戰略創新者的１０條法則

怎樣遺忘文化慣性使新業務獲得成功，怎樣從核心業務中借來可用資產，又怎樣在一個新興的不確定市場中學習成功的案例。

模擬半導體公司(ADI)的創始人瑞·史達塔(RayStaca)從不缺乏野心。在1965至1990年間，他把自己的半導體公司打造成了波士頓地區最受尊敬的公司之一。但是這樣還不夠，他想建立一家真正偉大的公司，并且準備好在一項新的技術上大冒風險。他的故事是我們研究到的最具戲劇性的故事之一——富于希望的開始、多次瀕死的體驗、勇敢地面對風險、奇跡般的突破，以及最終實現盈利。這是一個戰略創新者10大法則的完美示例。

微機電系統：一項大有前途的新技術

在1980年代末，ADI最天才的工程師之一瑞奇·佩恩(Richie Payne)正在追尋一種新技術，他與一些同事已經進行了一些試驗。這些被稱為微機電系統(MEMS)的新型半導體芯片看上去很像其他芯片，它的獨特之處在于它們有精細靈活的可動部件。

MEMS有許多潛在應用，其中最重要的是感知加速，可在汽車中用于激活安全氣囊。也可能應用于電視游戲與高級光學通信轉換等等領域。當這項技術獲得提升時，還能開發出其他的應用。瑞奇·佩恩相信通過掌握MEMS技術，ADI能夠為日后的發展建立起快速增長的平臺。

瑞奇·佩恩與他的同事證明了MEMS技術的可行性后，公司答應給這個項目一筆正式的預算。瑞奇佩恩將領導這個試驗性的業務。盡管最初的研究表明汽車市場每年的增幅很小，但是汽車傳感器市場每年的增速超過20％。于是瑞奇·佩恩起草了一個聚焦于汽車安全氣囊的碰撞傳感器(crash sensor)市場的商業計劃。

要成功地將突破性的想法轉化成突破性的增長，ADI需要遺忘慣性、借用資源與學習新知。

法則1：在所有偉大的創新故事中，偉大的想法只是個開頭。建立突破性的商業模式要求你去遺忘、借鑒與學習。這些主要挑戰要求的不僅是一個有天才與野心的領導，它們要求發動整個組織DNA的力量。

關于遺忘的挑戰

MEMS商業模式與ADI的傳統業務有一些相似之處，產品部是半導體組件，客戶都是擁有大型系統的制造商，而ADI的產品只是其中的一小部分。但汽車制造商是不熟悉的新客戶，它們的供應鏈管理已經發展到極其完善。而ADI的市場是水平的(它的產品是跨行業的)，但是MEMS是垂直的(只服務于單一行業)。

ADI的管理團隊理解也清楚地討論過這些差別。但是，ADI的執行者們在遺忘慣性方面相當掙扎，因為ADI的商業模式跨越了上千種產品，他們又在各種地方都用到“ADI商業模式”這個術語。單一的、已被證明的商業模式使遺忘慣性非常具有挑戰性。就像你將看到的，關于商業模式的設定經常是頑固地普遍存在的。

法則2：組織化記憶的來源是十分強大的。一個組織自然會抓住核心業務的傳統模式，即便進入了新的環境也是這樣。但是新業務需要以根本不同的方式來運作。

關于資源的挑戰

MEMS冒的險并沒有面臨著太大的資源短缺的挑戰，ADI有兩項MEMS不可或缺的資產：半導體生產的專門技術與工廠設備的生產能力。因此，MEMS業務需要使用ADI在于威靈頓與馬薩諸塞的大型制造設備。那些工廠生產超過9000種的產品，負責ADI總共業務的三分之二。這些工廠的員工都精通技術知識與制造中的技術訣竅。

這些優勢并非微不足道。半導體工廠極其昂貴，制造工程非常復雜，涉及成百上千的電腦控制的生產步驟。MEMS部門在威靈頓工廠設立制造中心的能力是遠非任何其它創業企業所能比擬的優勢。

法則3：如果能成功地運用巨大的資產與能力，已經建設好的大型公司可以打敗新企業的挑戰。

關于學習的挑戰

MEMS面臨著相當的挑戰但卻非并不可克服的學習困難。這個商業計劃包括三個關鍵的未知點：

·汽車制造商會選擇一項新的碰撞傳感技術嗎?

·MEMS掌握了制造程序后，它生產的單個傳感器能有多便宜?

·MEMS設備的其他市場能發展到什么程度?

我們研究的一些策略性試驗面臨著比這更多的不成則敗的未知，但是因為這個商業計劃要求付諸如與汽車制造商簽訂大額合同這樣巨大的賭注，MEMS部門的學習壓力被擴大了。而且，反饋會很慢。完善MEMS制造程序與精確評估這項業務的盈利潛力都需要好幾年。

法則4：戰略性試驗面臨著關鍵的未知。在業務啟動之前，無論多少研究都不能解決這些未知。因此，比起最初的戰略，成功更多地依賴于試驗與學習的能力。

MEMS業務的第一年

新業務的匯報結構對于資源爭奪的結果有著至關重要的影響。新業務應當始終向組織中級別足夠高的人報告，這樣才能冒長期的風險。通常，這對于企業來說是一項違反直覺的選擇，因為這樣會致使負責新業務的經理顯得比掌握著更多資源與更多員工的經理級別高。但是如果向任何級別更低的人報告，新業務的需求就會被搶走去滿足已經成功業務的短期需求。

