一英鎊硬幣的背面

在中國汽車企業全球化的首輪實驗中，看上汽怎樣“全球為我所用”。

看到滿滿一桌子中餐，林德瑞(David Lindley)興致勃勃，拿筷子夾起了一根雞腿；同事伊安·霍頓(Ian Horton)缺乏林的“筷子功夫”，用勺子盛上土豆片和蔬菜，吃得津津有味；中國同事黃文華則狼吞虎咽，以表示自己有個“愛國”的胃。

兩年前，也是在英國南部小鎮雷明頓，即便這三個人共進一頓異常豐盛的中餐，也不會產生如此共同的興趣。由于上海汽車集團對MG羅孚部分知識產權的收購，這些人似乎“陰差陽錯”地聚在一起。不過，他們有一個相似之處：對汽車設計十分癡迷，既鐘情于英國古典的謝十元素，同時希望創造出最前沿的技術產品。

當時，包括林德瑞在內的150名原羅孚工程師加入里卡多(Ricardo)2010。兩年來，他們所在的組織已擁有260名中、英兩國員工，擔負著上汽國內市場和歐洲市場的研發任務。其間，這個融合了中西文化的研發團隊逐步適應了帶有中國元素的生活，對中國菜興趣尤濃。

不過，林德瑞所感受到的變化遠不止如此。今年5月，上汽從里卡多汽車咨詢公司手里收購了里卡多2010的全部股份，林和他的同事們組成了中國汽車公司在海外的最大技術中心一上海汽車股份有限公司英國技術中心。

“我們經歷了太多變化，現在聚集在一起，要實現一個新的夢想。”作為上汽英國技術中心總經理，擁有17年羅孚生涯的林德瑞相信，蓬勃發展的中國汽車業能夠延續他們的汽車夢想。

2006年，中國汽車產銷超過720萬輛，同比增長超過25％，成為僅次于美國的世界第二大新車銷售市場。與此同時，中國汽車企業的第一次國際化浪潮如火如荼，奇瑞、吉利、華晨等自主品牌企業在擴大內銷的同時，加強了以產品出口、海外建廠為特征的國際化實踐。

林德瑞的東方雇主——上海汽車集團正在嘗試另一條道路，2004年以來，通過控股韓國雙龍、購買MG羅孚核心知識產權，上汽整合全球資源塑造自主品牌的國際化思路日漸清晰。

有過和本田、寶馬合作經歷的林瑞德顯然感受到上汽的野心。今年3月，上汽在中國市場推出基于羅孚75的首款自主品牌中高級轎車榮威750，獲得初步認可。2010年之前，上汽計劃推出5個平臺的30余款車叩響國內外市場。

現在，林德瑞已經感受到變革力度的加強。最初，上汽股份的目標是快速制造出一款轎車，研發管理可以“不分科室，不分體系”。隨著上汽搭建平臺、產品系列化需求日益強烈，研發體系的的改革已經刻不容緩。

實際上，英國技術中心運行的兩年內，曾出現一些阻礙上汽整體戰略執行的問題。上汽不得不重新思考，在擴大自主品牌規模的國際化進程中，如何打造一個與整體戰略相匹配的全新研發體系?

2006年以來，一批源自上海通用泛亞技術中心的管理者被調到上汽英國技術中心，全方位的研發體系變革由此展開。

現在，上汽投入30億元的上海總部研發中心正在興建，“三地聯動，中國主導”的研發體系初具雛形。“我們正在開發基于合理平臺的全系列產品，在產品設計過程中考慮所有國家的市場規范，考慮所有市場區分和產品類型。”上汽股份英國技術中心副總經理黃文華表示。

距倫敦180公里的雷明頓四周樹木成蔭，林立的廠房在目睹英國制造業衰落后，多被挪為它用。在英倫小鎮特有的靜謐中，上汽英國技術中心正“不動聲色”地融入中國汽車業的變革史。

雷明頓之惑

事實上，在真正的變革來臨之前，上汽內部已在人才儲備和戰略思路上悄悄做出準備。2004年，時任上汽儀征公司總經理助理兼工程院院長助理的黃文華通過個人職業生涯的轉折感受到了這一點。

此時，上汽集團醞釀已久的自主品牌戰略已到攻堅階段。10月，上汽以5億美元收購韓國雙龍汽車48.92％股權，而與英國MG羅孚成立合資公司的談判也接近完成。20多年的合資為上汽集團培養了大批人才，包括黃文華在內的許多人開始涌入成立不久的上汽集團自主品牌項目組。

