèi)血本，以天價(jià)來(lái)獲得國(guó)際奧委會(huì)的全球贊助商，而是將目標(biāo)定為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商。在操盤(pán)體育營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，燕京啤酒更多地是考慮自己的實(shí)際，不盲目投入和攀比，并力爭(zhēng)最大化的投入產(chǎn)出比。就是這種“換個(gè)角度你就是第一”的做法，同樣讓燕京啤酒達(dá)到了“柳暗花明又一村”的效果。

無(wú)獨(dú)有偶。2006年5月中旬，華潤(rùn)雪花公布了未來(lái)三年雪花啤酒的一個(gè)品牌策略，并提出了一個(gè)全新的名詞—“非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)策略”，通過(guò)支持勇闖天涯活動(dòng)，贊助與支持探源長(zhǎng)江之旅，讓人們?cè)凇案惺荜?yáng)光，感受生命的壯美，讓心與自然融為一體”的同時(shí)，讓華潤(rùn)雪花啤酒成為了“啤酒愛(ài)好者正式合作伙伴”，華潤(rùn)啤酒通過(guò)劍走偏鋒，創(chuàng)造了一個(gè)“非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”的概念，通過(guò)此概念，華潤(rùn)雪花啤酒把奧運(yùn)參與者分成兩部分，一部分是本身參與奧運(yùn)會(huì)的人，另一部分是觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。實(shí)際上所有商家都在盡量吸引和抓住后者，但雪花喊出了這個(gè)口號(hào)，無(wú)形當(dāng)中就把燕京和青啤推向了只支持奧運(yùn)會(huì)的角度，而把自己“區(qū)隔”為關(guān)注觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。華潤(rùn)雪花的“非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”一時(shí)成為啤酒行業(yè)街頭巷尾議論的焦點(diǎn)。

金星啤酒近年來(lái)也對(duì)體育營(yíng)銷(xiāo)大為關(guān)注，其在全國(guó)舉行的一些大型促銷(xiāo)活動(dòng)，常常與體育聯(lián)系起來(lái)，借勢(shì)塑造和提升品牌形象。比如，2006年，金星啤酒配合新產(chǎn)品上市，針對(duì)德國(guó)世界杯，重磅投入近7000萬(wàn)元，在央視多個(gè)頻道進(jìn)行大力度的宣傳，同時(shí)，在地面舉行了“激情歐洲游”活動(dòng)，讓金星2006年重頭產(chǎn)品“新一代”在市場(chǎng)上光芒四射，大放異彩。2007年，金星啤酒又投入300萬(wàn)元，邀請(qǐng)?jiān)醒腚娨暸_(tái)體育頻道主持人黃健翔做形象代言人，并擬計(jì)劃投入一億元，在包括央視在內(nèi)的電視、紙質(zhì)、戶(hù)外媒體等進(jìn)行大規(guī)模宣傳，從而借助體育名人效應(yīng)，吸引更多的消費(fèi)者關(guān)注，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間心理的交流與互通。

諸多啤酒巨頭，為何熱衷體育營(yíng)銷(xiāo)？其實(shí)，體育營(yíng)銷(xiāo)作為一種文化現(xiàn)象，也是一種精神的象征，更是一種心理的寄托。借此載體，它可以在心理上與消費(fèi)者激起共鳴，況且，作為啤酒的主流消費(fèi)人群，恰恰是這些熱愛(ài)新生事物，喜歡個(gè)性張揚(yáng)的中青年人，從而符合啤酒企業(yè)產(chǎn)品的定位。不論是青島、燕京的“奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”，還是華潤(rùn)啤酒的“非奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)”，抑或是金星啤酒企業(yè)的“體育名人效應(yīng)”，其目的無(wú)非是通過(guò)依托體育活動(dòng)，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，使體育文化與品牌文化水乳交融，形成自己的特有品牌文化，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次，借機(jī)拉伸產(chǎn)品形象。時(shí)尚、健康、積極、充滿活力是體育精神的體現(xiàn)，也是體育文化與啤酒品牌精神的完美結(jié)合。這也就是為什么那么多啤酒品牌熱衷體育營(yíng)銷(xiāo)尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，體育營(yíng)銷(xiāo)更是“貴族營(yíng)銷(xiāo)”。“有心無(wú)錢(qián)莫進(jìn)來(lái)”的進(jìn)入門(mén)檻，還是讓很多的中小啤酒企業(yè)“望洋興嘆”，而只能結(jié)合自己的實(shí)際狀況，去贊助或舉辦一些與體育有關(guān)的促銷(xiāo)或公益活動(dòng)等，借機(jī)擴(kuò)大自己的知名度，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間的“聯(lián)動(dòng)”與“互動(dòng)”。