都是空降兵，誰比誰更行

外教猶如企業的“空降兵”，一樣面臨著軟著陸安全與否的管理風險。俗話說得好——“新官上任三把火”。只是這火候燒得是否到位，就要看這些空降兵的十八班武藝練就如何了？

曾經有一項統計頗受人關注:國內企業招聘空降兵的陣亡率高達90%。這不得不讓人震驚!就像中國足球請的前幾任外籍教練，屢換屢敗，除了米盧帶來過曇花一現的輝煌，其他都以失敗告終。都是空降兵，為什么有的教練和經理人就能成功站穩腳跟呢？

管理界每當遇到發展瓶頸，無外乎兩種方法，求援“外腦”，或請“空降兵”著陸。而外腦與企業的關系時常若即若離，使得更多企業傾向后者的做法。這些“空降兵”通常受過高等教育，懂得許多先進的管理理論和方法，同時也經歷了許多管理實踐。高學歷也好、經驗豐富也好，如果不能適時應變，“水土不服”的現象必然發生，給企業帶來無效管理的后果就不可避免了。

讓員工看到前瞻性

Andy現任美國Idex Fluid Metering Technologies China公司的全國銷售經理，從原先的美國公司“降落”在這個公司的職位不過三個月。但短短三個月的時間，已經讓他對當空降兵有了最深切的體會。

頭疼問題之一——團隊的重新整合。作為一名半路接管高層職位的人，首先要明白公司本身的需求是什么，需要你做怎樣的突破和改變，同時要盡快掌握新公司的風格和文化。“沒有走正常的提拔流程正是這個原因，公司希望有突破性的發展。”而Andy手下的許多職員都有豐富的銷售經驗，對自己從事的領域了如指掌，已經形成了固定的管理風格和思維方式，但公司希望有所突破，這就像中國足球一樣，它需要一個更大的平臺。

新領導的到來，就意味著組織結構和人員的變化，每走一步都不容易，必須小心行事。Andy深有感觸地說：“一個新CEO的上任，通常會帶來手下11%流動率，這是我們一定要避免的，尤其是那些含金量很高的員工。”

頭疼問題之二——員工的不信任感。新來的上司畢竟不像原來的同事，都是由公司從起點培養而成、有著相似做事方法的人。他們最擔心的是不了解新上司究竟是怎樣的領導風格，會把團隊帶向何方。Andy選擇從增加交流入手，“有些事情是我已經經歷過的，我把可能遇到的障礙和曾經的失敗與成功都告訴他們，爭取跟員工盡快建立信任。”

頭疼問題之三——Andy初入公司時就遇到一個棘手的麻煩。以前公司在銷售產品時比較依賴代理商，但隨著市場發展，代理商對產品的理解和公司的期望經常產生矛盾。Andy很想讓銷售實現跨區域聯手，而不是完全依賴代理。但是習慣成自然，要執行新的做事方式非常難，Andy不得不對上級和下屬進行層層說服。人不是機器，強行命令是行不通的，最重要的是讓大家認可自己在決策上的前瞻性。

在中國隊那么多外籍教練中，Andy對前國足主教練英國人霍頓情有獨鐘:“年輕人都愿意跟隨他，因為大家知道他成功的過去，同時他跟每個人都分享未來的前景，讓成熟的隊員認為自己依然潛力無限，讓新隊員相信自己能夠在未來做得更好。這是前瞻性的魅力。”

不講溝通，就是把自己推向死角

“其實，大家開始都知道怎么溝通，只是隨著職位的升遷，漸漸忘記了溝通的必要。記得我以前總會說，‘你沒有經歷過，你不知道’。現在想想，這種做法很失敗。不僅打擊了創造力和積極性，還把自己推向一個死角。”

人心如水，管理如器。要從根本上治水，斷江截流的辦法決不可取，開江引流才是關鍵。這個時候，溝通尤為重要。

Andy從前的公司崇尚的是精英文化。因為許多主力員工都是從培訓生培養起來的，忠誠度極高，做事情更容易齊心協力。而現在的公司都以收購為主，造成整體文化相對保守。“面對不同的企業文化，要有適當的處理方式。我如果太過強硬，可能會翻船。其實談判正像玩皮劃艇一樣，如果逆流而上，永遠無法攀到頂峰。這個時候最重要的是迂回作戰。”

