雅虎迷航

從泡沫中復興，卻在網絡廣告高速增長期落后，全球最大門戶網站全球最大門戶網站的噩夢之旅

如果你像《環球企業家》一樣在2005年9月中旬見到雅虎創始人楊致遠，你一定會向他詢問雅虎和一家名叫Google的搜索引擎的競爭前景問題。對此，楊的回答是：“未來鹿死誰手，現在我們誰也不知道。就像打棒球，我們贏了第一局，他們贏了第二局，但還沒有到分出勝負的時候。”考慮到在這之前不久，雅虎剛剛發布了歷史上最好的一次財報——2005年第二季度，公司單季贏利7．55億美元——這是一個可以被接受的答案。

但雅虎和Google這兩家在當時收入規模相當的公司，18個月之后已經景況迥異。時至今日，每個月5億名訪問者的用戶規模讓雅虎仍然可以被稱為世界上最大的網絡公司，但它錯過了網絡廣告高速增長的機會之窗。自2005年第一季度起，雅虎連續五個季度利潤同比下滑。到今年第一季度，Google的收入已經達到雅虎的兩倍有余，市值則是雅虎的4．5倍。

雖然楊致遠仍可對外表示“沒有到分出勝負的時候”，但如他所比喻的，雅虎從第一局的勝利到第二局讓出王座，這已經是一個頗可玩味的故事。盡管過去兩年來，不乏有雅虎內、外部人士對其命運變遷做出點評，但多數批評者更愿意集中于某一側面，而忽略了這是一個多層次的挫敗經歷。

雅虎敗戰的最根本錯誤，是它讓出了搜索引擎領域的主導地位。這似乎是個過于結果導向的評價，但錯過互聯網上最重大的新興市場的領導地位，也就宣告了它在下一次行業躍遷(Paradigm Shift)出現前都只能扮演配角。

圍繞雅虎為何會錯失搜索引擎，一個核心總結是：雅虎的戰略失焦。這是故事的第二個層次。正如2006年底被流傳至外界的雅虎高級副總裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)撰寫的《花生醬宣言》所指出的：雅虎“缺乏一個聚焦、內在邏輯凝聚的愿景”，這就讓它在每個細分市場都處在前三名位置，卻沒有核心競爭力。

最為富有啟示意義，卻少被談及的是，雅虎忙碌外表下的懈怠。正如英特爾聯合創始人安迪·格魯夫所說：“只有偏執狂才能生存”(多少有些諷刺的是，接受《環球企業家》專訪時，楊致遠曾表示格魯夫是他最敬佩的企業家)。在互聯網寒冬期，雅虎通過一系列大調整，獲得了一個繁榮時期，但隨后，缺乏危機感讓它喪失了決斷能力，接連錯過搜索引擎、社區類網站兩個重要的機會。

塞梅爾

2007年6月18日，雅虎在其硅谷總部召開了全體員工會議。面對數千名員工，公司CEO特里·塞梅爾(Terry Semel)發表了一番空洞而無力的演說。即使所有人都已知曉塞梅爾剛剛辭職，員工仍只報以零星掌聲。而在他之后登臺的楊致遠，則迎來了熱烈的歡呼。

并不難感受到公司內外對于塞梅爾的失望。前雅虎中國區總裁周鴻祎對《環球企業家》回憶稱，他曾與塞梅爾有過數次接觸，但“跟他說技術和創新，他都聽不懂”。另一名曾在雅虎總部有過多年工作經驗的人士則表示，因塞梅爾缺乏對技術方向的把握，“導致雅虎的技術創新不活躍”。據說在塞梅爾離職前的一年中，每次董事會都會討論他的繼任問題。

一個錯誤的人在錯誤的時間領導了錯誤的公司?并非如此絕對。僅僅三年前，塞梅爾所導演的還是個劫后重生的故事。當時媒體所津津樂道的是，在這名很少使用電子郵件的好萊塢大亨的帶領下，雅虎在2003年盈利2．39億美元，相比兩年前虧損9300萬美元，可謂實質性飛躍。同時，它與好萊塢的內容公司廣泛結盟，并收購了兩家被微軟覬覦的搜索技術公司。這種內容與技術融合的戰略，暗示了一家“21世紀的媒體公司”的未來。