是年8月，黃作為項目組成員開始與羅孚研發部門頻繁接觸，雙方成立了聯合工作小組，對羅孚75車型進行研究，以作為今后合資公司的第一款車。年底，上汽集團投資6700英鎊購買了羅孚75、25型轎車，及全系列發動機知識產權。

這樣一個發展自主品牌的機會，無論對上汽還是對黃文華來說都彌足珍貴。此前10年中，黃先后在上海汽車工業技術中心、上海通用泛亞技術中心工作，從底盤工程師、整車工程師一直升任至整車主管。1999年左右，他主抓的賽歐家庭轎車項目大獲成功，贏得了上汽集團高層的賞識。而從2004年8月開始，黃帶領上海團隊展開羅孚75的改型工作。MG羅孚宣布破產后，黃文華的工作開始得到里卡多2010的技術支持。

對原羅孚工藝了如指掌的英國工程師們沒有讓上汽失望，榮威750推出過程中，他們起到了不可或缺的作用。

然而，問題也隨之浮現，榮威750畢竟是一款基于羅孚75的車型，只需針對中國市場做適應性改造，上汽總部與里卡多2010更像是在進行一個項目合作——上汽將里卡多2010定義為上海汽車海外(歐洲)研發中心，其與上海總部基本屬“上下游”關系，分工非常明確，新產品開發的前三個階段(預開發、策略制定、概念開發)由里卡多2010負責，第四階段(產品試制與試驗)由雙方共同完成，產品的升級與改進則放在上海。

挑戰在于，收購羅孚知識產權而誕生的2007年5月，上海汽車英國以一英鎊象征性收購控殷公司里卡多2010，成立上海汽車英國技術中心，這意味著上汽全新研發思路的確立這個英國中心，當榮750上市、新車型開發全面展開以后，到底該扮演怎樣的角色?隨著與羅孚平臺的漸離及經手項目的增多，研發中心開始顯現出諸多不適應。

2005年下半年，里卡多2010的第二個項目——W261繼續按原有模式進行，在英國完成整個造型及工程設計后，將模型運到上海供上汽設計評審委員會篩選。這是一個繁瑣的過程，先后做了160多個模型才獲得造型批準。去年8月，里卡多2010接手的第三個項目開始脫離羅孚平臺，造型、風格全部重新設計。

可見，里卡多2010的創造力正逐步釋放，但問題同樣不少，上汽發現要做好上下游的協調并不容易，特別是在W261及后續的多個項目中，雙方的協調成本越來越高。這意味著，因海外收購誕生的研發中心，在和上汽自主研發思路對接的過程中，原有定位急需轉換。

“真正投放產品的時候，在流水線上跟工人一塊干活的時候，這批人的影子看不到，面對市場要提問題的時候或者產品要改進的時候這批人又不在。”上汽股份技術中心主任高衛民告訴《環球企業家》，如此下去，兩地花在溝通和后期問題解決上的資源和成本日益攀升。

更突出的問題在于，里卡多2010由里卡多托管的管理模式一定程變上造成英國技術人員人心不穩，許多員工缺乏歸屬感，懷疑這個技術中心只不過是個臨時機構。

作為初建的海外技術中心，上述情況的嚴重性可想而知。2006年5月，上汽決心改變這種松散的運作模式，黃文華以上汽汽車乘用車工程院總工程師和英國技術中心副總經理的雙重身份被派到里卡多2010，緩解英倫同事的不安。

不過，僅僅解決雷明頓的迷惑無法支撐起上汽整體的研發思路。里卡多2010，需要在上汽全球化的研發戰略中搜索自己的位置。

就在黃赴英兩個月后，時任上海通用泛亞汽車技術中心執行副總經理的高衛民被調往上海汽車。他的新任務相當艱巨：依靠泛亞所取得的管理經驗為上汽自主品牌打造一套嶄新的研發體系，對上海總部、英國、韓國雙龍所擁有的研發資源進行重新定位。

