快車道上的“保險”方案

分散運營模式給快速發(fā)展的中國保險企業(yè)設置了多重難題，解決之道正在于模式本身的優(yōu)化。

隨著經(jīng)濟的快遞發(fā)展和保險市場的不斷成熟，中國保險市場的消費需求將持續(xù)快速增長。人均GDP、人均可支配收入和人均財富的持續(xù)增長將推動保險需求的增長；教育水平的提高和保險意識的增強將促進人均保險支出比例的提高，保險行業(yè)自身也將走向成熟，能夠以更合理的價格，通過更成熟的銷售渠道，提供更豐富的產(chǎn)品和更全面的服務。

國內的大多數(shù)保險企業(yè)采取分散式的運營模式。核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源管理等支持性的職能分散在分公司、中心支公司甚至營銷服務部等各級分支機構，因此分支機構在運營和管理上具有較大的自主權。同時，由于分支機構的工作重點和考核重點是以銷售業(yè)績?yōu)閷颍@些支持性部門作為輔助部門常常得不到應有的重視。另外，各地機構往往過分強調地域相關的差異性，往往導致企業(yè)或者集團力圖推廣的制度和流程的規(guī)范無法貫徹實行。

業(yè)務快速增長的同時，分支機構的網(wǎng)絡擴張加快，重復建設的支持性職能部門不僅浪費了大量投資，也阻礙企業(yè)運營中規(guī)模經(jīng)濟效益的產(chǎn)生，成本曲線難以降低。另外，面臨銷售業(yè)績的壓力，分支機構容易對核保、核賠部門施加影響，違反規(guī)章制度，難以有效控制風險。同時，支持性部門的積極性難以得到調動，隨著業(yè)務量的增加，工作效率和服務質量受到影響。最后，過于分散的運營模式也造成相對稀缺的專業(yè)人員得不到合理有效的利用，他們的時間往往被大量技術含量低的重復性工作所占據(jù)。

面對上述問題，我們認為，中國保險企業(yè)可以通過構建共享服務這一運營模式優(yōu)化的途徑來尋求解決之道。企業(yè)運營模式的優(yōu)化分為三個階段，即業(yè)務單遠流程優(yōu)化、共享服務和水平重點發(fā)展階段、實現(xiàn)組件化后的專業(yè)化經(jīng)營。

運營模式優(yōu)化的最初階段，往往是由各業(yè)務單元自行進行內部優(yōu)化開始。業(yè)務單元為了提高效率，梳理內部流程，達到內部的精簡、優(yōu)化。但是，從企業(yè)或集團角度來看，跨業(yè)務條線還存在著大量相同、相似的流程(如客戶信息和保單數(shù)據(jù)錄八、保單打印和派發(fā)、各類保險文檔管理、保費和賠付的收付費等)。它們的流程未達到規(guī)范統(tǒng)一，存在于各業(yè)務單元內的相同、相似功能也未達到資源共享和工作量的均衡。

到了第二階段，同一職能下跨業(yè)務條線的業(yè)務模式優(yōu)化開始出現(xiàn)。保險企業(yè)逐步把相同、相似的流程進行整合，以共享服務的方式提供給各個業(yè)務單元。企業(yè)還認識到發(fā)展核心能力對于運營優(yōu)化的重要意義，對于整合后的核心業(yè)務(如核保、核賠、客戶服務等)進行重點發(fā)展。

最后，基于內部的優(yōu)化實踐，保險企業(yè)通過進一步地將各項運營職能分拆成業(yè)務組件，把發(fā)展自身核心競爭力與借助于外部合作伙伴相結合，以內外部專業(yè)化的方式達到企業(yè)級運營模式的整體優(yōu)化。

共享服務確保企業(yè)穩(wěn)健運營

共享服務是實現(xiàn)支持組件效率最大化的內部專業(yè)化模式。共享服務的“候選人”是那些差異化不明顯的支持組件。雖然這些支持組件為企業(yè)提供較小的戰(zhàn)略價值，但它們對于企業(yè)的業(yè)務運營卻至關重要，經(jīng)過整合、優(yōu)化后，它們可以提高運營效率，補充、完善業(yè)務能力。而這些支持性的業(yè)務能力如果能夠達到行業(yè)內的頂級水平，也可以轉換成為企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。簡言之，通過建設共享服務，保險企業(yè)可以實現(xiàn)可擴性高、風險控制度高的穩(wěn)健運營體系。

