成為ＧＭ全球采購(gòu)的出色一環(huán)

通用汽車公司(簡(jiǎn)稱GM)創(chuàng)建于1896年，是世界上最大的汽車公司之一，年工業(yè)總產(chǎn)值超過(guò)1000億美元，年生產(chǎn)各類型汽車。800多萬(wàn)輛，總部位于美國(guó)汽車城底特律。其雇員達(dá)80余萬(wàn)人，分布在世界40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

目前，GM最重要的市場(chǎng)還是北美，占其全球銷售額的25％，占北美汽車市場(chǎng)份額的40％。GM的一些熱門車型在北美很暢銷，如Silverado。另外，通用皮卡，SUV及中型車的銷售勢(shì)頭在北美市場(chǎng)也非常強(qiáng)勁。

在亞太，歐洲和拉美地區(qū)，GM的銷售業(yè)績(jī)也非常出色，2007年第3季度數(shù)據(jù)顯示，GM在這些地區(qū)的銷售增長(zhǎng)幅度平均達(dá)17％。其中，俄羅斯、巴西市場(chǎng)尤為出色，俄羅斯市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)甚至達(dá)75％，包括Astra、Corsa、SAAB9-3在內(nèi)的車型深受當(dāng)?shù)鼐用裣矏邸?/p>

自2003年以來(lái)，GM的銷售增長(zhǎng)一直超過(guò)行業(yè)增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)2007年銷售量與2001年相比將有150％的增長(zhǎng)，其中，中國(guó)、印度、俄羅斯、土耳其增長(zhǎng)速度最快，均超過(guò)100％。11個(gè)新興市場(chǎng)銷售額占2007年GM全球銷售的25％。

這一切與GM完善、高效的全球采購(gòu)供應(yīng)鏈密不可分。就像GM負(fù)責(zé)壘球采購(gòu)及供應(yīng)鏈副總裁Bo Andersson先生所說(shuō)，“我要對(duì)包括中國(guó)供應(yīng)商在內(nèi)的GM壘球供應(yīng)商表示感謝。”預(yù)計(jì)，GM2007全球采購(gòu)量在860億美元左右。

1992年之前，GM并未實(shí)行全球采購(gòu)戰(zhàn)略，只是在北美設(shè)立了27家采購(gòu)機(jī)構(gòu)。1992-1997年，GM北美總部開始向全球采購(gòu)過(guò)渡，通過(guò)十幾年的努力，GM已經(jīng)逐步建立了完善的壘球采購(gòu)體系。

目前，GM在壘球共有3200家零部件供應(yīng)商，119個(gè)全球創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，每年為GM提供160000種零件，僅物流一項(xiàng)，每年直接支出就達(dá)72億美元，壘球物料采購(gòu)平均每年高達(dá)890億美元。

在全球采購(gòu)中與GM一起成長(zhǎng)

目前各大跨國(guó)汽車公司產(chǎn)品自制率都在30％左右，福特為38％，豐田為22％，GM為30％。整車制造商越來(lái)越傾向于掌握幾種關(guān)鍵汽車零部件的生產(chǎn)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的一般性汽車零部件在全球范圍比較選擇，利用壘球資源實(shí)行全球采購(gòu)。全球采購(gòu)已經(jīng)成為汽車企業(yè)迅速提高競(jìng)爭(zhēng)力的一條捷徑，使企業(yè)能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得共同發(fā)展的空間。

“GM的壘球供應(yīng)鏈?zhǔn)呛虶M一塊成長(zhǎng)的。”Andersson先生認(rèn)為，這對(duì)GM和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都非常重要，供應(yīng)商必須與GM一起進(jìn)步，善于抓住時(shí)機(jī)。Andersson先生用了中國(guó)一個(gè)很時(shí)髦的詞語(yǔ)——“與時(shí)俱進(jìn)”。他說(shuō)：“供應(yīng)商必須和GM一起，保持目前和將來(lái)步伐的一致性，把最好的產(chǎn)品展現(xiàn)在消費(fèi)者面前。”

怎樣才能成為GM的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商?Andersson先生認(rèn)為，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商應(yīng)該具備出色的企業(yè)文化背景，即所謂的超級(jí)文化，并具有一流的組織能力和不斷進(jìn)步的勇氣。作為一名優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，必須明確自身應(yīng)該關(guān)注的目標(biāo)，擁有突破性的技術(shù)革新能力和良好的項(xiàng)目執(zhí)行能力，在快速反應(yīng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且與配套企業(yè)形成良好的合作循環(huán)。“GM需要供應(yīng)商為它創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)，供應(yīng)商也應(yīng)為自己創(chuàng)造價(jià)值。”

注重對(duì)質(zhì)量和成本的監(jiān)控和整合。GM每年從全球采購(gòu)數(shù)百億美元的零部件，這些使GM汽車在成本上保持優(yōu)勢(shì)，但這一切是以質(zhì)量為保證的。因?yàn)樯a(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品不僅是消費(fèi)者的需求，也是企業(yè)在同行業(yè)中確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

在GM全球采購(gòu)策略中，企業(yè)規(guī)模并不是他們關(guān)注的重點(diǎn)。Andersson先生說(shuō)：“GM選擇供應(yīng)商不僅僅關(guān)注企業(yè)的當(dāng)前規(guī)模，我們更看重企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量及發(fā)展?jié)摿ΑＪ聦?shí)上，對(duì)于那些中小企業(yè)我們往往很感興趣，因?yàn)樗麄儠?huì)很快成長(zhǎng)起來(lái)，成為GM壘球供應(yīng)鏈中的出色一環(huán)。”