或許一個更為準確的判斷是：雅虎能夠避免Excite、Lycos等同時期門戶網站銷聲匿跡的命運，這個技術外行功不可沒。但也是因為塞梅爾缺乏技術背景，他在把雅虎帶上一個高度之后，便遇到了個人與公司的“天花板”。

2001年，塞梅爾所接手的，是一家典型的硅谷型創業公司。但因為早年資金過于充裕、市場發展過快，它太快膨脹為一家大公司的規模。比如，雅虎在盲目增長中，竟然創建出44個事業部——即使韋爾奇治下的通用電氣，不過9個事業部。而且，因為廣告市場一度對網絡廣告的迷信，雅虎在2001年時收入已經達到7．17億美元，卻從來沒有一個合格的廣告銷售團隊。網絡泡沫破碎之前，多數人的工作是守在郵箱前查看最新的下單郵件。但當整個世界對于互聯網的狂熱驟然終止，他們根本不知道該去拜訪誰，如何銷售。

對于比楊致遠年長26歲、曾任華納兄弟影業公司聯席CEO的特里·塞梅爾，改變這一切與經營一家傳統公司的區別并不大。他很快將44個部門縮減為4塊業務。其中包括設計付費業務，如收費電子郵件迅速幫雅虎創造了穩定的收入。而且，塞梅爾要求各門類廣告的負責人以他為銷售對象，而結果是：“我根本不知道你在講什么，更糟糕的是，你也不知道。”由此，這個銷售出身的好萊塢老兵重新培育了雅虎的銷售團隊。

這一系列調整，為雅虎贏得了網絡泡沫破碎后的復興時刻，也給塞梅爾贏得了新的光環。但真正艱難的挑戰還沒有來到：這個甚至不知道什么是“服務器”的CEO，能幫助一家技術公司找到一個長遠且可持續的戰略嗎?

身份危機

雅虎并非沒有戰略目標，在進一步確立了自己全球最大門戶網站的地位后，它希望自己成為“任何人想找任何信息、與任何人溝通、購買任何產品的唯一之選”。

這可謂一個清晰而宏大的夢想，但通往這一目標的路徑卻斑駁未明。楊致遠在與本刊交流時表示，“我們一直都是覺得雅虎是一家互聯網上的發行公司”，而支撐這一遠景的，是社區、溝通、搜索引擎、電子商務這“四根柱子”。

理論上，這是一個由四塊業務穩固支撐的平臺，但想一想互聯網興起至今，從未有一家公司能夠同時兼顧四者，便可知道它在執行上并不容易。

而這還只是雅虎所涉及業務的一個層面。在雅虎豐富技術線的同時，塞梅爾還依循自己所熟悉的媒體業經驗，搭建著一個媒體平臺：他聘請曾制作過《黑道家族》和《迷失》兩部熱門電視劇的羅伊德·布勞恩，組建雅虎媒體集團，甚至塞梅爾也親自出馬，將《學徒》等電視節目引至雅虎的網絡上。

雖然這種技術與媒體互補的存在形態，一度贏得了外界的廣泛贊許，但對“互補”也意味著：雅虎從未明確兩者之間誰是優先級，并因此埋下了諸多難以調和的矛盾。

一個淺層問題是，當用戶搜索信息，雅虎究竟該把自己的內容放在搜索結果的前面，還是把最相關的結果放在前面?如果答案是前者，則雅虎搜索引擎的信用將被破壞。如果答案是后者，則雅虎投資于內容的高昂成本就顯得過于昂貴。

更實質的問題是，因為雅虎在技術公司和媒體公司兩者之間搖擺，則公司的資源與話語權就無法被有效傾斜，最終，從上至下各層決策者都難以果斷執行最正確的事。

一名外部顧問曾將雅虎的決策體系稱為“便秘般的評估一切事情的過程”。據他回憶，曾有工程師提問稱：我們需要在多久內把想法變為行動?而高層們商討之后，給出的答案是：八個月。相比Google每名工程師隨時可以用20％的個人時間實現自己的想法，雅虎的決策速度明顯阻礙了其創新腳步。

