規(guī)模之王

諾基亞如何通過(guò)培養(yǎng)10億用戶來(lái)扼制對(duì)手，并拓寬了成為未來(lái)全球最大互聯(lián)網(wǎng)公司的通道

2005年8月1日，在芬蘭的大部分地方，極晝還沒(méi)有完全告別這個(gè)北歐小國(guó)。即使在午夜，太陽(yáng)仍在地平線上，光線雖比白天時(shí)稍弱但仍足以閱讀和工作。康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)喜歡這種景象。在這一天，52歲的康培凱被宣布成為諾基亞候任CEO這位身材敦實(shí)、天庭飽滿的芬蘭人說(shuō)他喜歡這種“沒(méi)有夜晚的夜晚”，這是一種“令人驚異的體驗(yàn)”。

康培凱也給全世界3.5億人帶來(lái)了驚異的體驗(yàn)。他們是2006年諾基亞手機(jī)的購(gòu)買(mǎi)者，遍布全球你能想到的任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)。當(dāng)然，你可以說(shuō)，這3.5億當(dāng)中并不是每個(gè)人都獲得了積極的體驗(yàn)。不過(guò)別擔(dān)心，康培凱會(huì)設(shè)法在2007年把手機(jī)賣(mài)給更多的人。相比之下他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把主要精力花在了讓既有的手機(jī)用戶更換新機(jī)，康培凱則讓數(shù)千萬(wàn)從未擁有過(guò)移動(dòng)電話的人聽(tīng)到了兜里響起的諾基亞鈴聲。

當(dāng)然獲得驚異體驗(yàn)的人更是包括歐洲和紐約的投資者們。自從康培凱去年6月1日正式接任諾基亞CEO至今，這家全球最大手機(jī)廠商的股票上漲了50％。此刻，沒(méi)有人會(huì)拒絕購(gòu)買(mǎi)諾基亞的股票。康培凱這年里推出了50款極盡花哨或者極盡簡(jiǎn)單的手機(jī)，不管是市場(chǎng)份額還是利潤(rùn)率，都把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)扔在了后面。

然而，康培凱卻絲毫不像一個(gè)會(huì)給人帶來(lái)驚異體驗(yàn)的人。準(zhǔn)確地說(shuō)，他很難給人留下深刻印象。他沒(méi)有北歐男子那樣的高大身材，除了壯實(shí)得像一堵墻。康培凱說(shuō)話嚴(yán)謹(jǐn)很少用形容詞，幾無(wú)驚人之語(yǔ)。盡管他兜里的那臺(tái)N95手機(jī)是諾基亞2006年以來(lái)推出的一系列花哨手機(jī)的代表，但他卻從未說(shuō)過(guò)一個(gè)酷字。“這是一臺(tái)‘終極手機(jī)’。”他只是語(yǔ)氣平緩地夸耀道，國(guó)字臉上仍然表情嚴(yán)肅。在工作中他以不茍言笑聞名，當(dāng)我們的攝影師提出讓他坐在地上拍照時(shí)，他的陪同人員連連說(shuō)不可能。

但是，不要真的以為康培凱是個(gè)大悶人。他立即同意了我們的攝影要求，還主動(dòng)跑回房間，拿來(lái)了他那臺(tái)“終極手機(jī)”，然后一屁股坐了下來(lái)。除此之外，他還談?wù)摿酥Z基亞比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的地方，談?wù)摿颂O(píng)果，說(shuō)后者的iPhone盡管令人興奮，但仍需要想辦法“將品牌知名度(mind share)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額(market share)。”

是的，盡管更內(nèi)斂、更低調(diào)，但康培凱和他的前任——傳奇的諾基亞改造者約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)——一樣充滿了進(jìn)攻性。他公開(kāi)對(duì)我們說(shuō)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，相對(duì)于利潤(rùn)率市場(chǎng)份額更具戰(zhàn)略意義。這是從任何一個(gè)圓滑處世的CEO嘴里都很難聽(tīng)到的話。

