公司契約論

如何安全渡過一年一度的集體跳槽期

每年的八九月，是集體跳槽的潛伏期，因此很多企業的人力資源經理希望把年終獎放到年后三月，避免企業利益受到很大影響。但去留的決定權還是掌握在員工手中，準備跳槽的員工早就找到了新的雇主。企業往往在年后有這種感覺——發了年終獎，人又走了，竹籃打水一場空。

面臨著這一時段的人才外流，企業經理和人力資源經理在吸引人才方面應該采取什么樣的措施來填補空缺?更好地吸引和保留人才呢?

從企業長遠的發展戰略來看，企業在人力資源戰略上不僅要加強企業物質激勵，更應該換個方向，注重非貨幣因素體制的建立，實現兩者的良好結合。

亞洲首屈一指的IT企業，在企業內部發揮自覺地相互信任、相互鼓勵的“共好”精神，實現了企業從代工向品牌轉型的完美過渡。

在企業物質激勵上，一樣可以發揮這種“共好”精神。例如，可以嘗試讓中高層管理者參與自身以及下屬報酬制度的設計與管理，明確其對自身以及下屬團隊價值的評估，把薪酬制度的激勵性、公開公平性發揮到極致，促進中高層管理者與企業之間的相互信任。

同時，在年終獎的設置上，應該和企業經營狀況正相關，進行關聯性的調整。若公司今年的經營業績較上年有一定幅度的提高，可以給予員工適當的反饋，適度調整年終獎的發放，并讓員工得知追加年終獎的由來，員工的歸屬感乖忠誠度也會得到提高。或者，采用內部員工持股計劃，讓員工持有企業內部的股份，參與公司的財富分配。

通過這種“共好”精神，建立企業和員工之間的“心理契約”，實現員工對企業責任的理解和期望以及員工對自己責任的理解和期望，在企業和員工之間建立一個相互信任、共同發展的愿景。

“每天早晨我都抱著愉快的心情回到辦公室”，大家可以體會《我看英特爾》一書作者心底的感受，在他心中映射的是一個充滿希望和憧憬的企業發展前景。盡管當時英特爾正在經歷決策與經營上的痛苦，放棄做內存而投入前途未卜的CPU業務。但這個艱難的轉型對于員工而言，有著不同意義上的理解。這應該是國際化企業吸引和保留員工的真諦所在。

每一個人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個合適的平臺，便是對他最大的尊重。在企業非貨幣因素體制建設方面，需要肯定人的主觀能動性，以人為本，承認每個人都會有意識追求自身價值。

不過，在重視有形報酬即物質獎勵、晉升機會的同時，也要注重無形報酬即勝任能力、責任感、成就感、團隊影響力等自我滿意度的建立。這些需要企業采取一整套綜合性的辦法來解決，尤其在企業的工作文化塑造上。

企業可以采取個人職業規劃發展與企業發展相協調的發展思路，采用內部晉升制，給與員工職業發展的機會。企業的人力資源管理部門，結合企業所處發展階段對人才的需要，給予個人或技能的評估，并及時把結果反饋給員工，讓他們對自己有一個明確的認識。

能勝任上一級別的人才可以給予提拔，最大限度地利用員工的整體素質和現有技能，通過信息的傳遞使關鍵人才關注自身的發展，完善其職業發展規劃。

同時，企業也可以為員工設計適合其個人特點的職業發展計劃，提供完善的培訓方案或者輪崗計劃，幫助他們理清職業發展的思路，讓他們看到個人在組織中的發展方向和遠景。

在吸引關鍵人才方面，企業應該尋找與企業價值觀相匹配的候選人，提高雇傭的有效性。

這方面，建議企業對候選人的綜合素質進行評估，提高候選人與企業所需職位的匹配度。企業在進行對外招募時，準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

這種吸引人才的方式，在注重個人價值認可的基礎上，更注重員工歸屬感和滿意度的建立。對于引進的人才，企業可以鼓勵他們更安心于本職的工作，而不至于去謀求報酬高而不符合個人職業價值觀的崗位，從而降低了組織失去關鍵人才、接受不良管理者的風險。所以企業在招募人才的時候，不妨換個方向行走，在企業和員工之間建立“共好”的心理契約。

(作者為萬寶盛(中國)董事總經理)

反饋：wordworldword@vip.sina.com