家得寶的新世界

顧問式的服務、一流的供應鏈體系、充足的現金儲備，6000億元的中國建材家居市場終于迎來了新游戲規則制定者。惟一的問題：擴張速度。

家得寶亞洲及加拿大地區總裁溫施芮(Annette Verschuien)又一次出現在了公眾的面前，還是身著公司那件橙色的圍裙。

和八個月前高調宣布收購中國本土的建材超市家世界的第一次亮相不同，此時的溫施芮身邊多了一個新面孔——家得寶中國區總裁陳耀東。在大雨中，兩人合力鋸開一塊寫有全體員工簽名的木板，宣告編號為第2130、位于北京市豐臺區的成壽寺店開業。這個全球最大的家居建材廠商在用這種方式告訴當地的消費者，對家世界12家門店的整合已經順利完成，正式進入中國市場。

然而在這一刻——2007年8月26日——不少人都認為，家得寶還是來晚了。

中國的建材市場一直讓外資垂涎三尺，房地產的狂熱已經將其帶動到了6000億元的規模。盡管建材家居超市的份額目前只占到建材流通市場的5％以下，其余大部分是傳統攤位制零售商的市場。但是跨國公司們還是認為，他們可以憑借先進的超市經營模式搶占95％的空間。

因此，早在1998年，德國最大的建材超市歐倍德就進入中國，并在20C0年在中國開出自己的第一家店面；緊接著1999年，英國翠豐集團旗下歐洲最大的建材家居超市百安居也進入中國。2005年，歐倍德在中國的13家店面被并入百安居的版圖，到2007年，百安居已經在中國的27個城市里建立了60家店面——對家得寶而言，市場先機已經被他人占據。

這其實是家得寶和百安居在全球范圍內第一次正面競爭。中國的這個局面和百安居、家得寶在全球的勢力對比很不一樣。在全球，家得寶是全球最大的建材零售商，它的版圖包括加拿大、美國，往南是墨西哥、波多黎各……在這些地區，顧客需求接近，區域性不強。CEO鮑伯·納德利(Bob Nardeli)在前不久離職之際，給后任弗蘭克布萊克(Frank Blake)在這個帝國內留下了2122家店和815億美元年銷售額。百安居盤踞在歐洲，全球排名第三，銷售額大概只有對方的一半，店面數目不到1000家。但是在地理地形態復雜和顧客差異化很大的歐洲開店，百安居的手法相對靈活——換言之，這意味著家得寶在地理情況和顧客需求更加復雜的中國，并沒有多少“克敵制勝”的經驗。

但陳耀東本人并不認為“家得寶錯過了什么”。開業當天，他在接待來賓的間隙，多次站在收銀臺附近觀察客流。從他的角度看過去，這個之前家世界的賣場，“終于有點家得寶的感覺了”——橙色的Home Depo標志隨處可見；各類產品的標志清晰，視覺效果良好；走道拓寬到2.8米，跟以前到處擺滿促銷堆頭的擁擠狀況已大不相同；顧客從進門到出門整個路線上的產品陳列其實經過了仔細設計；被挑選出來做促銷的產品十分誘人……

在他眼中，家得寶其實面臨大好機會。2007年，中國的住宅投資將會繼續保持20％以上的增長，家得寶的目標客戶是那些大城市中30歲左右第一次買到自己的房子的人，對他們來說，如何省事、省時和質量有保證地進行裝修，是頭等大事。有了之前國內建材超市與百安居這樣的市場教育者，消費者對家居建材城的品牌依賴度正日益提高，而家得寶終于適時地擠入了這趟特快列車。

然而家得寶需要面對的考驗幾乎比機會還多。由于受到美國地產市場危機的影響，家得寶在美國本地市場的增長速度開始下滑。零售業最終需要以規模取勝，后來者在布局上永遠是吃虧的。家得寶中國要被迫在一個未成熟的新興市場中以12家店鋪起家——而這12家店基本集中在東北和華北，離房地產大熱的珠江三角洲和沿海地區還有一定距離(百安居已經在這些地方布局)，其困難可想而知。

因此，在面對“你們什么時候去華東開店”和“你們想花多長時間在中國做成第一名”這樣的問題時，溫施芮和陳耀東總是給予慣用的官方答復——“在適當的時候”。但陳耀東真正的心情和使命還是從他的另外一句話里無意中流露出來。

“我目前的任務是讓家得寶生存下來。”他對《環球企業家》說，“首先我要把這12家店做得討人喜歡。”

店面大改造

做一個討人喜歡的零售商，表面看起來并不難。家得寶的店員和廠商促銷員身穿橙色圍裙，左襟別著綠色的徽章，上面寫有“請問我(ASK ME)”的字樣。他們在與顧客目光接觸時便會自動露出微笑，點頭致意。毫無疑問，家得寶全盤接收了家世界的3000名左右員工后，花了大力氣培訓。(詳情請于Gemag.com.cn參見2007年1月號《出局者》一文)

