怎樣構建強弱平衡的領導關系

在理性的領導者眼中，下屬的強勢是資源而非負擔。理性的領導者不會因嫉妒下屬的才能而抵制或舍棄下屬，而會清醒和深刻地認識到領導體系內“強”與“弱”這一重要的力量對比關系，運用高超的領導技巧，努力將其保持在平衡的狀態，實現領導力量的最大化。

與主要依靠權力維系的傳統領導關系相比，現代領導者似乎更愿意看到支配被領導者行動的力量來自權力以外。許多管理學者認為，領導者與被領導者是一組相互博弈的對手，若想實現成功領導，需要在雙方力量之間達成某種平衡。然而，這也許正是許多領導者感覺在現實中難以把握的問題。如果下屬表現強勢，領導者會備感地位受到威脅。所以，即使領導者思想并不因循守舊，但實際的管理難題又往往逼迫其回到依靠權力的軌道。

在理性的領導者眼中，下屬的強勢是資源而非負擔。理性的領導者不會因嫉妒下屬的才能而抵制或舍棄下屬，而會清醒和深刻地認識到領導體系內“強”與“弱”這一重要的力量對比關系，運用高超的領導技巧，努力將其保持在平衡的狀態，實現領導力量的最大化。

隱強示弱—有效調動和激勵下屬釋放潛能

領導者個人能力強固然重要，但一個不可忽視的事實是，那些依靠領導者個人單打獨斗的組織，整體上往往脆弱不堪。如果下屬表現強勢，不僅可以有效分擔組織的壓力，甚至可能成為組織的核心力量。領導者駕馭這樣的下屬，沒有必要刻意“逞強”以彰顯權威，因為下屬強勢而自信的心理使他并不容易形成敬服他人的態度。除非面臨緊要情形，領導者一般要懂得運用“隱強”與“示弱”兩種行為技巧。隱強，就是領導者視下屬擅長之能相應減少垂直指揮的行動，主動限制自己同類型的能力表現，充分給予下屬展示才干的機會和空間；示弱，則是以坦蕩的胸懷勇敢地暴露自己的素質缺陷，策動和激發下屬挖掘潛能，主動擔當起團隊骨干的責任，增強其對組織共同事業的使命感。“示弱”，有時較“隱強”更加重要，它對培養和擴大下屬對自己價值的認識有獨到的作用，所以也經常被刻意運用。領導心理學理論甚至還提出了“互為領導”的原則，認為領導關系不只是命令與服從，只要某人的行為能對他人產生影響力，即稱之為領導。這種強調領導者統御藝術的理論其實也與“隱強示弱”有內在的關聯。

引強補弱—以開闊胸懷給予下屬施才空間

罹患“嫉賢妒能癥”的領導者不可能為組織帶來長久的生機，因為這意味著他的下屬永遠只能扮演平庸的角色。領導者引彼強，補己弱，實質是增強了整個組織的競爭力，彌補了組織缺陷。這顯然對領導者胸襟的開闊程度有明確要求。不能以健康、包容的心態引進優秀人才輔助自己，組織的缺陷將時刻成為競爭對手擊打的靶標，組織的發展可能會徘徊甚至倒退。當然，有些狹隘的領導者寧愿如此也不想承擔將職位拱手相讓的風險，他可能毫不吝惜地犧牲組織的發展前途為代價。然而，這種結局仍然是不妙的，其領導地位并不因把人才擋在門外而得以鞏固，組織的困境同樣會讓他的領導之夢灰飛煙滅。相反，善于聚賢、敢于用賢而引得群賢畢至，恰恰能夠彰顯領導者的特殊本領。

視弱而強—避免管理軟肋和實現權威示范

下屬無論多么強勢，也不可能樣樣精通，也會有缺點和薄弱之處。比如，技藝超群的人才可能因自負而無視他人的存在，使合作關系變得緊張，人際環境惡化；有的人擁有較強的創新突破能力，但也許缺乏立足現實的眼光，經常誤導組織的判斷決策而面臨尷尬。從科學管理的意義看，這都是領導者必須直面的組織的“軟肋”。正因為會有各種各樣的“軟肋”的存在，領導者應當把智慧和精力從習慣于全面監控下屬的做法中解放出來，集中精力關注于團隊或整個組織的宏觀戰略目標，同時積極運用“例外管理”法則，僅僅對下屬明顯偏離正確軌道的行為進行修正，并不斷提供和完善各種必要的環境條件。這種具有超脫意義的控制，不僅能夠有效地避免和減少管理漏洞，也能于無形中樹立起領導者的權威。領導者不再是處理瑣事的行家，而是整艘航船的舵手，這樣才能贏得強勢下屬的欣賞和尊重。更透徹地說，領導者的強，應當是超越下屬“強”之上的強，是著眼后者之“弱”從而有意識完善和加強的“強”。

