海爾電腦：危險的歧途

過度追求成功的思維，其實是中國企業焦慮癥的表現。在焦慮癥的掌控下，企業容易步入發展的歧途。今日的海爾電腦，正受到焦慮癥的重迫，一步步邁向一條危險的歧途——

在過年的2006年中國電腦業市場中，隨著市場需求的井噴式增長，許多本土電腦品牌迅速崛起，方正、海爾、神州、TCL、七喜等品牌均獲得不俗的表現。在其中，一向弱小無聞的海爾電腦所表現頻頻大動作，更是令業界矚目：當所有OEM廠商都開始倒戈AMD時，海爾卻“獨孤一劍”高調宣稱自己堅定支持英特爾；在英特爾推出酷睿、微軟推出VISTA之時，在所有主流電腦廠商尚未有所動作之時，海爾不惜砸入巨資，啟動龐大的宣傳攻勢，宣揚自己的產品都是基于酷睿或VISTA的“首發”，以吸引消費者關注。

多年來，電腦業務的黯淡無光一直是海爾集團的心頭之痛。從2002年慘敗而退再到2006年高調復出，海爾電腦已經經歷了三進二出的歷程，這在中國所有電腦廠商中也是絕無僅有的。當海爾電腦在再次進入到這個熟悉又陌生的中國電腦市場時，其決策者所考慮的重點便是選擇什么樣的營銷策略讓自己異軍突起。而作為行業的勢力弱小者與跟隨者，對海爾電腦而言最佳的市場策略似乎便是“越位”——打破一切市場條框、逾越所有營銷規則，所有策略指向產品銷售、銷售利潤的提升。

危險的品牌宣傳“大躍進”

2007年1月20日，山東的張先生在青島臺東國美家電商場購買了海爾W66G筆記本電腦，在宣傳手冊上注明該電腦配置為酷睿雙核、獨立顯卡、具備“五合一讀卡器”。

在購機后的一周后，張先生準備使用這款筆記本作為賣點之一極力宣傳推介的“五合一讀卡器”時卻發現了問題，他使用了筆記本宣傳折頁和說明書內明確說明可以使用的存儲卡之一的MSpro卡時，反復操作均無反應，根本讀不出來任何數據，無奈便給售后服務電話4006－999－999詢問。后海爾青島3C服務中心讓其帶著筆記本到服務中心去檢修。海爾電腦的維修員工對筆記本檢查之后，告訴張先生的檢查結論是：筆記本沒有問題，至于“五合一讀卡器”要使用的話，必須另購一個SD卡的轉換器方可使用，并進一步解釋說：所謂“五合一”是指可以讀五種卡的內部數據格式而不是五種卡都可以用，也就是說“五合一讀卡器”其實是一個虛有的概念。

制造虛無概念、或者以虛當實的宣傳手法，在中國電腦行業可謂層出不窮。與海爾電腦一樣，神州筆記本同樣深陷品牌宣傳“大躍進”的陷阱之中。

2006年11月7日，國內首起“假迅馳”訴訟案開庭。原告方消費者稱自己花錢買到的帶有迅馳“蝴蝶”標簽和開機LOGO的神舟筆記本電腦根本不具備迅馳功能，由此起訴神舟電腦宣傳欺詐?！凹傺格Y”事件的曝光，使得神州電腦的形象大受影響，同時電腦廠商這種虛假宣傳手法也受到諸多消費者的關注。

在中國電腦行業一向都是以越位作為主要市場策略。神州以低價為噱頭，而海爾則以爭先應用新技術而主調，從酷睿2全球首發、VISTA電腦全球首發到夸大產品的功能，海爾品牌宣傳的“大躍進”思維已經使得海爾步上了一條錯誤的道路。企業的品牌與產品的美譽度來自于長期的積累，而不是躍起式的虛假宣傳?；蛟S企業就在過份炒作之時，危機的種子已經悄然埋下。中國市場向來不缺乏傳奇，但通常沒有太好的結果。

