一個意大利驕傲的中國救贖

此前其名不揚的錢江摩托的地中海歷險之旅：做世界頂級摩托車制造商的新東家，并立志成為本田和哈雷的混和體。

在意大利東海岸城市佩薩羅(Pesaro)的最近一個下午，你可以聽見像是全球化經濟下一幕的一個對話片段：“我叫Francesco”，一個意大利年輕人在一堂正在進行的漢語課程里試著用中文說道。“非常好。”來自附近烏爾比諾(Urbino)大學的中文教授布列茲(Alessandra Brezzi)贊揚說，然后他開始訓練他的7個學生學習一些有用的中文工作詞匯(比如原材料、財務處)，以及正確的中國式禮節(比如通過一張準備好的名片介紹自己，永遠不要立刻打開禮物等)。對任何希望在北京或上海尋找商業機會的西方銀行家和商人來說，這些課程是必不可少的，但眼前的這群意大利人其實只是一些工程師、機械師與秘書——他們之所以努力學習漢語，是因為他們的老板現在是中國人。

2005年10月，來自中國的錢江摩托股份公司改變了他們所在的貝納利(Benelli)公司的命運，前者以2400萬美元從意大利梅洛尼集團(Merloni)手中買下這家已有96年歷史的著名摩托車制造商。有史以來，這也是第一家被中國企業整體收購的意大利公司。偏居浙江溫嶺的錢江摩托是中國第7大摩托車生產企業，今年上半年共銷售66.4萬輛，雖然只有排名第一的以生產豪爵摩托聞名的大長江集團的一半，但顯然，藉此收購，錢江摩托很可能成為中國最具全球競爭力的摩托車制造商。

不過，在浙江溫嶺市中心，錢江摩托總部并不起眼，在破舊的辦公樓里，惟一的一座老舊電梯已經被磕碰得凸凹不平，幾名身著橘色工作服的工人正吃力地將數輛體積龐大、外觀時髦的外銷摩托車推進電梯間，這些銘刻著Benelli(貝納利)、GENERIC、Keeway品牌的由錢江制造的摩托車被送往總經理郭東劭的辦公室。兩個巨大的推車內擺滿了各式各樣的摩托車零部件和拆卸工具，郭帶領一群年輕的工程師親自把一輛整車拆卸得七零八落。“我自己并不喜歡騎摩托車，但是喜歡拆卸和研究它們。”郭對《環球企業家》說。每當這時，郭的辦公室里都會擠滿了各個部門的人，秘書正按照郭的命令忙不迭地給遠在意大利的設計師打電話，因為郭要了解整個產品的細枝末節。

在郭的樓下，是錢江摩托董事長林華中的辦公室，一張同樣巨大的辦公桌面已經有數不勝數的磕痕，林同樣習慣親自在自己的辦公桌上拆卸發動機。自從在1985年艱難地敲打出第一輛摩托車以來，在長達20余年的機油味道的生涯里，林華中一直保持著自己動手實踐的習慣。“不要一味地苦思冥想，更重要的是親手去做。”林經常這樣告誡下屬。

習慣脫下西服、挽起袖子親自上陣的52歲的林華中就像是另一個本田宗一郎式的摩托車制造狂熱分子。他只有大專學歷，卻毫不隱諱自己更為宏大的野心，“超本田，戰哈雷，傲全球”的大幅標語就掛在錢江摩托車間里那三層樓高的鍛壓機床上。在他看來，本田包含著物美價廉、結實耐用的日本制造精神，而哈雷則是個性十足、散發著貴族魅力的世界頂級摩托車的代表。

毫無疑問，林不僅希望重演日本制造最初憑借廉價耐用在全世界取得的成功，還更想成為如哈雷那樣的頂級制造商。而貝納利所在的佩薩羅看起來就像是林實現這一遠大抱負的最好的啟航之地。在這座意大利小城，布列茲教授正努力向他的學生們解釋中文里“我們應該”與“我們要”之間的差別。“我總是聽見‘要’這個詞”，其中一位貝納利的工程師說——那提醒了人們誰才是這里真正的主角。