時期不同，目標不同，階段不同，需求也不同，最重要的是找到溝通雙方都認可的“共贏點”。只有當共贏的局面產生，一切才可能繼續。當然，這種溝通不僅向上，也必須向下。直來直去的風格并不一定合適，“軟性領導”可能更有空間。要成為優秀的高管，最重要的也許不是業務能力，而是發揮承上啟下的作用，用多種方式貫徹戰略。

保證溝通間的平衡性也很重要。“皇家馬德里隊的意大利教練卡佩羅的離職就是一個好例子。雖然他經常贏球，但他打破了上下溝通的平衡，造成了不穩定性，讓博弈變得不再公平。領導者，不僅需要業務能力，還要理解和建造一個良好團隊，能夠有效篩選信息，控制信息。”

只有思維沒有執行等于零

“人在高位，高不可攀”，這是許多人在升遷后留給人們的印象。而一個領導者在執行過程中的參與度，對計劃的成功與否起著至關重要的作用。

Andy還是舉霍頓做例子:“很多領導者下完命令轉身就走，如果霍頓只是說‘我告訴你怎么做，你去做吧’，然后就去打高爾夫或者睡大覺，他肯定沒法跟年輕人打成一片。而他以身作則，參與其中，帶給年輕人的感覺是，他在幫助我們完成目標。霍頓贏得大家信任正因如此，他按計劃親自走了一遍，當與大家再走一次時，無形中讓人們產生信任和感激。”

只有戰略思維而沒有執行，空降兵的作用就等于零，而且后果非常危險。在一個新的團隊里，硬生生改變人的思維和行為是很難的，很多水土不服的外籍教練們都在中國碰了釘子。只有創造了學習能力所需要的環境，才會讓他們在潛移默化中慢慢改變。杰克·韋爾奇的成功之處也就在這里。許多人曾經很成功，但做了空降兵卻一敗涂地，大多都是因為如此，他們忘記了基礎的重要性。沒有參與其中，就失去了一切動力。

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五大最成功的CEO空降兵

1、卡洛斯·戈恩

法國雷諾汽車公司→日本日產汽車公司

在雷諾時曾因關閉多家工廠從而節省15億美元成本而一舉成名，被稱為“成本殺手”，但他十分尊重日本的企業傳統，上任后巧妙通過退休和人員流動等方式實現裁員2萬多人，將股票期權等西方公司的管理、獎勵體系引入日產，一年之內就把日產公司的汽車銷量增長了50萬輛。

2、郭士納

納貝斯克公司→IBM公司

1993年IBM正因為機構臃腫和文化閉塞而面臨危機，深刻理解公司組織形式的郭士納，通過縮減開支、分拆部門，改善了內部過于激烈的競爭，建立起有效合作的文化氛圍。他在位的十年間，IBM一舉甩掉了過去的沉重包袱，成為全球最賺錢的公司之一。

3、邁克爾·卡佩拉斯

惠普公司→世通公司

2002年，世通公司因為財務造假而被起訴，正處于風雨飄搖。卡佩拉斯在惠普與康柏合并后辭職來世通了這道渾水。他用做“減法”的思路來開展拯救行動。通過改名、裁掉卷入丑聞的雇員來重塑公司形象，減少客戶流失，三個月后就把公司救出了泥潭。

4、瑪格麗特·惠特曼

哈斯波羅玩具公司→eBay公司

從空降的第一天起，惠特曼便把她與小販交談、甚至與兒童溝通的耐心和機智運用到eBay的運營理念中:“在我們這一行，你必須盡可能地與用戶拉近距離。”惠特曼把親和力和“務實的理想主義”帶給了eBay，她把一個不起眼的在線跳蚤市場成功地變成了聞名全球的網絡交易中心。

5、麥樂年

通用電氣公司→3M公司

自麥樂年2001年跳槽到3M，就致力于把在GE學到的一切巧妙運用到3M的運作中，比如制訂可行性目標、開展“六個西格瑪”訓練等等。兩年后3M公司的利潤就上升了35%，成為該年最賺錢的美國公司。以至于當時美國商界最流行的一句話是:“讓我們做得和麥樂年一樣棒。”雖然后來他又跳槽去了波音公司，但是他在3M歷史上的功績注定不可抹殺。