事實(shí)上，康培凱正是憑借對(duì)市場(chǎng)份額的兇狠進(jìn)攻，使得依靠一款“剃刀”手機(jī)紅了三年的摩托羅拉開(kāi)始方寸大亂。在諾基亞眼里，摩托羅拉是他們“惟一一個(gè)真正有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，因?yàn)橹挥羞@兩家公司可以在規(guī)模上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。而且，在過(guò)去兩年里，由于受到了“剃刀”手機(jī)V3全球熱賣(mài)的鼓舞，摩托羅拉甚至高喊著要挑戰(zhàn)諾基亞的市場(chǎng)份額。

然而，在康培凱主導(dǎo)的這一局，摩托羅拉顯然敗下陣來(lái)。在2006年，摩托羅拉的利潤(rùn)率日益走低，當(dāng)年底最后一個(gè)季度利潤(rùn)率已經(jīng)降到了可憐的4．4％，到了2007年第一財(cái)季甚至變成了負(fù)數(shù)，而諾基亞仍維持在13％左右。與此同時(shí)，摩托羅拉的全球市場(chǎng)占有率從21．3％降到了18．4％，諾基亞的卻從34．1％繼續(xù)瘋狂地攀升到36％。

改良派的勝利

也許，是時(shí)候讓我們宣布諾基亞已經(jīng)走出奧利拉時(shí)代了。那個(gè)戴眼鏡的狂人將幾乎無(wú)所不造的諾基亞變革為全球最令人恐懼的手機(jī)制造商，以及芬蘭國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的代表。諾基亞的產(chǎn)值今天幾乎相當(dāng)于芬蘭GDP的24％，諾基亞的股票市值則占到了赫爾辛基股市的整整一半。所有這些成績(jī)，都是約瑪·奧利拉在過(guò)去十幾年的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)公司的結(jié)果，人們已經(jīng)習(xí)慣于將Ollila和Nokia兩個(gè)名字聯(lián)系在一起，因此便不奇怪，在康培凱去年正式出任CEO的第二天，公司股價(jià)出現(xiàn)了下跌，而且大多數(shù)輿論都認(rèn)為康培凱雖然業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但缺少戰(zhàn)略眼光。最離譜的說(shuō)法是，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，約瑪·奧利拉的隱退就是為了將來(lái)好把諾基亞賣(mài)掉，買(mǎi)方將會(huì)是思科，而康培凱將是談判人選。這個(gè)猜測(cè)的來(lái)由可能是，康培凱是律師出身，后來(lái)還擔(dān)任過(guò)諾基亞的首席財(cái)務(wù)官。

當(dāng)然，康培凱不是只懂法律和財(cái)務(wù)交易。在就任CEO之前，康培凱已是移動(dòng)事業(yè)部的頭兒，其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)為公司貢獻(xiàn)了60％的收入。在此之前，他還擔(dān)任從業(yè)務(wù)主管做到了美國(guó)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，除了研發(fā)部門(mén)外，他幾乎所有的部門(mén)都呆過(guò)，而這正是管理復(fù)雜業(yè)務(wù)的最佳人選。“我的經(jīng)歷真的非常豐富”，在和《環(huán)球企業(yè)家》回憶這二十多年他在諾基亞的職業(yè)生涯時(shí)，這位芬蘭人反復(fù)強(qiáng)調(diào)道。

盡管如此，在任命通知發(fā)出之前，很少有人看好鮮有人注意的康培凱。當(dāng)時(shí)的公司總裁彭培加(Pekka Ala-Pietil)、首席戰(zhàn)略官馬蒂·阿拉胡塔(Matti Alahuhta)、網(wǎng)絡(luò)部門(mén)主管鮑思蕊(Sari Baldauf)，都是風(fēng)頭更勁的人物。所以，康培凱被選中，被不少人認(rèn)為只是一個(gè)過(guò)渡角色，是55歲行將退休的奧利拉的替身，因?yàn)樗嗄陙?lái)是后者的左膀右臂，深知其管理風(fēng)格和戰(zhàn)略思想。

因此也很少有人看好肩負(fù)重任的康培凱。因?yàn)樗邮謺r(shí)的諾基亞，增長(zhǎng)速度比上一年放慢了10％，股價(jià)也下跌了11％，與此同時(shí)，強(qiáng)人奧利拉卻沒(méi)有行之有效的應(yīng)對(duì)措施，眼看著老對(duì)手摩托羅拉正在用一款外觀時(shí)髦的超薄手機(jī)橫掃全球，蠶食市場(chǎng)份額，三星和LG則通過(guò)走中高端路線來(lái)取得利潤(rùn)。

