美國有機(jī)食品主導(dǎo)消費(fèi)潮流

全球最大自然有機(jī)商品連鎖超市——全食（Whole Foods Market）的老板約翰·麥基被喻為“有機(jī)食品業(yè)的比爾·蓋茨”。在眾多企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模的時(shí)候，“全食”這家“綠色企業(yè)”充當(dāng)了另類

近來，美國有機(jī)食品超市全食漸為人所熟悉，相對(duì)而言，其規(guī)模迷你，成長速度和獲利卻更優(yōu)異，大有威脅零售巨頭沃爾瑪?shù)膭蓊^。相較于沃爾瑪表現(xiàn)平平的股價(jià)，全食超市的股價(jià)從1992年上市以來已經(jīng)上漲了近40倍。全食超市代表的究竟是個(gè)怎樣的新產(chǎn)業(yè)，其成功的方程式又是什么？

有機(jī)食品的誘惑

前段時(shí)間，一部紀(jì)錄片《超碼的我》驚醒了很多人，導(dǎo)演為了探究快餐食品的危害，親自做試驗(yàn)，連續(xù)吃一個(gè)月的麥當(dāng)勞漢堡。這部紀(jì)錄片中，本來十分健康的導(dǎo)演，經(jīng)過一個(gè)月的“摧殘”，不但變成了大胖子，而且被醫(yī)生警告會(huì)有生命危險(xiǎn)。這部電影獲得了1.1億美元的票房，影片一經(jīng)上映便掀起一陣反對(duì)快餐文化的風(fēng)潮。

對(duì)于快餐文化的諷刺和批評(píng)不無道理。大工業(yè)流水線產(chǎn)出的廉價(jià)快餐食品，高脂肪、高熱量，營養(yǎng)價(jià)值很低。為了在單位成本下達(dá)到最大產(chǎn)量，無機(jī)化肥、殺蟲劑被大量運(yùn)用在養(yǎng)殖過程中，動(dòng)物的飼料里被添加了催長劑。這些做法擾亂了正常的生態(tài)平衡，越來越多的人開始審視這些問題。

為了追求食品安全，很多人開始鐘愛有機(jī)食品。他們認(rèn)為，與無機(jī)食品相比，這些有機(jī)食品不易攜帶病菌。十年來，美國有機(jī)食品的銷售額平均每年遞增20%，尤其是在每一起公共食品污染事件發(fā)生之后，有機(jī)食品的銷售都會(huì)出現(xiàn)一次高潮。

時(shí)下，全食已經(jīng)為美國人所鐘愛，它表明美國老百姓對(duì)食品安全問題日益關(guān)注。在美國，越來越多的人選擇盡量不去麥當(dāng)勞等快餐店，他們會(huì)去全食買有機(jī)、健康的食品。全食提供給顧客的有機(jī)食品包括鮮魚、肉、水果和蔬菜等。全食會(huì)在這些食品旁邊附上標(biāo)簽，告訴顧客這些食品產(chǎn)自哪里，怎樣生長，經(jīng)過怎樣的加工制造，等等。

受到沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)威脅，美國很多超市接連倒閉，但全食卻發(fā)展得紅紅火火，表現(xiàn)在資本市場上：與西夫韋超市（在美國超市中較為普通）1800家店面相比，盡管全食超市只有200家店面，但其市值卻高達(dá)53億美元，超過西夫韋超市（市值90億美元左右）的一半。

全食與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市的不同之處在于，它不追求“每天最低價(jià)”，而以健康、有機(jī)、環(huán)保、便利的各式美味熟食取勝。

一位美國留學(xué)生告訴記者，無論在書店，還是在圖書館，隨便瀏覽一下，就會(huì)被鋪天蓋地的綠色、有機(jī)、健康、減肥食品的宣傳廣告所包圍。這些宣傳攻勢所營造出來的氛圍，讓身處其中的人們難以逃脫，有機(jī)健康食品的誘惑也越來越大，并漸漸改變美國人的生活方式。

快速增長源于順應(yīng)市場

全食創(chuàng)建于二十七年前的一家小型健康食品店。它的創(chuàng)始人約翰·麥基是個(gè)素食主義者。1978年，他從父母和朋友那里借了45000美元，開了一家專門出售農(nóng)民產(chǎn)的面食和蔬菜的小店。當(dāng)時(shí)，他希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食。

1980年，約翰·麥基和兩個(gè)合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機(jī)食品店。這家店對(duì)產(chǎn)品的純度非常重視，價(jià)格也非常昂貴。出乎意料的是，顧客很多，反響很熱烈。第一年，這個(gè)小店就售出了400萬美元的天然產(chǎn)品和有機(jī)食品。