固強護弱—增進下屬強勢和提升團隊效能

對組織發展而言，領導者擁有了強勢下屬后是否只需要廣闊的胸襟就足夠了呢？顯然不夠。因為組織的發展要求是動態的，人才的素質卻可能是靜態的。此時此地的人力資源狀況也許可以滿足組織生存和短期發展的需要，但人才素質的止步不前最終將無法為組織帶來更大的發展。領導者應當有很強的不斷培養造就人才、幫助人才持續成長的緊迫意識。也就是說，下屬越是才能過人，領導者越應有“固本強基”的長遠打算。領導者的領導過程，不是統治別人和讓他們去做自己想讓他們做的事情，而是一種激發下屬無窮智慧并使之成為“自我領導者”的過程。當下屬掌握了自我領導的全部方法后，他就能夠徹底擺脫在領導者羽翼下成長的歷史，而成為永續地挑戰、更新自我并始終影響組織名譽的真正強者。不過，領導者在培養和增進下屬強勢的同時，下屬的短處并不能隨之消失。懂得“固強”的重要性，也不能忽略了“護弱”的必要性。護弱，當然不是縱容下屬犯錯，漠視下屬的缺點和不足的存在，而是從客觀實際出發，充分正視“是人皆有短”的普遍規律，有選擇地容忍下屬之短。領導者應當以組織的總體得失為衡量標準，不求全責備，力求最大限度地激發人才的創造性和積極性，從而凝聚團隊人心、提升團隊效能。

虛弱就強—平衡管理失調和消除領導危機

擔心下屬挑戰自己的權威，降低自己的影響力和控制力，是領導者面對強勢下屬時的常見心態。強勢下屬所表現出的無所不在的進攻意識，有時的確令領導者頭痛。特別是當下屬的優勢正好是領導者的弱項時，會格外引起后者的警覺和不安。如果強勢下屬的大量天才“表演”充斥在領導指揮團隊行動的過程中，又時常起到了替代性決策的作用，確實會在一定程度上削弱領導者的威信，動搖其地位，弱化下屬們的遵從意識。這很容易演變成為領導危機，如不謹慎處理，完全有可能威脅到領導者的職位安全。應對這樣的局面，既需要領導者運用智慧、主動出擊，鞏固乃至重塑個人的領導力，又要注意把握分寸，避免過度傷害到強勢下屬的自尊和自信，形成人才損失。這其中的要訣，就是“虛弱”與“就強”兩種手段兼容并用。“虛弱”，乃是經過有效的準備，彌補能夠改善的不足，淡化領導者的弱點；“就強”，則是迎“強”而上，既順應對方強勢，又有針對性地“以強制強”，適當減弱對方的氣勢。當然，在組織處于人才緊缺的狀況時，能力突出的人才可能會備受重視，這時候的領導者應以大局為重，適當表現出“順從”的態度，以充分獲得下屬的信任，為組織贏得生存保證。

“強”強有序—引導下屬能力發揮與發展的方向

高明的領導者與出色的下屬都是組織不可或缺的寶貴資源，但“一山難容二虎”的經驗證明，把精英的意志與力量整合在一起相當不易。特別是當下屬恃才自傲、并不輕易就范時，領導者的統御藝術就顯得格外重要。如果聽憑下屬自然發展，不對其能力素質的增長方向做出符合組織需要的外部調控，他的才能發揮越大對組織的影響可能越壞。如果下屬的意志與組織的事業發展目標背道而馳，或者受到不恰當的領導手段的刺激，其秉持的權力越重也可能對組織的危害越大。有意識地觀察進而調整下屬能力發揮與發展的方向，使其完全按照組織的要求發展自己，是領導者特別要給予重視并施以必要手段的地方。所謂“‘強’強有序”，就是刻意扭轉、調控下屬的能力走向，促其合乎組織發展方向的意思。此外，下屬在擔任要職后，其在原來普通職位上的某方面能力也許反而會變成某種弱點，比如，他團結同事的能力很強，擔任管理者后，卻因為對員工存有“好人主義”而無法做到獎懲分明。領導者也可以利用這一點來調控下屬的能力，使之更適合組織的需要。

（摘自《領導科學》2007年第7期）