奧利拉衣缽相傳的康培凱，能解決這些問(wèn)題?更何況，他的任命，還帶來(lái)了先前所述那三位要人的先后離職。

康培凱絲毫不掩飾這一點(diǎn)。“今天諾基亞戰(zhàn)略的核心內(nèi)容在很大程度上是沿用了已有的戰(zhàn)略。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》坦陳道，“今天諾基亞的整體戰(zhàn)略相比過(guò)去的戰(zhàn)略，更多的是一種演進(jìn)而不是顛覆。”由此可見(jiàn)，要不就是奧利拉的真?zhèn)饕廊荒軌虻挚故朗伦冞w，要不就是康培凱的“演進(jìn)”讓諾基亞實(shí)現(xiàn)了成功反擊。

在他上任的一年間，再也沒(méi)有出現(xiàn)被對(duì)手追趕的情況，相反，諾基亞與排名第二、第三的手機(jī)制造商拉開(kāi)的距離，這是任何市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者都期望的成績(jī)——在今年7月份，諾基亞在全球市場(chǎng)的份額兩倍于位于次席的摩托羅拉，銷(xiāo)售額在去年達(dá)到了全球銷(xiāo)售額達(dá)到411億歐元。

這就是諾基亞選出來(lái)的康培凱。從表面看，他沒(méi)有前任的張揚(yáng)和霸氣，甚至可以用溫和來(lái)形容，但骨子里，他卻強(qiáng)硬、富有進(jìn)攻性。這兩點(diǎn)結(jié)合在一起，造就了諾基亞歷史上一個(gè)全新的CEO形象。而他在過(guò)去一年進(jìn)行各種巧妙、漸進(jìn)式的變革，又可以看成是，一個(gè)穩(wěn)健型領(lǐng)導(dǎo)如何將公司從下滑軌道扳回到上升軌道，并由此開(kāi)拓了一片更大市場(chǎng)的案例故事。

“如果小的演進(jìn)持續(xù)發(fā)生，那么你就無(wú)需做出重大的改變，或不需要經(jīng)常做出重大改變。”他說(shuō)。

“所有的賭注都在手機(jī)上”

康培凱在一年前并不輕松，他不僅要應(yīng)對(duì)電信行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)逐步下滑的大勢(shì)，而且還要想辦法讓產(chǎn)品變得有競(jìng)爭(zhēng)力，與此同時(shí)確保公司品牌價(jià)值不會(huì)下跌。

據(jù)稱(chēng)康培凱曾給自己列了一個(gè)備忘錄，里面列舉了所有他必須完成的事情，包括繼續(xù)沿著約瑪·奧利拉的大方向前進(jìn)；提高手機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)力；應(yīng)對(duì)個(gè)人消費(fèi)者越來(lái)越挑剔的口味；打擊對(duì)手；適當(dāng)?shù)臅r(shí)候考慮收購(gòu)；不要忘記下一個(gè)“十億美元的機(jī)會(huì)”，如美國(guó)市場(chǎng)、新興市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷(xiāo)售等；最后是執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行。

但首先擺在他面前的是，要先想辦法將公司內(nèi)部的復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)變得合理化。2004年1月，基于對(duì)全球移動(dòng)市場(chǎng)個(gè)人消費(fèi)者和企業(yè)需求越來(lái)越重要的判斷，諾基亞分成了四個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)：負(fù)責(zé)提供大眾化手機(jī)產(chǎn)品的移動(dòng)電話集團(tuán)、開(kāi)發(fā)制造以拍攝、音樂(lè)和游戲手機(jī)等為主要賣(mài)點(diǎn)的多媒體集團(tuán)、為企業(yè)級(jí)客戶提供手機(jī)及應(yīng)用的企業(yè)級(jí)用戶業(yè)務(wù)集團(tuán)，以及生產(chǎn)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