幸運的是，首席運營官杰瑞·費許曼(Jerry Fishman)相信MEMS技術能夠開發出不容易被人模仿的非凡產品。因此每當瑞奇·佩恩向他求助以克服上級不愿意支持MEMS的問題時，他都有所回應。杰瑞·費許曼保證了MEMS得到了需要的資源。如果瑞奇·佩恩沒有越級求援或者杰瑞·費許曼沒有搭理他們，MEMS可能永遠也做不成第一筆生意。

1992年，作為重組的一部分，ADI把MEMW轉移到一個新成立的部門，總經理是從ADI之外新近雇來的法蘭克·維高(Frank Weigold)。此人在原來公司中享有調解糾紛專家與才能廣泛的聲譽，這給杰瑞·費許曼帶來了意想不到的好處。

法則5：新業務組織必須從頭建立，重新組織員工、結構、系統與文化。這是戰勝制度記憶強大力量的唯一方法。對新業務與核心業務的商業模式之間區別的口頭認知是不夠的。

加劇的緊張局勢

一場更大的危機在1995年來到。安全氣囊碰撞傳感器的銷售增長得很快，但是單件產品仍然以虧本價出售，盈利還是遙遙無期。

“拜托，杰瑞。你總是有道理!不要再給從來沒有盈利過的部門錢了!”這個來自費許曼同事的憤怒反駁是費許曼持續支持MEMS的一個直接結果。他在過去克服了比這更激烈的反對，一度在解釋著MEMS為什么需要更多的支持的時候遭到噓聲。

一些ADI經理威脅說要退出，他們堅定地相信公司把MEMS的需求放在其他核心業務之前是錯誤的?；仡欉^去，費許曼自己(他在1996年成為CEO，史達塔同時也仍在這個職位上)也會思考MEMS還差多少就對ADI的核心業務造成了不可挽回的破壞。這種緊張局面是分裂性的，也干擾了MEMS的學習進程。

最后，服務于汽車產業的高要求拯救了MEMS，汽車制造商不能容忍供應中斷，因為關閉裝配線的代價很高。費許曼與其他人害怕遲交貨物會失去ADI最大的MEMS客戶，而那將會殺死這個業務。在費許曼的支持下，MEMS部門得益于繼續從威靈頓工廠借用產能。

法則6：管理緊張的局面是高級管理層的工作。新業務與核心業務之間的關系很容易惡化。這二者間有一些天然的受到動態力量驅動(特別是變化的需求與組織內部的資金支持)的緊張源泉。

法則7：新業務需要自己的計劃進程(planning process)。核心業務用于評估業務表現的常規將阻礙新業務的學習過程。

被毛利潤操縱

對毛利潤的被追接受改變了MEMS團隊的行為，而那深遠地傷害了其學習能力。從一開始，MEMS部門就在尋找汽車產業以外的機會。最初的商業計劃預言非汽車領域的收入將大約是汽車收入的兩倍。但是非汽車市場從來沒有像希望的那樣展開。事實上，MEMS直到1995年都沒有獲得顯著的非汽車收入。

實際上，專注于毛利潤阻礙了MEM5的學習進程。非汽車收入在幾年以后仍然不見蹤影。

法則8：利潤、影響、內部競爭與公司政治都會干擾學習。為了確保學習，你必須采取一種自律、獨立與經過分析的方法來進行預計及解釋預計與結果之間的差異。

來自CEO辦公室的觀點

作為MEMS業務的總經理，史達塔在業績評價會議上代表他的部門與其他部門經理坐在一起。這些會議的氣氛緊張而充滿對抗性。其他部門首領的個人財富與ADI股票期權緊密地聯系在一起，他們對待史達塔就像對待其他業務首領一樣，即使他領導著董事會。他們要求對持續的虧損作出解釋(MEMS在1997年還在報告虧損記錄)。

很快，史達塔從與其他部門表現的一起討論中退了出來，他的部門業績單獨討論。他選擇不參加那些會議，部分地給予費許曼機會在不受CEO的直接參與下管理公司。這樣的舉動很適合——新舊部門的業績表現不應該在同一個屋子里的同一個會議上討論。

法則9：確保新業務為學習而不是結果負責。你可以通過堅持一套自律的學習程序來實現責任。對于計劃結果負責盡管在實踐上更容易，但是并不能實現預期目標。

實現盈利

在ADI核心市場低迷的1998年，MEMS部門面臨著更大的壓力。MEMS的虧損抵消了ADI的大多數利潤。和ADI的其他部門一起，MEMS部門也經歷了預算削減。但是MEMS的單件產品制造成本在穩步縮減。到1999年，MEMS宣布它已經清楚地走向盈利了。這解決了另一個關鍵的未知：MEMS能否在與其他ADI產品成本相比較的水平上生產出來。MEMS實現了盈利。到2002年，收入將近1億美元，仍然幾乎全部來自于汽車合同。

法則10：公司可以通過戰略性創新建立起突破性增長的能力。遺忘、資源借用與學習中的技巧是基礎。管理者必須在公司生命周期的早期就開始建立這些組織技巧。