危險的“輝煌”挖角

海爾移動計算機事業部總經理方純松曾高調對外宣布，海爾電腦近期將從各界挖來50名專業人士擔任渠道、技術與服務等部門的中高層管理人員。而就在不久前，同方高管集體投奔海爾，再次引起業界關注。至此，中國二三線的電腦廠商中，幾乎全部被海爾染過指，能挖的人全部一古腦統收進海爾電腦之中。

與其他企業針對性很強的挖角行為不同的是，海爾的挖角并不是針對特定的職位需求而采取行動，而是不分東西南北，只要為對手工作的人才，通通挖過來為己所用。其目的再明確不過：一是吸收大批人才加速企業發展，二是挖走對手骨干，給對手沉重的打擊。

這種做法危險之處就在于如此大批來自不同利益對手的人才到位，能否在短時間內被統一價值觀與行為？企業內部復雜權力之爭如何平衡？這批空降軍在海爾電腦新架構中能否發揮出原有的能力？這正是外界普遍對海爾的挖角策略質疑之處——海爾用比別人提供更好的待遇來吸引專業人才，以提供更多的資源來籠絡渠道商。但是海爾電腦目前仍在靠集團輸血，而眾所周知，主業是空調、洗衣機等家電類產業的海爾集團獲利能力有逐年下降之趨勢，長此以往，海爾有多少資源來支撐？這種“市場靠資源來砸，銷售靠資源來換”的做法能撐多久？

危險的多元化擴張之路

海爾一向是中國企業中多元化的先鋒。海爾首席執行官張瑞敏曾經說過：“海爾對工作要求是‘豐田’式的，即努力使產品適應各種不同的消費需求。”于是，為了“努力使產品適應各種不同的消費需求”，海爾過分的透支了這句話本身的含義，它四處征戰，不僅跨產品作戰，還跨行業作戰，這不像是一個有著長遠目標的海爾的作為。

海爾的多元化之路充滿了坎坷。

電風扇：當1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候，曾經雄心勃勃，力圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的電風扇市場中占據相當大份額。事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。目前，市面上幾乎已經看不到海爾的電風扇產品了。

藥業：1995年，海爾投資的第一個非家電生產企業海爾藥業誕生了；在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業依然作為不大，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。

電腦：自1998年宣布進軍電腦以來，由于市場業績發展很不理解，海爾電腦已經是三進二出。雖然2006年再次高調宣布進軍電腦行業，但由于缺乏核心技術、品牌知名度低等原因，發展仍然非常不理想。

海爾的多元化進程并不順利，這似乎是必然結果。海爾品牌在一個行業領先并不代表在所有的行業都占據優勢，因為每個行業都有自己的獨特的消費需求和核心價值文化，而一個品牌的核心價值是有限的，不可能適應每個行業的消費需求，不可能與每個行業的核心價值文化都吻合，出現“水土不服”的現象也沒有什么好奇怪的，而這也正是說明了海爾電腦為何發展之路坎坷的深層次原因。

正因如此，海爾三進二出PC業，其致命的軟肋正在于專業性不夠與專注性不夠。同時，由于PC產業目前不是海爾集團戰略發展的目標和重點，所以海爾電腦也難以有效地整合海爾集團的所有資源去啟動自己的市場勢能。

在技術發展一日千丈的電腦行業，沒有對核心技術的掌握、沒有對消費趨勢的深刻洞察，任何一家企業都難以在這個競爭激烈的行業立足。而當本業核心優勢未曾建立的前提下，卻試圖通過多元化的運作去加速發展，其實正在步入一條錯誤的歧途。對于海爾電腦來說，目前面臨危險的陷阱就在于濫用海爾母品牌核心價值的影響力來達到為電腦業務逐利的目的。在缺乏核心技術、對行業發展沒有足夠的前瞻性把握的前提下，只能靠市場炒作與大肆挖角來加速發展。當中國電腦行業逐漸走向理性，行業整合勢力進一步加強時，海爾電腦可能就會迎來真正的危機。