也就是說(shuō)，諾基亞四大集團(tuán)，三個(gè)都是在做手機(jī)，只有一個(gè)在做電信設(shè)備。如果要集中精力把手機(jī)規(guī)模做得更大，諾基亞需要考慮處置其占據(jù)了大量投入和人員成本的電信設(shè)備業(yè)務(wù)。而2006年正是這個(gè)好時(shí)機(jī)。這一年，全球電信業(yè)興起了并購(gòu)熱潮，隨著運(yùn)營(yíng)商在全球的重組，帶動(dòng)了電信設(shè)備廠商也紛紛并購(gòu)以應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)變局而作的規(guī)模擴(kuò)張。愛(ài)立信收購(gòu)了馬可尼，阿爾卡特合并了朗訊，這讓諾基亞的電信設(shè)備業(yè)務(wù)日益難有競(jìng)爭(zhēng)力。

于是，康培凱在一次董事會(huì)表決上，一反平時(shí)說(shuō)話不多的習(xí)慣，極力說(shuō)服董事們，認(rèn)為諾基亞和西門(mén)子兩家公司的電信設(shè)備業(yè)務(wù)合并，是最符合諾基亞未來(lái)方向的舉措。而且就在董事們中間休息的間隙，他也在走廊上不斷的游說(shuō)，并贏得了約瑪·奧利拉的支持。最終，在康培凱上任后的19天，他宣布了最新結(jié)果，將諾基亞和西門(mén)子的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并。

這一舉措使康培凱給那些反對(duì)人士給予了強(qiáng)有力的反擊。首先他成功從對(duì)手摩托羅拉那里搶回了這個(gè)合資案，其次通過(guò)合資為雙方節(jié)省了一定的成本，而且在未來(lái)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的產(chǎn)業(yè)格局中占據(jù)了一定的地位。在成立后不久，諾基亞一西門(mén)子電信設(shè)備公司連續(xù)獲得了來(lái)自波蘭、瑞典、中國(guó)、印度運(yùn)營(yíng)商的大單，僅印度一地，合同銷(xiāo)售額就達(dá)到了9億美元。

最后對(duì)諾基亞本身而言，也意味著諾基亞的業(yè)務(wù)模式變得更加清晰，從約瑪·奧利拉時(shí)代的綜合類(lèi)電信公司，變成了康培凱時(shí)代的只專(zhuān)著移動(dòng)終端的公司——剩下的三個(gè)業(yè)務(wù)都是手機(jī)部門(mén)，分別掌管不同市場(chǎng)的終端產(chǎn)品。

“所有的賭注就都在手機(jī)上了。”IDC的分析師說(shuō)。而新合資公司將為諾基亞充當(dāng)提供穩(wěn)定現(xiàn)金和技術(shù)支持的作用。

規(guī)模為王

輕裝上陣后，康培凱決定，對(duì)全球手機(jī)用戶進(jìn)行調(diào)查，收集他們的信息。對(duì)此，康培凱的答案非常簡(jiǎn)單：“在這個(gè)領(lǐng)域，我們還可以做得更好。”最終諾基亞選擇了4萬(wàn)個(gè)用戶，收集了60億個(gè)有效反饋。

這個(gè)調(diào)查讓諾基亞獲益菲淺。康培凱從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)特征差異化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原來(lái)的想象，而另一方面在一些新功能上，如音樂(lè)、拍照等，各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)年輕一代的需求又是如此接近。此外，諾基亞也發(fā)現(xiàn)，有一群所謂十分注重“生活品質(zhì)”的消費(fèi)者，最看重的就是有時(shí)髦外觀的手機(jī)，但也不忘其他基本功能，如電池續(xù)命力等，相反地，對(duì)于有沒(méi)有最新的手機(jī)鈴聲等，卻不認(rèn)為是必要的功能。

這讓康培凱迅速確定了行動(dòng)方案：針對(duì)各個(gè)國(guó)家差異化程度，大力推廣不同類(lèi)型的產(chǎn)品，尤其在新興市場(chǎng)加大中低端手機(jī)銷(xiāo)售力度，以?shī)Z取市場(chǎng)份額，打壓對(duì)手；同時(shí)針對(duì)年輕人對(duì)新功能的各類(lèi)雪球，也不斷翻新價(jià)位相對(duì)較高的多媒體手機(jī)，以確保利潤(rùn)不失。