在陳耀東和任何一個家得寶管理者的理想里，一個真正擁有家得寶氣質的職員是這么一種人：高高挽起袖子，熱心，為顧客著想，知識豐富，深諳家得寶DIY牛仔精神的精髓。你向這樣一個人詢問買什么浴缸，他不但可以告訴你各個產品的優劣，還會順便為你洗澡要用的熱水器、浴室瓷磚，甚至包括窗簾和毛巾架出主意。當你問出他解決不了的其他品類的問題時，他會把你帶到相關的同事那里。總之，在這里，顧客不會遇到通常店員不耐煩地兩手一攤說“我不知道，你去問別人”的情況。

同樣，店內業務和陳設的設計方案也是圍繞讓顧客感到舒服和方便形成的。任何顧客進入家得寶，都可以免費聽商店開的裝修課程，向店員了解產品。之后，如果顧客愿意，家得寶的設計部門可以為之提供設計方案，零售部門則提供大部分他所需要的產品。最后，裝修和服務部門能幫他完成裝修。顧客還能在家得寶這里找到軟裝修的東西，比如紡織品，地毯，燈具。如果顧客正在裝修，需要修改和售后服務，包括那些并不是在家得寶買的產品，家得寶也要能派出有維修和安裝能力的人上門服務。這種服務模式已經完全沒有了家世界的影子。

要想達到這種理想化的目標，其實需要逾越大量障礙。除去需要大量的培訓外，還要顧及中國的現實。家得寶中國區人力資源總監尼古拉斯·達蓋－拉高斯特(NicoLas Darget-lacoste)對《環球企業家》說，培訓課程是按美國家得寶教程和中國實際情況結合起來進行的，促銷員們也接受了同樣的培訓——美國的家得寶模式中沒有代銷一說，因此沒有廠商促銷人員，100％是自己的雇員。中國一個店里，320人的隊伍中，雇員和廠家派來的促銷人員的比例是10:7。在業內，這已經是國內建材超市里廠商人員最少的典范了。

看得出來，家得寶正在逐漸消減中國特殊情況的影響，而這也是百安居們正在做的事情。跨國公司在國外一般采取買斷的方式，自主經營大部分產品，因此它可以想方設法“取悅”顧客。但是在中國，大零售商們發現自己“以顧客需求為中心”的理念和為對方提供“全面解決方案”的長處很難施展——因為他們無法買斷所有產品，有60％以上的產品是廠商在自己經營。

中國傳統建材零售商們的經營方法一向粗暴簡單：租下店面，召來所有有影響力或者沒有影響力的品牌，強迫它們派人用盡可能低的價格來促銷。這種方式被指責成是“20世紀80年代農貿市場的經營模式”。盡管這種情況會隨著時間推移而改變，但是，在目前這個階段，任何一個二流品牌木地板的促銷員在殘酷的競爭終端里起到的作用都是至關重要的，她會想盡辦法說服顧客在自己的品牌上掏腰包。

這種瘋狂的促銷，與家得寶所期望的“為顧客著想”，顯然是南轅北轍的。促銷員在常規工資之外，絕大部分收入是從賣出的商品中提成——可想而知，他們唯一任務就是熱心地拉住顧客，不管對方愛不愛聽，不斷推銷自己的產品。因此，要想讓顧客從中解脫出來，給他們真正有價值的建議和貼心服務，家得寶(也包括百安居)不但要培訓員工，還得調整產品結構，逐步加大買斷產品的比例，仔細選擇品牌，同時努力壓縮促銷員的數量。

重塑生態系統

一位瑞士木地板品牌的中國總經理被本刊問到中國家得寶的產品選擇和經營方式與百安居有什么不同時，他沉默了一會兒，回答說：“差別不大。”

這真是一個棘手的情況。在中國，百安居和家得寶的產品和服務差異不大。屈指數來，能為他們提供全國性服務的，比如科勒、TOTO、立邦這樣的大跨國客戶并不多，剩下更多的是那些分布在各省賣木地板、瓷磚等傳統建材的中小型廠商，考慮到顧客對品質和品牌的苛刻，稍微能人百安居法眼的產品，必定對家得寶也有吸引力。因此，只有在服務上強調差異化，家得寶的某些長處才能凸顯。

但是，不理順供應鏈，跨國零售商在中國就沒有好的產品和價格，服務更無從談起。這意味著家得寶必須在供應鏈上出奇制勝。事實上，所有的建材超市都一直努力在從工廠直接拿貨，這樣可以減去中間環節的費用，得到滿意的價格。但是中國的現狀是，大部分工廠不直供產品，必須通過代理商渠道，然后分銷商再與零售終端合作。大量由小規模經銷商組成的建材超市的供應鏈相當脆弱，這導致建材超市無法降低采購成本，加上大型超市的運營成本居高不下，進一步壓縮了自身的利潤空間， 國內建材超市的整體價格高出傳統市場至少10％。“即使是百安居這樣已經擁有60家店面的零售商，也還不具備甩開大部分渠道的能力。”這位歐洲木地板品牌總經理說。由于只有12家店，規模所限，難以與代理商和廠商博弈，家得寶的困境可想而知。