佩城故事

自從1911年貝納利誕生以來，這家主要生產250cc以上大排量摩托車的公司一直被認為是世界上最年輕、最新銳的頂級摩托車生產廠家之一，它代表著意大利人對機械設計的頂級偏好，并以高貴的血統和高昂的售價而聞名——一輛貝納利的價格往往可以購買三輛本田或兩輛哈雷。

在錢江入主前的十余年間，這家公司的前東家梅洛尼集團，以狂飆突進的姿態和粗放型的管理來運營這家公司，曾對其大量投資，但從未設法扭虧為盈，在不計后果投入一億歐元進行研發之后，梅洛尼發現僅僅3000臺的年產量以及微薄利潤已經無法支撐公司的正常運作，貝納利不得不陷入破產邊緣。

在2005年發出競拍通告之后，第一個提交并購請求的是聞訊而來的錢江摩托，緊隨其后的兩家搶食者分別來自英國和俄羅斯。但英國人只希望購買其品牌，而俄羅斯人則希望將其工廠完全轉移出意大利。錢江的算盤則與之不同，在談判中，錢江提出了一個讓意大利人認可的方案：不需要遷移和關閉意大利工廠，而是依靠本地的強勢研發和設計的能力，結合錢江低成本高效率的制造產能，就可以挽救貝納利。錢江還耐心說服意大利人將零部件制造轉移到成本更低的中國去。四個月后，錢江在談判桌上拿到了它想要的。

此前，意大利人完全沒有想到中國摩托車企業居然可以強大到收購貝納利的地步，而中國人對貝納利情況的熟悉程度則更讓他們吃驚——這顯然是一場蓄謀已久的并購。不過，盡管看起來已做足功課，但當郭東劭參觀貝納利博物館內所陳列的各個階段的產品和研發資料后，他還是大感吃驚。90多年不間斷的研發和測試報告堆滿了幾個大大的倉庫，其中一些歷史悠久的關于整車和零部件的測試方法，在數十年后的今天中國企業依然還沒有充分掌握。

但在當地媒體眼里，貝納利的被收購則讓人聯想起令人沮喪的意大利制造業衰落的現實，甚至有家報紙將這筆交易描述成一場“災難”和一個“丑惡的故事”。此時的貝納利則是元氣大傷，停產已逾半年，人去樓空。錢江摩托入主貝納利的第一個動作就是竭力挽留以往的設計工程師和技術工人。林華中輾轉找到貝納利前技術總監馬可尼(Marconi)，希望他一個一個地收羅舊部，并許諾錢江將重整旗鼓，盡管這位賽車手出身、見多識廣的摩托技術專家對錢江聞所未聞，但他還是被林的熱情和雄心打動。在林和馬可尼的極力邀請和說服之下，100多名工人重返貝納利，其中包括多達30人的世界上最頂級的設計團隊，工廠也開始以每天18輛的速度恢復生產。

中國的管理者并沒有刻意強化自己作為新的工廠所有者的形象，所有的員工都得到了妥善安置，管理方式和風格并沒有發生激進調整。除了中國面孔的董事長、總經理、銷售總監和零部件供應總監以外，這家公司再也看不到任何黃皮膚黑眼睛。四位來自錢江總部的管理者擠住在租賃來的公寓內，過著斯巴達式的集體生活。

中方管理者很快發現意大利人有著迥然不同的工作方式。和錢江專注于制造每一個零部件不同，意大利人專注于基礎性研究和功能、外觀設計，幾乎每一個零件——即使是發動機也是設計后外包給別人去做；意大利人對那些私自改裝產品的購買者不提供保修服務，即使是一個零件也堅持購買者付費，而錢江則愿意保修，即使這要付出一筆額外的開銷；他們試圖用積極的工作態度和加班來感染意大利人，但并不成功，因為意大利人認為加班是管理低下的表現。

文化和管理磨合的成功與否在考驗著中方管理者，也促使他們開始尊重意大利人的習慣。意大利員工拒絕上班打卡，并視之為侮辱；每天的工作時間內必須安排一段茶歇；一名意大利員工生病之后，中方經理善意地詢問對方病情，不料卻遭到對方的反感，在后者看來這是自己的個人隱私。林華中因此時常告誡其在意大利的管理團隊，要用“容天下”的心態對待本地員工，要讓意大利人做他們最擅長的事情，中國人則應該把自己的精力集中在導入成本意識和市場觀念，對貝納利市場重新定位，以及提高零部件國產化率等方面。