作為GM中國(guó)地區(qū)最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商之一——上海代美公司(其主要為GM提供太陽(yáng)能蓄電池和轉(zhuǎn)向盤，每年約500萬(wàn)件)，合作之初并不是一家很大的公司，但是他們管理出色，并且技術(shù)先進(jìn)。通過(guò)與GM合作1年之后，已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

GM全球采購(gòu)流程

在組織結(jié)構(gòu)上，GM目前大約有5000名員工(美國(guó)本部500名覆蓋全球40個(gè)國(guó)家)，專門從事管理、監(jiān)控整個(gè)供應(yīng)鏈采購(gòu)工作，進(jìn)行一系列的指示下達(dá)和人力資源、財(cái)務(wù)資源管理，以及后續(xù)跟蹤調(diào)查及質(zhì)量保證，實(shí)現(xiàn)GM全球供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

在建立全球供應(yīng)鏈時(shí)，GM往往傾向于挑選當(dāng)?shù)毓?yīng)商為其提供供應(yīng)鏈支持。選擇當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供所有零部件、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的好處是，生產(chǎn)商可以集中精力關(guān)注生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量，而不必為跨國(guó)界的零部件運(yùn)輸和不同匯率的貨幣而分散精力。這使供應(yīng)商與GM得以建立一種更加穩(wěn)定的信任關(guān)系。

在選擇供應(yīng)商方面，GM采用一種無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的方式。所有供應(yīng)商統(tǒng)一參加招投標(biāo)，統(tǒng)一評(píng)估，不僅看報(bào)價(jià)，更要視其企業(yè)表現(xiàn)出的潛力。首先由質(zhì)量部門和工程部門對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估完后確定潛在供應(yīng)商名單，然后發(fā)出標(biāo)書，回標(biāo)后再進(jìn)行評(píng)估，并分頭進(jìn)行談判，然后再最終作出決定。

在采購(gòu)方式上，GM所有采購(gòu)活動(dòng)均實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化，即由供應(yīng)商在網(wǎng)上提出申請(qǐng)，所有的審批程序都在網(wǎng)上完成，在轉(zhuǎn)入采購(gòu)部門處理之后，采購(gòu)活動(dòng)在計(jì)算機(jī)上也都能得以反映。作為采購(gòu)部經(jīng)理的義務(wù)是審核整個(gè)過(guò)程是否符合要求，價(jià)格是否可以接受。在這一嚴(yán)格程序下，采購(gòu)結(jié)果中的人為因素影響和不規(guī)范操作幾乎為零。

在質(zhì)量控制方面，GM對(duì)其全球供應(yīng)商采取一整套的質(zhì)量評(píng)估體系。如在倉(cāng)庫(kù)物料布置過(guò)程中，GM要求先進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的零部件必須先交付生產(chǎn)線使用，這樣， R發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題可以及時(shí)糾正。如果供應(yīng)商沒有采取這一方式，就會(huì)被認(rèn)為質(zhì)量管理不合格。GM有一本評(píng)估清單，其中有幾十項(xiàng)類似的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其全球供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。就像Andersson先生說(shuō)的，“關(guān)注質(zhì)量是GM和所有消費(fèi)者的共同選擇。”

中國(guó)供應(yīng)商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

短短4年，GM壘球有一百多個(gè)供應(yīng)商來(lái)自中國(guó)。每年從中國(guó)進(jìn)口2億多個(gè)零部件，平均每個(gè)月200075件。2007年，GM在中國(guó)共簽約198家供應(yīng)商，其中，上海是GM在中國(guó)的重要產(chǎn)品供應(yīng)地，那里有113家GM供應(yīng)商，北京地區(qū)有4l家，廣州地區(qū)44家。

Andersson先生表示，GM要力爭(zhēng)成為第一個(gè)在中國(guó)銷售量超過(guò)100萬(wàn)輛的汽車公司。從目前情況看GM在中國(guó)市場(chǎng)保持了一個(gè)非常好的領(lǐng)先態(tài)勢(shì)。

中國(guó)在勞動(dòng)力成本上相對(duì)于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)對(duì)包括GM在內(nèi)的全球汽車制造商都有著極大誘惑。如果能對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行良好培訓(xùn)，提升單位勞動(dòng)力生產(chǎn)效率，中國(guó)供應(yīng)商低成本優(yōu)勢(shì)還能得到進(jìn)一步挖掘。但同時(shí)，Andersson先生也指出，中國(guó)供應(yīng)商還有很多方面需要進(jìn)一步提升。

首先，在成本控制方面。成本不僅是勞動(dòng)力成本，還有便利成本、材料成本等多項(xiàng)因素，在這些方面，中國(guó)供應(yīng)商還有提升空間。并且，隨著一些低勞動(dòng)力成本國(guó)家的成長(zhǎng)，如印度、越南，中國(guó)在勞動(dòng)力成本方面的優(yōu)勢(shì)已不再明顯。

另外，在質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈控制方面，與韓國(guó)等國(guó)家企業(yè)相比，中國(guó)供應(yīng)商還存在一定差距。