隨后，麥基開始擴(kuò)大自己的規(guī)模，銷售范圍也擴(kuò)大到提供不含化學(xué)成分和防腐劑的食品、有機(jī)食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品，以及更注重環(huán)保的家庭用品。在20世紀(jì)90年代美國“家庭美食潮”的影響下，全食大舉獲勝，贏得了廣泛的市場。

零售業(yè)分析師比爾·畢夏普說：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什么最健康的母親，全食承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任。”

全食現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的天然食品供貨商。過去五年中，美國零售業(yè)的銷售額一共增長了13%，而全食每年的增長率就達(dá)到14%以上。這家零售超市的利潤率高達(dá)26%，對(duì)于沃爾瑪?shù)纫云絻r(jià)吸引顧客的超市來說，這是無法想象。

令人不可思議的是，雖然全食銷售的有機(jī)食品、天然食品，以及其他一些美食的價(jià)格會(huì)比普通超市高40%～175%，但消費(fèi)者依然蜂擁而至。

除了對(duì)健康環(huán)保、食品安全重視以外，有分析人士表示，全食兜售著一種新的生活方式，在差異化競爭中脫穎而出，其特立獨(dú)行的經(jīng)營模式，讓忠實(shí)的消費(fèi)者把它看做食品零售領(lǐng)域的“蘋果電腦”。

新生存方式改變世界

像蘋果電腦的斯蒂夫·喬布斯、維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森一樣，全食超市的老板約翰·麥基也是一個(gè)特立獨(dú)行的領(lǐng)導(dǎo)者，他反傳統(tǒng)的管理理念使全食成為零售業(yè)中最熱門的公司。

上市后的全食在美國先后并購了幾家天然有機(jī)食品連鎖企業(yè)，擴(kuò)大其在全美市場的布局。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建更完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)侨晨焖侔l(fā)展的重要保障。

一位零售業(yè)顧問分析，“全食的并購策略相當(dāng)高明，它不但從被并購公司學(xué)習(xí)優(yōu)良文化，也會(huì)給自己充裕的時(shí)間，消化融合不同的企業(yè)文化及體制，然后才朝下一目標(biāo)前進(jìn)。”

約翰·麥基最獨(dú)特的理念便是：“顧客第一、員工第二、股東第三。”他認(rèn)為股東的利益排在顧客和員工之后，利潤不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品。他覺得，管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。

所以，在全食的管理中，每個(gè)連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)層都有非常大的權(quán)力。同時(shí)，全食還會(huì)向全體員工公布財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，目的是讓員工了解公司正在、或者打算干什么。

全食的薪水也是透明的，職員年薪平均達(dá)5.7萬美元，高于美國人均收入的4.1萬美元。目前，全食超市有3.29萬名全職員工，員工薪資和福利占公司營收的24%。全食超市奉行“利潤分享”之道，每位員工都有資格領(lǐng)取獎(jiǎng)金和分配股票選擇權(quán)，僅僅7%的股票選擇權(quán)分配給前16位高級(jí)經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

在某種程度上，全食幫助很多企業(yè)創(chuàng)造了商機(jī)，并且擴(kuò)張了規(guī)模，讓有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)從邊緣產(chǎn)業(yè)變?yōu)槊绹髁麟A層追逐的對(duì)象，將本來只有少數(shù)人支持和理解的環(huán)保概念，通過食品更深入地普及到主流階層。也正基于此，有些業(yè)內(nèi)人士把全食稱為改變世界的五大公司之一。

隨著民眾健康、環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，有機(jī)食品在中國同樣是個(gè)前途光明的產(chǎn)業(yè)。全食食品連鎖店的成長經(jīng)歷或許給中國企業(yè)樹立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣。

作為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，近幾年，我國有機(jī)食品生產(chǎn)發(fā)展較快，開發(fā)的種類迅速增加，主要集中在長江三角洲地區(qū)，但產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足國內(nèi)外市場的需求。

全食超市中袋裝雞的手冊

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，被送進(jìn)屠宰場后，它變成了擺放在全食超市里的袋裝雞肉。它的一生是在定制雞舍中度過的。雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有谷殼，可以隨時(shí)啄食玉米粒，或者在院中散步。和其它雞不一樣，它從來沒用過抗生素或生長激素。”這便是美國全食食品超市的宣傳手冊，用再生紙印制的小冊子就擺放在禽肉食品的冰床旁邊。