在此后的兩年間，很多意大利員工都注意到，有一位陌生的中國人每月都會往返于中國和意大利之間，在生產線上一起與本地員工勞動，茶歇時和工人一樣喝起了咖啡，下班后還一起去快餐店買比薩。起初，除了馬可尼，幾乎沒人知道他就是錢江摩托的總經理郭東劭。久而久之，工人們也開始插科打諢地開起了郭的玩笑。郭希望這樣做能向意大利人傳遞一個積極信息：一個強大的貝納利品牌將在意大利人和中國人的共同努力下東山再起。郭最終兌現了自己的諾言。三億人民幣的重啟資金在并購后陸續到賬，2007年，貝納利將有創紀錄的六輛新車同時問世。已經在意大利生活兩年多的中方管理者現在開始更習慣一天工作八小時、周末也不加班的亞平寧半島的生活——在郭東劭看來，這是好事情。

而這些意大利人或許并不清楚，自己的中國東家此前其實并不缺乏海外市場的經驗。早在2002年，為了擴大出口，錢江摩托就在海外華人的幫助下以人股的方式在匈牙利建立Keeway公司，在歐洲以Keeway品牌進行先期銷售，力求以量大面廣的低端產品打開局面。目前Keeway已分別在芬蘭、挪威、瑞典、意大利等國建立了銷售分公司，下一步還將擴展到西班牙、法國、土耳其等市場。去年，Keeway在歐洲賣出了7.8萬輛。

而對中端市場的撬動則始于2004年。奧地利人邁克爾·克斯琴霍夫(Michael Kirschenhofer)慕名來到錢江，憑借其家族KC公司在奧地利長期銷售摩托車的經驗，他確信自己可以和錢江做一筆大買賣。但是在錢江工廠，這位越野摩托車迷失望地發現這里并沒有他想要的摩托車，盡管質量毫無問題，但是樣式太陳舊。他提出一個大膽而冒險的建議：由歐洲人去尋找細分市場和定位，利用自身豐富的銷售經驗和完善的售后服務體系開拓渠道，而錢江專注于研發和制造，雙方共同創立一個嶄新的中高端摩托車品牌GENERIC。

“當時的情況就像是一張白紙，但我們認為這樣的做法很有創意，于是全力支持。”郭東劭告訴《環球企業家》。邁克爾幫助錢江規劃設計和改進產品，以GENERIC品牌在歐洲進行試銷，錢江給予經銷商高于其他競爭對手高達10％的返利，結果取得了巨大成功，GENERIC品牌當年的單一品類銷量就多達兩萬臺。

在并購貝納利成功之后，郭把有著精湛制造工藝的貝納利整車空運回國，或許是為了刺激自己和工人們，他將這些個性彪悍的貝納利摩托和錢江原來的產品一并擺在展廳，與其一墻之隔的就是燈火通明的錢江摩托總裝配線。

技術苦行者

身居其中，那些來錢江參觀的外國人起初會覺得，彈丸之地的浙江溫嶺僅是一個制造業基地而已，難以與東京、米蘭這樣的研發設計之都比肩。但他們很快發現，只要假以時日，中國人在機械制造方面的低成本能力將會在設計領域重現——中國人保持著令人吃驚的學習能力，他們通常能夠高質量完成設計任務，在并購貝納利短短的兩年之后，一個新車型就由原來的1億歐元開發費用降低為6000萬元人民幣，所用時間僅僅是意大利的2/5。

生產線工人的上班時間一般為早上七點，而對于設計和研發部門而言，工作最高潮時段則是在下午三點鐘以后。通常在這個時候，貝納利的工程師們會打來視頻電話，意大利的設計天才們與勤勉刻苦的中國工程師一起進行在一般人看來繁瑣枯燥的技術對話，但他們往往樂在其中。為了更好的交流，錢江為工程師們專職配備了翻譯團隊，而越來越多的工程師也開始自覺學習英語和意大利語，因為那些技術好，語言好的工程師將會被公司優先選拔派駐意大利。

