適者生存

每到年根，又是進出口經(jīng)理們盤店賬面、制訂新的戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)頭。審視2007年的外貿(mào)環(huán)境及未來走勢不難發(fā)現(xiàn)，中國經(jīng)濟在疑問中實現(xiàn)著高速增長。當下，勞動力和原材料成本上升擠壓企業(yè)盈利，中國制造幾乎在全球范圍內(nèi)陷入“質(zhì)量危機”，人民幣升值、出口退稅率下調(diào)、美國經(jīng)濟衰退風險可能引發(fā)出口沖擊。

回顧一年來，宏觀調(diào)控的累積效應正逐步顯現(xiàn)，隨著時間的推移，這種影響更加明顯。瑞凱國際總經(jīng)理謝江平對此深有感觸，“我們就像溫水里煮的青蛙，出口退稅率下調(diào)、勞動力和原材料成本上漲、人民幣升值，就像三堆柴燒著我們這些中小出口企業(yè)?！彪m然產(chǎn)品漲價幅度在3％左右，但是人工成本差不多翻了一番，能源、原材料也大幅漲價；出口退稅每下調(diào)2％～6％，就給企業(yè)增加2％～4％的生產(chǎn)成本，加上人民幣升值，又增加2％的成本，最終大幅度削減了企業(yè)的利潤空間。“一年算下來，至少有200萬美元被蒸發(fā)掉了。”

艱難的外貿(mào)環(huán)境，使中國出口正在經(jīng)歷一次鳳凰涅磐似的大洗牌。本期封面報道《適者生存》，提醒外貿(mào)企業(yè)要認清大勢，盡早跳出習以為常的“溫水”，運用打造新的外貿(mào)價值鏈、擴大融資渠道、預防海外欠款等手段，創(chuàng)新外貿(mào)生存方式。

外貿(mào)公司：順勢打造新的價值鏈——訪中國機械設備進出口總公司副總裁 焦捍洲

岳小月 高曉欣

人民幣升值、出口退稅調(diào)低，以及中國制成品成本上漲，導致外貿(mào)公司的利潤空間大幅縮水，對出口造成很大的影響。提起這些，大部分外貿(mào)經(jīng)理多是一臉無奈。能夠代表外貿(mào)公司走向的大型傳統(tǒng)外貿(mào)公司又是怎樣一番感受呢?記者走訪了CMEC(中國機械設備進出口總公司)。國際貿(mào)易是CMEC的主業(yè)，提到這些不利因素，CMEC焦捍洲副總裁還補充了一項“利率的不斷調(diào)高”，因為在外貿(mào)公司，銀行貸款在貿(mào)易流動資金周轉(zhuǎn)中還是需要的。

焦捍洲表示能夠理解國家外貿(mào)政策的調(diào)整。他認為，政策變化將有利于調(diào)整出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和層次。從長遠來看，更有利于優(yōu)勝劣汰。CMEC將這些變化作為契機，逐漸轉(zhuǎn)變貿(mào)易增長方式，實施價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略，打造新的外貿(mào)價值鏈，使公司不僅能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還能提供各種增值服務，促進公司向復合型的供應商轉(zhuǎn)換，縱深拓展公司的生存空間?！拔磥磉€是比較看好的?！?/p>

推行大客戶管理

作為一家有著深厚外貿(mào)傳統(tǒng)的公司，CMEC單機出口業(yè)務經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一定的經(jīng)營規(guī)模、利潤水平和管理模式，這是能夠不被外界變化撼動的實力，也是能夠長袖善舞的基礎。所以CMEC把開發(fā)的重點放在大客戶、大市場和大宗產(chǎn)品上，并延長供應鏈的服務，形成規(guī)模效益。

2007年6月，CMEC和全球第三大的意大利國家電力公司(ENEL)簽署了1億美元的智能遠控電能表的供貨合同。首次中標是在2001年，開創(chuàng)了高科技電子產(chǎn)品向發(fā)達國家規(guī)模出口的先河，目前累計供貨量超過1200萬只，總額達到3.8億美元，產(chǎn)品種類也有最初的單一型號發(fā)展到煤氣表、計算機十余個產(chǎn)品。產(chǎn)品不僅覆蓋意大利，還利用IBM的銷售渠道，把市場延伸到了荷蘭、西班牙、捷克等歐洲國家。而作為供貨聯(lián)合體的深圳長城開發(fā)科技有限公司是從事電子產(chǎn)品加工的專業(yè)公司，也是深圳、香港上市的大型企業(yè)。這樣的強強聯(lián)合，確保了項目的順利執(zhí)行。同時合作中建立起的共識，使CMEC又躋身ENEL公司輸電產(chǎn)品全球采購計劃中的供應商行列，并相繼在變壓器、中低壓電纜等產(chǎn)品的招標中中標。

焦捍洲表示，爭取上述電能表項目，也是看中了它高科技含量的特色。在今后，CMEC按照國家宏觀政策的引導，把出口產(chǎn)品調(diào)整為附加值和技術(shù)含量較高的工業(yè)制品、零部件和工作母機，逐步減少甚至是放棄附加值低的產(chǎn)品。

實施關(guān)聯(lián)性擴張

表面來看外貿(mào)公司商業(yè)模式極其簡單：外貿(mào)公司在供應鏈中處于一個中間環(huán)節(jié)，前端是經(jīng)銷商，后端為供應商，前端和后端都是獨立的公司或組織在操作。所以經(jīng)銷商與供應商是外貿(mào)公司供應鏈中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。焦捍洲說，如果外貿(mào)公司只站在自身的角度上考慮效益最火化，以壓低供應商價格為目標，是“竭澤而漁”的做法。