換而言之，康培凱要大量推出各種級(jí)別的新品。關(guān)鍵字：規(guī)模!自從2006年至今，諾基亞已經(jīng)推出了近60款新品，從300多元人民幣一臺(tái)的1110，到4000多元人民幣一臺(tái)的N73，再到7000元人民幣一臺(tái)的8600，涵蓋了市場(chǎng)上的所有利基。康培凱此舉就是為了讓諾基亞的產(chǎn)品能夠應(yīng)對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)上的任何一個(gè)需求。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的方案，實(shí)際對(duì)諾基亞意義重要，堪稱(chēng)扭轉(zhuǎn)下滑趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

康培凱為了確保每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有良好的產(chǎn)品組合，曾花了幾個(gè)月的時(shí)間，和每一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論。尤其是他曾經(jīng)管理過(guò)的美國(guó)市場(chǎng)，他更是要求做到全線產(chǎn)品都鋪開(kāi)。“你們和中國(guó)市場(chǎng)一樣，都必須做到讓所有的諾基亞產(chǎn)品都能讓人看到”，他曾對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者下了死命令。甚至為了先人一步，他還在非洲市場(chǎng)進(jìn)行了考察，并宣布非洲將成為諾基亞下一個(gè)大的市場(chǎng)。

這讓諾基亞避開(kāi)了摩托羅拉遇到的“明星陷阱”。摩托羅拉因?yàn)镽AZR V3的全球熱賣(mài)，使得其CEO愛(ài)德華·詹德(Edward Zander)相信，一款好產(chǎn)品就能滿足所有市場(chǎng)的所有需求。于是，自從2003年以后，摩托羅拉每年新品數(shù)量并不多，只是希望每推出一款都能變成普世皆好的明星機(jī)。

然而，讓全世界都用上V3，就意味著摩托羅拉必須將這款高利潤(rùn)的手機(jī)降價(jià)，以獲取更多的市場(chǎng)份額。但結(jié)果是，摩托羅拉由此犧牲了大量了利潤(rùn)，尤其在去年第四季度，盡管全球出貨量達(dá)到6570萬(wàn)部的新高，但利潤(rùn)卻同比下降了49％，這幾乎讓摩托羅拉再一次陷入困境。而三星、索愛(ài)多數(shù)產(chǎn)品都定位中高端，這讓他們利潤(rùn)不錯(cuò)，但市場(chǎng)份額難以出現(xiàn)大幅度跳躍。

而諾基亞則因此在市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)上兩頭獲益，產(chǎn)品組合和分配比例也相對(duì)恰當(dāng)。以中國(guó)市場(chǎng)為例，諾基亞每賣(mài)出一臺(tái)相對(duì)高價(jià)位的N73，就會(huì)賣(mài)出相對(duì)便宜的兩臺(tái)N70，更便宜的1110銷(xiāo)售量則是20臺(tái)。在今年一季度，諾基亞全球共售出9110萬(wàn)部手機(jī)，超過(guò)摩托羅拉的4540萬(wàn)部的兩倍。盡管諾基亞也因?yàn)闋?zhēng)奪占有率而失去了不少利潤(rùn)，今年第一季度其凈利潤(rùn)為9.79億歐元(約合13.3億美元)，比2006年第一季度的凈利潤(rùn)10.5億歐元同比下滑6.6％，但分析人士還是一致認(rèn)為，這并不妨礙其繼續(xù)保持領(lǐng)先的地位。

下一個(gè)十億市場(chǎng)

如果說(shuō)康培凱在上任后保持了什么樣良好的習(xí)慣，那就是在做決策之前習(xí)慣先做廣泛的市場(chǎng)調(diào)查。對(duì)于新興市場(chǎng)，諾基亞也同樣如此。而進(jìn)攻新興市場(chǎng)的關(guān)鍵字：還是規(guī)模!