而且，在技術與媒體部門孰輕孰重懸而未決時，雅虎各部門間的關系也不可避免的緊張。如當塞梅爾改組雅虎媒體部門時，就遭到了雅虎原來文化的急劇抵制。其八個媒體欄目主管中有三名決定辭職，而另有三名拒絕從總部調往新的辦公室。

這種為平衡而喪失效率的畸形局面，并非無法改觀。但這需要一個具備足夠權威與判斷力的人強力推動——但在雅虎盈利良好的時期，無論塞梅爾，還是楊致遠，似乎都更愿意在一種相敬如賓的狀態下找到解決之道，而不是堅持自己的思路。

作為技術門外漢，即使努力將其傳統媒體經驗灌輸進入雅虎，塞梅爾卻也從來不敢否定雅虎技術的一面，這也讓他承擔風險的勇氣相應較小。如雅虎一名員工表示：“塞梅爾從來不會站在桌前說：這是我們應該做的。相反，他身邊通常得有一個人向他解釋為什么這個是重要的”。

而畢業于電子工程系的楊致遠同樣沒有足夠堅決于技術路線。關于此話題，早在2000年1月，同時投資于雅虎和Google的紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨就曾這樣比較兩對創業者：“楊致遠和大衛·費羅對于為用戶提供一流服務有著獨特而強烈的熱情，但是對于底層技術開發的興趣卻不如(Google的創始人)布林和佩奇。我覺得這也是比起楊致遠和費羅，布林和佩奇花了更多時間在斯坦福讀博士的原因。布林和佩奇更喜歡基礎技術，更喜歡硬件。”

如果和平時期足夠漫長，楊致遠和塞梅爾一定能夠在學習與磨合中找到平衡術。但Google的高速成長和基于搜索引擎技術的網絡廣告市場的爆炸式勃興，并沒有給雅虎足夠的試錯空間——換個角度說，在一個強有力的競爭對手依附于一個巨大市場崛起，如果你不能做出足夠強勢的應對，已無異于認輸。

很可惜，在一個不夠偏執的文化中，雅虎與新機會失之交臂幾成必然。

無結果的搜索

就像七十年代的個人電腦、八十年代的軟件業，基于搜索引擎的網絡廣告市場以絕大多數人難以想象的速度誕生并膨脹。這個在10年前尚不存在的市場，在2006年已有158億美元規模，按照預期，未來5年里，它可以高速增長至445億美元。

某種意義上，雅虎或許是整個互聯網行業最有條件把握住搜索引擎機會的公司。1990年代中期，早在Google的兩名創始人搭建第一臺存儲器之前，雅虎已經在其首頁上設置了搜索框。雖然并不難察覺搜索對于普通用戶的價值，但雅虎似乎并未深入思考它是否具備巨大商機，甚至其搜索技術均來自于外包。

讓全世界看到搜索引擎商機的，是一家名為GoTo，后更名為Overture的公司。它開創了搜索競價廣告這一模式，而這種根據廣告商的競價對搜索結果進行重新排序的方式，迅速被證明是行之有效的。在此之后，Google效仿Overture建立了Ad Words廣告系統。但與Overture不同，Google的廣告系統更為復雜，既考慮與搜索結果的相關性，又涉及廣告被點擊頻次。

作為Google的合作伙伴，雅虎幾乎是在第一時間感知到一個新市場的誕生。研究之后，它也確定這是一個值得投注的廣闊市場。唯一的問題是，如何進入?

2002年夏天，塞梅爾對Google報出30億美元的價格，遭到拒絕。

這并非一個太出乎意料的結果，早在內部論證時，已經有人告訴塞梅爾，Google的估值已經高達50億美元。但50億美元是一個雅虎無法接受的數字：當時雅虎的股價僅為7美元，50億美元大約相當于其整體市值。也就是說，如果出價50億美元，這將是一次合并而非收購。

于是，塞梅爾拿出了“B計劃”：購買好的搜索引擎和廣告系統，將其整合入雅虎的搜索。

在這個思路指引下，2002年底，雅虎以2．57億美元收購了當時僅次于Google的第二大搜索引擎Inktomi。次年中，它又出價16．3億美元收購了Overture。