似乎只有懂技術的人才在錢江才有最好的發展前景。郭東劭的另一個身份是總工程師，這位34歲的高級管理者擁有專利多達45項。在公司內部，郭被視為董事長林華中的繼承者和接班人。“這是林考察十余年的結果。”一位接近林的錢江高管告訴記者。16年前，郭還僅僅是錢江焊接分廠裝配車間里的一名不起眼的模具技工，當時的他就以癡迷于研發和實干而著稱，很快嶄露頭角被提拔為車間副主任。恰好這個時候，林華中決定摒棄以往拷貝模仿日系摩托車技術的發展模式，著手開發擁有自主產權的摩托車零部件，這一與業界相異的舉動招來不少反對者，但郭一直是林的支持者，隨后他被林安排負責曲軸連桿和化油器新廠的籌建工作，兩者都是摩托車最核心、最復雜的部件之一。郭因為很好地完成了這兩項關鍵性技術而深受林的器重。

但由于研發能力有限和國外對技術轉移的封鎖，錢江不得不開始將眼光投向國外，選擇與奧地利AVL公司、法國現代設計公司這類專業的獨立機構聯合開發。前者是目前世界上最大的獨立專業公司，以發動機研究，以及發動機測試設備生產而聞名于世；后者則與雷諾、雪鐵龍集團有著數十年的合作。郭在當時超越了一般的研發思路，展示了其富有想象力和創造力的一面，他依靠意大利和法國設計創意和理念來培訓和教育自己的設計團隊，并力主由國內研發團隊力主后續工作。這種混合雜交型的做法讓錢江的能力得以追趕和趕超摩托車趨勢和潮流，同時也極大地壓縮了成本和時間。

本田摩托是錢江學習的第一個榜樣，這家由本田宗一郎創立的摩托車公司一直以技術創新和產品可靠性聞名于世。為了解決噪音大、振動加劇甚至最終損壞車輛的技術性難題，錢江在財務拮據的情況下亦投入了數千輛嶄新的摩托車進行長年累月的測試，并使得從原材料、加工設計到工藝改進等幾乎所有基礎性研發都變為由自己來主導設計。現在，在電噴發動機領域，錢江已經掌握了世界上惟一能夠跨越缸內直噴和缸外噴射兩大系統的FAI電噴新技術。而此前本田、雅馬哈和鈴木在投入巨資研發后，都曾宣稱此項技術不可能在中小排量量產的摩托車上運用。

這家野心勃勃的公司還用挑戰的方法來驗證自己的技術領先性——在實際路況下，耐磨的錢江摩托車在機油放光的情況下實際行駛長達兩千多公里，錢江特地為此進行了公證。隨后，錢江宣布懸賞重金進行現場對比比拼，獲勝者可以獲得五萬元的現金獎勵。當這項具有挑釁意味的比賽舉行時，不少代理日系和歐洲摩托車品牌的經銷商很不服氣，他們氣勢洶洶地將店里的摩托車開上擂臺，兩輛摩托車被當場放光機油之后處于發動狀態。數個小時后，錢江摩托發動機還在工作，另一輛摩托車終于熬不住熄火了。

這種近乎炫耀式的張揚營銷手法與林華中的個性可謂南轅北轍，他是這家企業無可爭議的精神領袖。自從22年前制造出第一輛摩托車以來，以穩健和內斂著稱的林一直帶領著這家企業默默成長，幾乎在不為世人所察覺的情況下，林將錢江摩托像變戲法似的膨脹了5000倍。在下屬眼中，林以工作狂著稱，其辦公室外面有一張可以容納數十人開會的辦公桌，他喜歡隨時召集人當場解決問題。他通常早上6點鐘就到公司，常常晚上8點以后才回家，即使年三十、大年初一也是這樣。林長期保持著清教徒式的中國第一代創業企業家的生活方式，他的座駕一直是一輛破舊的豐田皇冠，在下屬的勸說下現在才換為一輛樣式已經過時的寶馬。

和大多數江浙企業家一樣，注重實干的特征在林身上留下了深深的烙印，他的書架上鮮有時髦的管理類書籍，也不喜歡那些新奇的管理名詞，他的閱讀興趣似乎僅僅局限于摩托車專業書籍，包括國外的摩托車技術雜志。林并沒有當過兵，但是管理以雷厲風行著稱，喜歡招募那些曾經在坦克、高炮和汽車連隊服役過的轉業軍人。“他很重視員工的戰斗力和紀律性。”一位錢江員工告訴記者。