控制風險——加強內控，集中監(jiān)督。集中完成兩核等業(yè)務環(huán)節(jié)，減輕由于銷售單位業(yè)績壓力引起的與控制風險、規(guī)范操作之間的利益沖突。

可擴展性——更加便于低成本地向新領域擴展。一方面搭建易于向新地區(qū)、新產(chǎn)品線擴展的平臺，一方面也易于在未來支持金融服務集團多元化經(jīng)營后姐妹公司的業(yè)務。

提高效率——通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本。集中發(fā)生“后臺”費用，降低單位成本。同時，可以較好地解決業(yè)務量浮動帶來的工作量、人員數(shù)量的不穩(wěn)定。

降低差錯和不一致——標準化的流程、操作規(guī)范。通過標準，統(tǒng)一的流程、操作規(guī)范、培訓和人員素質，減低操作的差錯和不一致。

提升能力——集中完成在分支機構內無法完成的工作。核保，理賠等環(huán)節(jié)對專業(yè)知識、科技設備或者系統(tǒng)支持的要求較高，較難在多個分支機構配備。

保險企業(yè)運營模式優(yōu)化的進程

對于大多數(shù)正在考慮共享服務以優(yōu)化運營模式的國內保險企業(yè)來說，先進行標準化和集中運營的梳理，不失為一個務實的開端。保險企業(yè)往往從借鑒運營流程先進實踐開始，著手提高運營效率。這種由流程精簡帶來的效益的提高，是運營模式優(yōu)化的起步，其范圍通常局限在本地的單一業(yè)務單元。

而后，企業(yè)或集團意識到跨業(yè)務條線和地區(qū)實行運營標準化可以得到額外的效益提高。國內許多保險企業(yè)正在進行或已經(jīng)完成的以標準化為核心的業(yè)務流程改造正是為了在其業(yè)務經(jīng)營的區(qū)域范圍內實現(xiàn)進一步的效益提升。如太平人壽引入專業(yè)咨詢公司，在運營服務領域全面實施六西格瑪改進方法，全面提升運營業(yè)務品質和服務水平。又如平安保險集團已經(jīng)在上海的全國后援管理中心開展運用六西格瑪管理法來進行流程改進，并迅速取得成效。

集中運營則是在運營標準化的基礎上，把業(yè)務操作集中在后臺，從而使各分支機構更專注于營銷與服務的一種模式。集中運營可以帶來顯著的規(guī)模經(jīng)濟效益和更強的運營管控，但是跨業(yè)務條線之間的運營優(yōu)化仍然不足。

還有很多保險企業(yè)在運營模式優(yōu)化的進程中已走過了流程精簡、標準化和集中運營的過程，共享服務成為他們下一個改進的目標之一。共享服務與集中運營的差異主要在于：服務打破了業(yè)務條線的界限，對相似的業(yè)務操作進行共享，如財產(chǎn)保險公司中對于符合條件的簡單核保件在共享服務中心的快速核保通道進行處理，而其他核保件別由水險、車險、工程險等各個業(yè)務條線分別處理。

最初考慮共享服務的出發(fā)點，還是從獲取更大的規(guī)模經(jīng)濟效益開始，而后逐步實現(xiàn)其他方面的收益，如加強風險控制、提高服務能力等。對于大型的保險企業(yè)或金融服務集團而言，共享服務所涉及的地域范圍可以擴展至全國甚至全球，例如匯豐金融集團就在巴西一個小鎮(zhèn)上，建有自己的全球后援中心。

最后，在確保能夠帶來經(jīng)濟效益并能夠控制伴隨的運營風險時，企業(yè)還可以把部分非核心的業(yè)務外包給專業(yè)的服務提供商。

作者為IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部中國商業(yè)價值研究院院長