諾基亞自己負(fù)責(zé)其絕大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和物流管理。在2006年，公司只有23％的生產(chǎn)是外包出去的，相比之下，摩托羅拉和索尼愛(ài)立信的這一比例分別是41％和66％。諾基亞這種整合業(yè)務(wù)鏈的做法，結(jié)果就是在低端手機(jī)方面，諾基亞可以比任何人都做到更低的成本——因?yàn)檫@些手機(jī)便宜得無(wú)法負(fù)擔(dān)外包的成本。這直接導(dǎo)致了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)能力參與低端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。2006年，諾基亞賣(mài)掉的手機(jī)中高達(dá)42％的比例是50歐元(約合人民幣500元)以下的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品分別來(lái)自于中國(guó)、印度、匈牙利的諾基亞自有工廠。

康培凱在低端手機(jī)上狠打規(guī)模牌，是沖著下一個(gè)10億用戶去的。從2007年到2010年，全球手機(jī)用戶將會(huì)再增長(zhǎng)10億，其中80％將來(lái)自于中國(guó)、印度、拉美、非洲等地區(qū)。在最厲害的兩個(gè)增長(zhǎng)市場(chǎng)，印度現(xiàn)在每月新增200萬(wàn)用戶，而中國(guó)目前每個(gè)月的新增用戶將近600萬(wàn)，主要來(lái)自于四五線城市和農(nóng)村市場(chǎng)，其中，月收入在50-100美元的人群未來(lái)會(huì)成為增長(zhǎng)的主力軍。

“諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)上是第一個(gè)真正意識(shí)到低端市場(chǎng)重要性的廠商。”康培凱對(duì)我們說(shuō)，“如果你賣(mài)給消費(fèi)者的產(chǎn)品是他們的第一部手機(jī)并且真正帶給他們良好的質(zhì)量和品牌聲譽(yù)，消費(fèi)者便對(duì)你的品牌產(chǎn)生了忠誠(chéng)度，而這種忠誠(chéng)度會(huì)給你帶來(lái)很大的回報(bào)。當(dāng)他們?cè)诟鼡Q手機(jī)時(shí)，他們會(huì)首先考慮諾基亞。”

今年上半年，在南亞、中東以及俄羅斯、烏克蘭等移動(dòng)服務(wù)增速最快的新興市場(chǎng)上，諾基亞再一次對(duì)這里的消費(fèi)者手機(jī)使用習(xí)慣和喜好進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)品牌、手機(jī)質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量是移動(dòng)服務(wù)新市場(chǎng)的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)力，在新興市場(chǎng)低價(jià)已經(jīng)不再是吸引用戶的最重要因素。這是一個(gè)讓康培凱激動(dòng)不已的結(jié)果，因?yàn)樗馕吨Z基亞可以一方面加大在新興市場(chǎng)的滲透力度，一方面也可以通過(guò)豐富手機(jī)產(chǎn)品的多樣性來(lái)獲得想要的利潤(rùn)。

于是不難看出眼下諾基亞在對(duì)“下一個(gè)十億市場(chǎng)”的策略。首先依然以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格來(lái)吸引用戶，然后在產(chǎn)品的多樣性和功能性上下功夫，由此獲得市場(chǎng)和利潤(rùn)的雙贏。比如諾基亞通過(guò)對(duì)中國(guó)西部的7.7萬(wàn)用戶的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，新興市場(chǎng)的用戶比較熱衷于一家人共享一部手機(jī)，因此諾基亞在今年6月發(fā)布的七款中低端手機(jī)中就加入了“電話簿共享”、“通話時(shí)長(zhǎng)預(yù)設(shè)”等功能，希望能夠迎合新興市場(chǎng)消費(fèi)者的細(xì)分需求。而這些手機(jī)全部由諾基亞在北京的研發(fā)中心研發(fā)。

中國(guó)市場(chǎng)的成功逆轉(zhuǎn)也給康培凱的新興市場(chǎng)野心提供了支持。在三年前，新任諾基亞大中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的趙科林(Colin Giles)從中國(guó)公司那里學(xué)到了通往二三線城市、乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道滲透術(shù)。到了2006年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率達(dá)到了排名第一的36％，中國(guó)市場(chǎng)也占到了全公司13％的銷(xiāo)售收入，進(jìn)一步穩(wěn)坐諾基亞最大市場(chǎng)的位置，遙遙領(lǐng)先于其他地區(qū)。這也使得中國(guó)的渠道和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)成為了諾基亞的成功樣本，在巴西、俄羅斯等地，一些做法已經(jīng)開(kāi)始照搬中國(guó)的模式。

全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司?