外貿(mào)公司應認識到自身的兩個優(yōu)勢：一是長期積累的信息資源，也就是多年合作的供應商群和國外客戶群，外貿(mào)公司了解工廠的基本情況，包括生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)、管理水平，交貨效率，熟悉客戶要求和運作習慣，二是外貿(mào)公司多年經(jīng)營中培育的有國際貿(mào)易經(jīng)驗和熟悉產(chǎn)品的專業(yè)人才，他們既懂得貿(mào)易規(guī)則，能克服語言障礙與國外客戶交流，又熟悉工廠情況，能夠根據(jù)外方的要求，按一種中國人能夠接受的理念灌輸給國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，起到關(guān)鍵的橋梁作用，從而實現(xiàn)供需信息有效傳遞。

CMEM也正是充分利用這兩大優(yōu)勢，來鞏固公司在價值鏈中的地位，積極向兩端關(guān)聯(lián)性擴張。例如選擇合作時間比較長、信譽比較好的工廠，進行資產(chǎn)投入，以資產(chǎn)為紐帶形成利益共同體，實際上就是作為CMEC的生產(chǎn)基地。然后同國外客戶一起對工廠進行全方位的培訓和改造，—點一滴地調(diào)整。通過1一3年細致艱苦的工作，使工廠全面提升設備性能、管理水平、理念、標準等，從而也會脫離國內(nèi)低層次競爭的處境，增強對CMEM的依賴性。共同的愿景、共同的目標，在此基礎上建立起供應鏈整體的利益觀。

此外，焦捍洲稱，在另一端，CMEC也考慮收購國外的一些品牌渠道來銷售CMEC的產(chǎn)品，雖然還沒有嘗試但已有初步的想法。

從供應鏈的角度看，外貿(mào)公司要加強同國內(nèi)外客戶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，鞏固自己在供應鏈中的地位。并進一步融入客戶企業(yè)的價值鏈運行中，幫助實現(xiàn)產(chǎn)品的增值，提高供應鏈的整體競爭能力。

建立優(yōu)質(zhì)供應商網(wǎng)絡

經(jīng)濟全球化實現(xiàn)了世界資源的最優(yōu)配置，為各國最大限度地擺脫資源和市場的束縛提供了條件，加速了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素的流動?？鐕緸榱藴p少成本，提高競爭力，把增加中國的采購作為一項重要的競爭戰(zhàn)略。而這也給外貿(mào)公司帶來難得的機遇。

美國PH礦山機械公司是壘球最大的露天礦山機械設備企業(yè)。雖然全球礦產(chǎn)資源緊張給他們帶來了巨大的商機，但礦山設備的市場競爭也在不斷加劇，而要保持較高的凈利潤率，必須以更低的成本服務于全球市場，于是決定在中國建立全面的供應鏈和更廣泛的機械產(chǎn)品供應商。CMEC成為了PH礦山機械公司在華采購業(yè)務的獨家授權(quán)供應商。CMEC按照鋼板、鑄造和鍛造三大考察對象分別對國內(nèi)的供應商進行了深度挖掘，從有關(guān)行業(yè)協(xié)會、展會等幾十種途徑中找出4200家國內(nèi)潛在供貨商。之后按照外商提供的產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量要求對供應商進行大規(guī)模“海選”。最終，有6家鋼板供應商、15家鍛件供應商、16家鑄件供應商被定位為考察對象。目前已完成首件生產(chǎn)工作。CMEC通過與PH簽署“在華采購戰(zhàn)略協(xié)議”，不僅每年可獲得2000萬美元的采購合同，更重要的是建立起優(yōu)質(zhì)的供應商網(wǎng)絡。

這種合作是基于大公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，不是短線的買賣生意，焦捍洲說一般要經(jīng)過兩三年反復論證，客戶對中國未來可能發(fā)生的風險早有預測和準備。匯率調(diào)整對方能接受，因為他的匯率底線按5元算，可能還會有充足的利潤空間。當然，這種合作，供應商網(wǎng)絡的建設及完善就顯得尤為重要，以最小的成本為客戶提供最大的價值和最好的管理，在提高客戶滿意度的同時，提高整個供應鏈的效率，為鏈上所有方帶來效益。

鎖定銷售毛利潤較高的市場和產(chǎn)品

如果以10年的跨度看，焦捍洲說CMEC基本沒什么老客戶。CMEC過去比較傳統(tǒng)的市場在東南亞一帶，金融危機后開始反思，認識到東南亞一惜金融環(huán)境較差，市場本身容量有限，決定放棄。從地區(qū)來講，現(xiàn)在CMEC基本劃定了3個區(qū)域，歐盟、北美和產(chǎn)油國。競爭門檻越低競爭也就越激烈，焦捍洲說要打造與CMEC自身能力相吻合的一片藍海。

焦捍洲表示，CMEC避開經(jīng)營利潤低、條件苛刻、風險大的最終消費品。在目前的情況下，CMEC不能再像開雜貨鋪一樣什么都做，而是根據(jù)人力資源的配置，下設若干子公司，根據(jù)自己對行業(yè)和市場的了解程度，把優(yōu)勢資源集中到一種或幾種產(chǎn)品的經(jīng)營上，實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。有所為有所不為，也是打造有競爭力供應鏈的基點。

盡管外貿(mào)市場環(huán)境的變動在2007凸顯，給外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展帶來困擾，但這并非僅僅是2007年要面對的問題，它會對外貿(mào)企業(yè)帶來深遠的影響。CMEC供應鏈還在構(gòu)建，價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略還在探討和嘗試。但從其足跡已隱約可見，外貿(mào)企業(yè)的未來定位，很可能是專業(yè)的跨國供應鏈管理商，可能將在世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和管理整個產(chǎn)業(yè)供應鏈。