在高看來，由于沒有統一標準，分散三地的研發資源無法有效協同，這對多款車型齊頭并進的上汽來說是一大挑戰。

隨后，上汽集團所有研發資源被打散，上汽股份汽車工程研究院被上汽股份技術中心所替代，并將上海聯創電子和內燃機廠納入上汽研發體系。

新模式中，上汽股份技術中心打破與英國技術中心的明確分工，兩者完全一體化運作，只是工作地點不一樣。

今年4月，作為變革的重要一步，上汽集團成立了英國控股公司，擁有100％股份，高衛民擔任董事長。一個月后，上汽英國控股公司以1英鎊的象征價格收購了里卡多2010全部股份，該技術中心成為直屬上汽集團的研發部門。

三地聯動

如今，上汽英國控股公司那枚一英鎊硬幣就貼在研發中心進門的墻壁上，旁邊除了襯著雙方交易時的圖片，還有一塊英國技術中心被上汽集團評為先進集體的牌匾。

對幾經風雨的英國技術人員來說，這些細微的變動如同—種承諾和保證。在他們眼里，脫離了里卡多的上汽英國技術中心是一家真正的公司。不過，文化的融和、平臺的共享、設計語言的統—等才是系統改革的內核，這是構成上汽總部、英國技術中心、雙龍技術中心三方聯動的基礎。

這幢略顯局促的二層小樓有著張弛有度的工作氛圍。在一層的內外飾和車身部門，四、五十個工程師在電腦上調整著各種圖形，翻轉、放大和縮小；底盤、發動機和電子裝配部門坐落在二層，辦公室里兩個高腳圓桌是個簡易咖啡臺，墻上和桌角飾有做工精巧的中國結。

有趣的是，多數工程師的工作臺前有兩個圖表，一張是工作臺歷，另一張是英超聯賽的日程表，每逢開賽，工程師們都會掏出一英鎊，打賭比賽結果，這成為活躍辦公室氣氛的一個集體游戲。

“現在，上海、英國完全是一個團隊，根據不同需要把任務分配給中國和英國的工程師。”高衛民表示，汽車開發投入巨大、周期長，如何最大限度地實現平臺共享是研發體系調整的關鍵。

8月中旬，本刊記者走訪雷明頓，遇見了從上海趕來參加平臺共享項目會的整車項目經理唐曉峰。在一間狹小的辦公室，唐和包括韓、英兩國同事在內的五六個人一起進行了“站立會議”。其間，高昂的爭論聲和笑聲此起彼伏。

“前期概念大家講清楚，怎樣共用平臺，加長一點還是其他改變，各自的目標群體是怎樣的，發動機怎樣配套。”唐簡單介紹了一下會議內容。而與此同時，英國技術中心的兩個總監也正在上海總部參加另外一個會議。

為了方便平臺共享，今年4月，上海汽車在研發體系內成立了數個專業委員會，如電氣專業委員會、底盤專業委員會，目的就是將未來車型的電氣、底盤等確定統一設計規則，從而實現統一的工作方法和工程交付方法。

事實上，實現平臺共享的第一個問題就是設計語言，在韓國、上海和英國，由于語言文化障礙和長期以來的研發傳統，同一個零部件的名稱很可能不相同，歸類也各有差別，這阻礙了相互之間的溝通，在缺乏共同語言和統一開發流程狀態下，三地聯動根本沒法展開。

就在唐曉峰開會的同時，一個PDM系統會議正在隔壁進行，六、七個人圍成一桌，相互記錄和討論。他們正在籌備三地聯動的重要網絡平臺，在這個高帶寬的平臺上，三地開發數據、設計圖形都將上傳，用同一種命名規則和管理規則，實現研發資料方面的共享。

不過，上汽的全球研發體系本質上是一項艱巨的跨文化管理項目，這就要求上汽在整體布局上，設置一些擁有內在制衡力的組織架構。現在，每個項目都配有中、英兩個總監，根據項目重心在兩地的轉移，他們的工作強度相互調配，但兩者必須保證交流暢通。

這一切，都是為了實現上汽的未來構想：2010年每一個功能開發塊上汽都能做，2012年每一個功能開發塊上汽都可以自己做得很好。“這是我們三地聯動的目標，即平臺共用化、產品系列化、工程系統化。”高衛民告訴《環球企業家》，為此，上汽將推行包括雙龍在內的單一整車戰略和單一動力總成戰略。