因此，家得寶只有讓自己在和供應商打交道時變得更“討人喜歡”些。陳耀東迅速解決了接手時家世界的欠款問題，在采購大會上，渣打銀行的一個負責人親自向供應商解釋，如何用家得寶的訂貨單在延期付款時間內，在銀行無手續費低利息地拿到等值貸款。同時，陳耀東承諾跟供應商一起商量促銷辦法——這一點聽起來簡單，但在零售商動輒從供應商賬上強行收取各種促銷費用的“中國式”現實里，已經算是相當友好了。

另一方面，家得寶也有自己的長處，“只要能很好地利用自己的全球采購規模優勢，就有機會。”一位業內人士說，這是一個把全球采購和國內采購打通的工作。舉例來說，一個叫Hampton Bay的家得寶自有燈具品牌，現在全部是在中國生產了；而一個在中國生產的售價1000元的雙人沙發，被家得寶店買斷，成本價是五六百元，但是如果換成大規模集中采購，成本價只有200元——全球供應鏈的威力可見一斑。目前家得寶則從上海、大連、深圳這幾個基地，為北美每年采購將近1000億人民幣的產品，其中包括照明設備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛浴設備以及裝潢工具等。

反過來，家得寶還可以利用自己的經驗來銷售和推廣產品，讓—些品牌受惠。一些在北美因它起家的專屬品牌(即只在家得寶店中銷售)和自有品牌產品，都能通過家得寶在中國的平臺而進入國內。最近的例子是百色熊油漆(BEHR)，在銷售現場，一位家得寶員工鉆進棕色的“百色熊”模型里，在油漆樣品前大搖大擺地對中國顧客打招呼，它的性價比很有競爭力。另一個因為家得寶的眼光而受惠的例子，是美國的莫頓水處理產品。因為看好人們未來對水資源的重視，家得寶在自己的賣場里建立了一個水處理中心，銷售軟水機和濾水器這樣的產品。據稱銷量遠遠超過普通的電器城(這是水處理產品通常的銷售渠道)。

擴張戰略

由于規模優勢對零售商的重要，家得寶未來在中國的戰略，必然也只能是迅速擴張。從這個意義上看，無論收購還是自建店面，之前百安居在圈地過程中所上演和遭遇的一切，家得寶幾乎都不可避免。陳耀東和溫施芮對此心知肚明。

“至少要有100家店，才能取得一定的規模效應。”溫施芮承認說。但是她也舉例說明，家得寶是快速擴張的個中好手。在加拿大，家得寶收購7家門店以后，自己建了150家門店。在墨西哥，一開始進入時，通過并購，家得寶有4家店面，隨后，通過兩次收購和自己建店，他們現在已經有了63個店。“在一件事情上，我們一旦開始著手，速度就會很快。”

事實上，在中國舉動緩慢的因素里，可能包括家得寶的前任CE0鮑伯納德利的緣故。家得寶公司創始人馬庫斯和布萊克于2000年請來通用電氣的羅伯特納德利任公司的董事長兼CEO引起業界一片轟動，這位“明星式”CEO于2000年接手家得寶后的一個決定，就是削減計劃開設新店數量的9％。2001年，家得寶僅開設204家新店，與2006年持平。而納德利上任前的十年，公司店鋪總面積的平均年增長率都保持在25％。

納德利放慢擴張速度之舉是為了改造家得寶內部的成本管理和對人的管理，使之精細化和量化。但是，他不幸改變了家得寶“顧客總是對的”的文化，這導致家庭式親切的店員形象變得刻板起來。納德利還在業務多元化的創新嘗試里觸了霉頭——因為施工涉及到建材，他開始銷售建筑材料，但由于這是與零售性質完全不同的批發業務，納德利走入了以低利潤業務推動增長的誤區。

到2005年，納德利固然已經將銷售額提高到815億美元，銷售額年增長率達12％，利潤達58億美元。但由于美國住房建造和銷售量的下降，2006年第三季度，公司各零售店的平均銷售額下降了5.1％，股價也下跌到每股40美元左右。納德利黯然離職后，錯失海外市場，導致未來缺乏增長點，也是其被業界詬病的罪狀之一。

這個狀況可能在他的繼任者弗蘭克·布萊克上臺后得到改善。家得寶已經在為自己經營不善的建材批發生意尋找買家，重新把注意力放到服務客戶，規模化經營這種零售行業的根本上來。因此，海外市場的突破，在家得寶的戰略中會變得位置顯著。弗蘭克-布萊克在家得寶工作多年，他本人就是直接參與家得寶收購家世界這個1億美元交易的高級管理人員之一。溫施芮認為，有這位CEO的支持和熟悉情況，家得寶在中國的擴張有可能變得更快。

不過，家世界的部分前員工們認為，家得寶實際還可以更快些。他們中有些人已經深刻地體會到跨國公司“大象”的特有風格，這種步態大部分是出于審慎和精于調查研究，一部分有可能是起源于大企業的“官僚病”——因為參加了太多的協調和電話會議，他們中一些人擔心很多時間被浪費了。

“家得寶給我們半年時間做事情，其中有4個月要用來開會協調和研究，剩下的事情要擠在一個月里完成。”一位員工聳聳肩說：“誰知道，也許大企業有大企業的玩法。”