無論從何種角度來看，這兩樁交易都是異常精明的：它們的總價格仍遠低于Google，而且，2002年雅虎決定買Overture的時候，后者的收入是Google的兩倍，即使2003年收購完成時，它們的收入仍相差無幾。而且，這讓對Overture同樣覬覦的微軟撲了個空。

但雅虎似乎沉浸于正確的投資決定中，而忘記了整合的必要性。如果說整合Inktomi的搜索技術并無異議，對于Overture的處理足以展現雅虎缺乏危機感、缺乏果斷決策機制的懈怠。

在很長一段時間里，雅虎試圖讓Overture保持獨立。而這個決策的根源是：微軟也在使用Overture的服務，并為Overture提供大約1／10的收入。也就是說，雅虎愿景式的思考，為了不損失微軟這一重要客戶，而不愿做出真正正確的整合決定。

雖然它似乎也找到了一個妥協方案，即在保持Overture的獨立性同時，重整廣告系統，命名為巴拿馬計劃。但這種折中方案在本來就定位不清的雅虎，無異于緣木求魚：在員工看到公司更在意短期利益時，很快，Overture的廣告銷售人員和雅虎的廣告銷售人員就爭搶客戶。而且，在進行巴拿馬計劃之時，要將廣告系統放在相關頁面測試，會遭到該頁面工程師的抱怨和不配合。于是，塞梅爾不得不看到巴拿馬計劃的完成期限一再拖延。

直到2005年秋，塞梅爾對這種放任自流的整合失去了信心，終于將成功整合Inktomi的主管派到Overture，負責巴拿馬計劃的盡快推行。此時他們才發現，整合比其想象的要難得多：Overture是在網絡泡沫時期匆忙搭建的框架，不具有全球擴張的延展性；缺乏一對于廣告商簡單易用的界面，引導他們在線競價；缺乏類似于AdSense的靈活功能；它只按照用戶付費的多少來排序，需要重新設計一套新的排序軟件；重新設計的還有可以跟蹤統計廣告點擊量的數據庫，以及像網上銀行那樣的支付系統……

巴拿馬計劃最終完成，是2007年2月，距離其最初收購，接近4年時間。而這種延遲產生了巨大的負面效應：來自Com Score的數據顯示，至2007年5月，Google的市場份額為50．7％，而雅虎則降至26．4％。而且，由于Google的廣告系統更為有效，它在每次搜索結果上獲得的廣告收入是雅虎的1．5至10倍。

收場

對于塞梅爾的去職消息，投資者們持以肯定態度。在其可能離職的消息傳出之后，雅虎股票馬上上漲了3％；確定信息則使得股票在當天的后續交易中又有了5％的漲幅。

但從未有過大公司管理經驗的新任CEO楊致遠真能拯救雅虎嗎?這是一個頗可存疑的問題。

好消息是，在塞梅爾去職之前，雅虎已經開始聚攏被攤薄的“花生醬”。2007年初，由于業績不佳，布勞恩最終離職，媒體部門重組，雅虎的好萊塢之路就此結束。

而在楊上任后，他最先做出的決策就是將此前長期并存的兩個圖片服務，自身開發的Yahoo!Photo和收購來的Flickr，合并為一。這正是過去幾年來雅虎最被詬病的問題：雖然它不停嘗試新的機會，但它也總在無效的整合中造成了業務線的重合和資源的浪費。于是，它所收購的創新型網站，如Fliekr、Del．icio．us、Music Match并無用武之地。

但真實的考驗仍未過去，就像塞梅爾時期所被問及的：什么是雅虎可持續的核心競爭力?這是楊致遠需要盡快回答的，為此，他必須在技術與媒體兩者間做出選擇。

“如果你沒有一個工程師文化，你也需要一些其他文化成為你差異化的核心。比如，敏捷、一流的運營、低成本、最好的服務、高黏性的產品……技術的差異化是最可持續的，但并非每家公司都需要成為技術領域的領先者。就像汽車業，并非每家公司都是寶馬。”一名Google全球高層對《環球企業家》分析稱。