上海，上海

盡管英國技術中心的重要地位在逐步得到確立，但在上汽的整體謀劃中，位于上海的上汽總部仍掌握絕對的主導權：每個車型的最終方案都要由上海拍板；最高層次的戰略決策在上海。與此相匹配，上海總部的技術中心將做到實力最強，人數最多。

為彌補現實的差距，上汽給了自己至少三年的時間，用以加強英國技術人員的知識傳遞和本土工程師的能力建設。目前，在英國技術中心常駐30個左右的中國技術人員，并不斷輪換。

但從長遠來看，過于倚重英國經驗并不利于上汽總部實力的快速成長。畢竟，在組織框架上，雷明頓的研發中心隸屬于上汽集團。對上汽來說，擴展視野、借助更廣泛的全球資源，方是提升整體掌控能力的關鍵所在。

今年4月，包括高衛民在內的一個神秘團隊前往美國，在底特律等城市的賓館里一住就是十幾天，前后約見了百余名美國三大汽車公司或零部件公司的研發人員，招聘他們前往上海工作。

“我們招聘的范圍不僅是華人，任何其他國籍都可以，只要雙方達成一致意見。”高衛民告訴《環球企業家》。每個應聘者需經兩輪面試，最終有20多人簽訂了意向書，目前已有一半人員就位。

大規模的海外“搜星”行動，意味著上海總部急于改進以往的弱項：欠缺成熟的管理和研發體系。這幾乎是成長過程中的必然壓力，用高衛民的話來說，是從隨意性的單身生活向井井有條的婚姻生活的徹底轉變。

況且，上汽的多個平臺規劃和其上的多款車型而言，本來就曾因標準不一導致效率低下。現在，需要解決的不是單個的螺釘問題，而是需要上汽抽出很大精力來考慮整體體系的搭建。

這對上海總部的掌控力提出了全方位的要求，工程開發流程、財務流程、內控流程，以及數據管理體系、技術語言、零件代碼、產品代碼一其中任何環節出錯，三地協同便無從談起。

因此，招募海外人才只是基礎，如何將他們豐富的經驗傳輸給不同文化的員工，并最終形成實際的創新能力，才是對上汽迫在眉睫的考驗。

一種知識化管理理念正在上汽技術中心被推行——工作崗位上一切已有的經驗教訓都必須記錄下來，以便傳授給他人。這是一個系統性工程，公司研法中心每個專業條線上的知識庫正在緊張搭建中，以便使輪崗員工或新員工迅速進入角色。

經過這種全方位的調整之后，上海總部、英國技術中心統一運作模式將更為鞏固。許多中國人移到英國做前期，英國的前期項目做完后也會有相關人員來中國跟蹤到投放市場，從而克服過去存在的前、后端脫節，以及經驗和意見無法及時傳輸而導致的低效問題。

當然，中國汽車企業在海外建立和運營技術中心畢竟還處在探索之中，挑戰將不可避免。“產品銷售之前，直接建立海外研發中心是要冒一定風險的。”科爾尼企業咨詢(上海)有限公司全球副總裁孫健告訴《環球企業家》，“中國企業缺少運營跨國研究中心的能力，而且自身研發能力比較弱。”

不過，全球汽車研發的開放性與分散性的加強為上汽提供了有利條件，以通用汽車為例，其在澳大利亞、韓國、歐洲的三家企業就是三地平臺共享的典型案例。而且，跨國汽車之間的聯合開發和平臺共享越來越普遍：通用、寶馬、克萊斯勒共同開發混合動力汽車，標致雪鐵龍與豐田則聯手開發小型車。

理論上，聯合研發趨勢至少有兩個好處：一是兩家公司的技術具有互補性，如大眾與寶時捷的合作；二是降低研發成本，尤其在新能源汽車領域，實行平臺和技術共享有望緩解巨額成本壓力。順利的話，上汽的全球整體研發戰略可在公司內部獲得上述優勢。

實際上，經過兩年運營，特別是今年的調整，上汽英國技術中心管理已初顯實力。兩年時間里，英國中心完成了三廂車W261的樣車設計、全新小車項目S261造型等多個開發任務，并在發動機和變速箱開發方面有了突破。

在上汽看來，“三地聯動，中國主導”研發體系的后發優勢并不局限在中國本土市場。上汽研發結構調整的未來目標仍是瞄準誘人的海外市場，“我們要在一些主流細分市場里樹立榮威的品牌，并最終在歐洲設立工廠”。黃文華生告訴《環球企業家》。