企業管理九大信條

重賞不如重用

上世紀40年代，美國著名心理學家馬斯洛提出了激勵人行為的“需要層次理論”。該理論認為：要激勵人的行為，必須滿足人的需要;而人的多種需要可歸納為金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大類；當前面一種需要得到滿足時，人就會追求后面一種需要，并直至最終滿足自我實現需要。盡管該理論存在局限性，但在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律，成為當時最為流傳的激勵理論。

企業領導者必須懂得，“重賞”只能滿足低層次的生理需要、安全需要等，而“重用”則能滿足高層次的自我實現需要，自我實現需要是員工最終的需要。從這個意義上說：重賞不如重用！因此，作為企業領導者就要充分發揮員工的才能，就要努力為充分實現員工的自我價值創造條件，就要使每個員工成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。務必記住：人的最大愿望是希望別人能夠滿足他的最大愿望；一個人寧愿人們需要他，也不愿人們感激他。

用人要疑，疑人要用

我們過去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的觀念。坦誠地講，在現實中有幾個單位真正能做到這一點呢？單位毫不懷疑地使用一個人，那無異于是一場賭博。如果將被使用的人安置在越重要的崗位，這個單位下的賭注就越大。他若只是口若懸河地胡吹一通，卻什么事也沒有做，就想得到單位的相信，這可真是天方夜譚。

所以，我們現在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的觀念。所謂“用人要疑”，就是在使用一個還不是很了解的人的時候，本著對單位對這個人負責的態度，要多產生一些疑問，要耐心地了解、觀察和考評，尤其要了解這個人過去的歷史，因為過去的歷史是最能證明他是否能夠被重用的主要依據之一。所謂“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因為過去干得好不等于現在也干得好，過去干得不好不等于現在也干得不好，一切以現在干得如何為準。另一方面在“用”的同時又要保持“疑”，這不等于不相信人，因為適度地保持“疑”恰恰是最現實的信任，是對這個人的愛護，尤其是可以最大限度地防止其犯錯誤。這也是為什么許多單位都要設立紀檢監察部門的原因所在。總之，事前選拔人才的成本高一些，就有可能把事后的風險降到最低限度。

培訓是最大的福利

企業員工的水平直接影響企業產品質量的高低。在競爭日益激烈的今天，許多企業都很重視加強員工隊伍建設，而員工們都有危機感，因為他們明白這么一個道理：“一天不學自己知道，兩天不學對手知道，三天不學大家知道。”鑒于這種情況，員工們很希望通過各種形式的培訓使自己的技術水平不斷得到提高，并在今后的競爭中立于不敗之地。

所以，我們的企業領導者要樹立“培訓是最大的福利”的理念，盡可能地創造便利條件讓員工能夠參加各種業務培訓，以此滿足員工發展自我的需求。

盡量少聘用同一所大學畢業的人才

企業之所以要盡量少聘用同一所大學畢業的人才，其目的是為了優化人才結構，防止“近親繁殖”。同一所大學畢業的人才，其知識結構基本相同，往往帶有相同的思維模式和辦事風格。如果他們相處共事，甚至還會產生排異現象，即不易或不愿吸收其他大學畢業的人才的各種觀點和看法，這顯然不利于企業發展的多樣化，不利于企業更好地面向激烈競爭的市場。

眾所周知，血緣關系越遠的夫妻，其后代越聰明。同樣道理，在一個企業內部的人才隊伍里，各種人才來自五湖四海，他們不同的知識結構、思維模式和辦事風格在相互碰撞中就容易撞出創新的火花，就更有利于企業蒸蒸日上。

讓員工感覺不到在領導的領導者，才是最高明的領導者

企業管理學研究者將企業領導者分成四種類型：第一種類型是使員工感到厭惡的企業領導者；第二種類型是使員工因害怕而服從的企業領導者；第三種類型是使員工愿意親近的企業領導者；第四種類型是使員工感覺不到或很少感覺到在領導但又能產生巨大影響力的企業領導者。

一般認為，第四種類型的企業領導者才是最高明的領導者。這種類型的企業領導者平時主要是抓企業統籌全局和保證方向的大事，他們雖然關注員工的具體工作，但又不過分干預，并能夠以恰當的方式為員工的具體工作創造便利條件。企業管理的最終目的之一是為了達到“不管”，也就是說使員工能夠自己管理自己。由此可知，第四種類型的企業領導者的管理方法是最高境界的管理方法，是每位企業領導者需要具有的管理方法。