不過(guò)，對(duì)康培凱來(lái)說(shuō)，增加手機(jī)用戶——盡管規(guī)模將按10億計(jì)——也只是舊有戰(zhàn)略的深挖和延續(xù)。他的更大挑戰(zhàn)則是，如何在現(xiàn)有策略之外拓展新的領(lǐng)域，讓諾基亞的規(guī)模再大一倍。

這種難度似乎更甚。在手機(jī)領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)意義上的老對(duì)手如摩托羅拉、三星和索愛(ài)，諾基亞還要面對(duì)一些新玩家的挑戰(zhàn)，如蘋(píng)果公司的iPhone和戴爾將要推出的手機(jī)，而且后者的玩法和商業(yè)模式可能會(huì)完全不同。

種種情況，意味著諾基亞必須先人一步找到合適自己的新領(lǐng)域，而這個(gè)領(lǐng)域又必須是能夠支撐足夠大的市場(chǎng)。

康培凱自信找到了答案，“我相信諾基亞將仍然是一個(gè)移動(dòng)公司，但它也會(huì)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。”他說(shuō)。這意味諾基亞將不再只是一個(gè)賣(mài)手機(jī)硬件和軟件的公司，而是有可能成為全球最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵字：仍然是規(guī)模!不要忘了，現(xiàn)在全球有30億手機(jī)用戶，而按照現(xiàn)在的市場(chǎng)份額，它至少可以讓1億人用上諾基亞的手機(jī)。到2010年這個(gè)數(shù)字將變成40億，這是任何一家網(wǎng)絡(luò)公司都不具備的用戶群體。

相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)際已經(jīng)開(kāi)始，諾基亞從明年1月起，將重新分為電信設(shè)備、服務(wù)與軟件、市場(chǎng)三大部門(mén)，其中服務(wù)與軟件部門(mén)就是針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)軟件的運(yùn)營(yíng)而設(shè)。但這不意味著諾基亞將會(huì)變成一家純粹的網(wǎng)絡(luò)公司，去和Google、MySpace競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，它只是通過(guò)自己的手機(jī)平臺(tái)，為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)的各種服務(wù)。簡(jiǎn)言之，康培凱的雄心是，在未來(lái)諾基亞將變成真正移動(dòng)的超級(jí)終端，能像PC一樣接入互聯(lián)網(wǎng)，也能隨時(shí)執(zhí)行拍照、攝像、聽(tīng)音樂(lè)、交友等各種功能。

這并非遙不可及。今年5月底，諾基亞在中國(guó)推出了將網(wǎng)絡(luò)社區(qū)和個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)嵌入手機(jī)的軟件平臺(tái)“維信”。該軟件(同時(shí)也是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù))不只限于諾基亞手機(jī)，任何品牌的手機(jī)只要能運(yùn)行Java，用戶可以自由地創(chuàng)建和免費(fèi)下載基于“維信”的各種小程序。目前“維信”平臺(tái)上已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了1500個(gè)這種“精靈應(yīng)用”，其中90％由用戶自己創(chuàng)建，它們可將實(shí)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)送到手機(jī)中，比如可以通過(guò)手機(jī)閱讀定制的新聞、瀏覽博客、接收電子郵件、社區(qū)內(nèi)分享照片、玩電子游戲等，體驗(yàn)各種“自主定制，自動(dòng)推送”的Web2.0服務(wù)。

盡管這只是第一個(gè)動(dòng)作，而且目前還沒(méi)有明確的商業(yè)模式，但在公司內(nèi)部卻被視為一個(gè)有意義的嘗試。“維信”去年10月在歐洲推出，到現(xiàn)在已經(jīng)有了100萬(wàn)用戶，“這為我們?cè)诖嘶A(chǔ)上做下一步的考慮做好了準(zhǔn)備”，諾基亞創(chuàng)新業(yè)務(wù)部全球副總裁迪特·梅(DieterMay)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

不難看出諾基亞在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的計(jì)劃——通過(guò)不斷的實(shí)驗(yàn)，先爭(zhēng)取到一定數(shù)量的用戶群體，然后對(duì)這些用戶群不斷細(xì)分，提供各類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。而其中用戶和網(wǎng)絡(luò)、用戶和用戶之間的互動(dòng)是關(guān)鍵。“不要忘了，我也是Web2.0的追捧者”，康培凱說(shuō)。