絕密制造

錢江的生產線一直是一個謎。工廠被切割成一個又一個保密區域，即使是本廠員工也不準隨意進入核心的裝配區域。與歐美和日本成熟摩托車生產企業大行其道的外包策略不同，錢江更深信零部件自行制造的重要性。最近幾年，因為殘酷的市場價格競爭，整車銷售利潤趨薄，很多整車廠商不得不靠賣零部件艱難度日，一些企業也屈尊希望將自己的零部件賣給錢江。在郭的辦公室里，經常可以遇見那些滿載希望而來，最后卻黯然神傷離開的供應商，郭通常對之置不理。

“見郭的機會越來越難了，錢江零部件自制率越來越高，生意并不好做。”南方摩托股份有限公司的一位副總向記者抱怨說。他也曾經向郭推銷過零部件，結果遭到拒絕。一個讓所有競爭者艷羨不已并感到吃驚的事實是，錢江擁有絕對核心的零部件制造能力，自給率高達70％，即使是小小的齒輪，林華中也要求親力親為，讓盡可能多的核心配套零部件在內部消化解決，這一方面能夠將外購零部件的費用節省下來，另一方面也可以系統性地控制產品質量，保證更好更快的新產品推出頻率。

而對于部分外購的零部件，溫嶺發達的零部件產業和活躍的私營經濟給予了這塊彈丸之地無可比擬的優勢。平均30個本地人就擁有一家獨立工廠，錢江摩托生產所需全部零部件可以在周邊25公里區域內采購到。同時，一百多萬產能的巨大規模優勢，也有利于降低采購成本。在充分利用既有的產業集群優勢之后，錢江還在技術質量管理等方面積極扶持周邊配套企業，全面降低上游供給成本，提升上游產品技術及質量含量，在保證質量的前提下化解原材料價格上漲帶來的經營風險，達到協同作戰共同發展的目的。

發動機是這個產業最核心的零部件，即使對于大多數身在錢江的工人來說，發動機的裝配車間都是一個神秘的地方。這個車間鮮有參觀者，只要不是這個車間的工人，任何人都不得擅自入內，違者重罰。只有在錢江，你才能看到，在車間的各個人口都設有保安，隨時將可疑的參觀者驅走。

一周六天，這家工廠都呈現出一派熱火朝天的景象，而在周日，設備維護者則趁機將那些已經瘋狂運轉近百個小時的設備進行維修，從成千上萬個機床到一個簡單的散熱風扇。長達一千米的發動機總裝線可以提供超過150萬臺以上的發動機，在巨大的吊臂之下，均有帶著圖示的作業說明，工人們只需要像用傻瓜相機一樣進行操作即可。在這里，錢江制定了極其詳細的管理標準，只有正確和錯誤之分，而沒有通融的中間地帶。

對于那些流水作業線上的工人來說，負責質檢的人員往往是令其望而生畏的對象。后者往往在錢江工作了數年之久，眼光辛辣而挑剔，即使是那些難以發現的毛病：發動機油箱蓋有油污、清洗機械沒有擺放在特定的區域內、散熱片內機油沒有清理干凈等，他們也并不放過。

這種對工廠絕對控制的隱秘欲望可以從其巨大的管理看板上窺見一二，幾乎在每—個車間入口，帶有警示性的電子屏幕都會打出“我們要造出比本田更好的摩托車”這樣富有煽動性的口號。逡巡于生產線、身著制服的質量控制人員有時候會達到吹毛求疵的地步，只要發現任何質量異常，他們就會通過嚴密的管理體系和作業銘牌追溯到責任人，除了將其作業錯誤警示之外，當事人還會被處以數十元、上百元的罰款。

林華中對工廠和車間仿佛有一種類似宗教的虔誠，在工人中間流傳著這樣一則關于他的真實笑話——有一天林高燒不止，由于工作太忙，他沒有時間去醫院，就徑直到機器轟鳴的工廠溜達了一圈。事后，他告訴部下，在那里他可以自我降溫并保持清醒。“要想成為世界級的摩托車公司，多多呆在工廠是最好的方法。”他說。