“力排眾議”，是一種濫用權力的行為

當企業領導班子成員對某項重大決策有不同意見時，往往會出現作為“一把手”的企業領導者“力排眾議”的現象。這種“力排眾議”又常常被人們贊揚為“有魄力”。其實不然，這決不是什么“有魄力”，而是違背少數服從多數原則的非組織行為，也可以說是一種濫用權力的行為。

事實上，對某項重大決策進行票決時，作為“一把手”的企業領導者與其他領導班子成員的權力是一樣的，即一人一票。

調動積極性的方法之一:提高評選優秀員工的比例

長期以來，我們的企業每到年終評選優秀員工的時候，總是將優秀員工的名額比例控制在20%以內，有時甚至不得超過10%。這種做法似乎成了每個企業的慣例，并得到廣泛的認同。不僅企業是這樣，包括機關和其他事業單位也是這樣。

然而，心理學家研究后發現，這種控制優秀員工名額比例的做法不利于調動廣大員工工作的積極性，因為優秀員工名額比例太低，能夠評選上優秀員工者只是少數，而未能評選上優秀員工者卻是多數，作為多數者中的一員又怎能感到慚愧呢？或許有人會說，如果提高評選優秀員工的名額比例，企業則沒有更多的資金進行物質獎勵。其實，根本不必操這份心，因為隨著經濟的發展和時代的進步，員工已經更加注重精神獎勵了。需要提醒的是:評選只是手段，目的是調動員工工作的積極性。實踐證明，提高評選優秀員工的名額比例，確實能夠達到激勵多數員工和鞭策少數員工的目的。

真正征服員工的不是企業領導者的權勢，而是人品

企業管理學家認為，企業領導者對員工的影響力主要由權勢影響力和非權勢影響力兩個方面構成。企業領導者的權勢影響力往往使員工口服心不服，而企業領導者的非權勢影響力則使員工口服心服。因此，要提高企業領導者的影響力，關鍵在于提高企業領導者的非權勢影響力。企業領導者的非權勢影響力主要由“人品”和“才能”兩個因素構成，其中以“人品”為最主要因素，正所謂:“喊破嗓子不如干出樣子。”

所以，真正征服員工的不是企業領導者的權勢，而是人品。贈送諸位企業領導者一句家喻戶曉的順口溜：“千好萬好不如員工說你好，金獎銀獎不如員工的夸獎，金杯銀杯不如員工的口碑。”

最好的管理模式是“沒有模式”

如今，“模式”一詞滿天飛，例如有“企業管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解釋就是一種比較典型的、穩定的、成熟而有效的結構程序。其實，無論是什么管理模式，它們都是針對具體的人，而每個人的年齡、性格以及具體情況等都是不同的，因此，我們怎么可能在方法上有一個固定的結構程序呢？

一把鑰匙只能開一把鎖。企業的管理工作是最富有創造性的工作之一，如果每位企業領導者都按照某個固定的結構程序去管理員工，其結果是可想而知的。根據哲學的觀點，“模式”只是一種形式，它是被企業領導者的管理水平和管理內容所決定的。某種模式可能適合你，但不一定適合我。最好的模式不一定適合你，適合你的模式才是最好的。從這個意義上講，最好的管理模式是“沒有模式”。

管理上寧先嚴后寬而勿先寬后嚴

聰明的企業領導者寧可先嚴后寬，也絕對不先寬后嚴。他們知道，若先寬后嚴，肯定會引起員工們的反感。員工們一般不易適應先寬后嚴的管理，而容易適應先嚴后寬的管理。心理學上有一個著名的“增減效應”理論，該理論指出:人們總是希望對方對自己的喜歡能“不斷增加”而不是“不斷減少”。許多售貨人員就是抓住人們這種心理，在稱貨給顧客時總是先抓一小堆放在秤盤里，再一點點地添入，而不是先抓一大堆放在秤盤里再一點點地拿出。細致分析可以發現，企業領導者在管理上寧可先嚴后寬而不先寬后嚴，實際上與“增減效應”理論相符。需要指出的是，企業領導者在管理上不管是先寬后嚴還是先嚴后寬，都不會使所有的員工滿意，少數員工總希望先后都要寬，這或許是人性的弱點所決定的。不論是先寬后嚴，還是先嚴后寬，都不是最好的管理措施，更明智的管理措施應是先嚴后寬，然后嚴寬并濟。

（摘自《教書育人（校長參考）》）