“舍得”的智慧

說到“舍得”二字，似乎人人都能說出一番道理，諸如放下煩惱就得到了快樂，放下貪欲就求得了平和。但是，人們十有八九不知道放下什么，如何放下，最終又能得到什么？宏耐地板的總裁李衛正面臨著這樣的困惑

經歷過太多的選擇和取舍之后，李衛決定“放下”。看似天經地義的事，李衛依然要在取舍中選擇

只有知道停止的人，才知道如何加快速度；只有懂得放下的人，才能夠真正得到。

李衛告訴《新財經》記者，他正在學習“放下”。

帶領宏耐地板走過了十一個春秋；在大亞進行戰略投資之時，讓自己從老板的位置上下來，轉而成為職業經理人；面對企業的發展，時刻準備著收購與被收購……

舍穩定求激情畢業一年開始創業

“創業的感覺妙不可言，一旦你開始了創業，那種激情會引導你前行”。談起創業話題，李衛的眼睛不由自主地睜大了?？梢?，這是他的興奮點。“自從開始創辦公司，我就認定這是我一輩子的事業。即便有可能失敗，我還會重新開始。創業，就像比爾·蓋茨所說的那樣，是世界上最好的工作，給什么我也不換。”李衛充滿激情地說。

很難想象，面前這位神態自若的宏耐領軍人物，曾是一個倉庫管理員。1992年，李衛在北京物資學院畢業，到物資部所屬的北京物流經濟技術開發公司，做了一個倉庫管理員。一年后，他辭去安穩的公職開始了創業之路。李衛創業之初涉足的并非是地板行業。

1994年，李衛承包經營了中信寶能貿易公司，代理中信德國公司進口汽車配件業務。第二年，他投資創辦了北京歐捷華信貿易有限公司，任總經理，代理捷克太脫拉卡車配件的進口業務。也就是這一年，李衛偶然接觸到了德國HORNITEX強化地板，并把它引進了中國。不過，當時李衛所做的卡車配件進口業務紅紅火火，這次試水并沒有吸引他太多的精力，它不過是客戶有需要時從德國進口來“倒賣”賺點差價的“副業”?！罢f實話，我當時并沒有意識到強化地板的市場有多大，只是在北京接到工程后，才到德國去進一些地板過來?！?/p>

都說機會是屬于有準備的人，但李衛的徹底轉行卻帶有偶然色彩。一次，客戶的訂貨沒有提走，為了不賠本，李衛在麗澤橋畔開了一家店面，專門銷售這些“積壓品”。這就是宏耐第一家地板零售店的雛形，不料生意興隆，一發而不可收拾，連續“克隆”了很多家門店。

但當時的宏耐地板仍然不是李衛的主業。2000年，李衛在澳大利亞發現當地二手房交易相當活躍，似乎看到了木地板作為房地產下游“配件”的巨大商機。回國后，決定放棄汽車零配件，轉而專心做“宏耐”。

比起同期進入中國市場，并開始大規模運作的圣象、四合等強化地板品牌，當時的宏耐絕對是默默無聞，微弱到甚至連聽說過這個牌子的人都沒有幾個。

這種狀況一直延續到2001年底。

2001年的冬天，當眾多品牌一哄而上面臨品質危機時，李衛把宏耐地板鋪進了建國門地鐵站，經受2000萬人次的踩踏而毫發無損，一時間宏耐聲名鵲起，成了地板“品質”的象征。也正是從那時起，中國強化地板行業才真正出現了一個成功的營銷典范。“我們在建國門地鐵站只鋪了40平方米的地板，但卻取得了幾百萬元廣告費也難以達到的轟動效果。”事隔六年，李衛談及此事依然津津樂道。

企業做大之后，宏耐地板遇到了企業發展的共同瓶頸：資金滿足不了生產需求。2002年，為了解決企業發展瓶頸，宏耐與上市企業大亞集團結成戰略合作伙伴。雙方合資成立了北京宏耐嘉業建材有限公司，李衛任董事總經理。

借助資本運作實現企業壯大，這無疑是李衛的“智者之戰”。

舍安逸求發展 時刻準備收購或被收購

在中國，號稱有5000家地板企業。與其他傳統行業一樣，中國的地板企業大都存在規模小、資金少、人才匱乏、整體經營管理水平低的現象，加之地板企業的生存條件越來越差，行業洗牌已是必然。

據了解，近幾年，隨著企業的房租、物流、人員、廣告等成本越來越高，銷售價格越來越透明，地板企業的利潤空間也越來越低。同時，地板制造屬于資源性行業，經濟越發達，資源成本越高。李衛告訴記者，“近三年，地板企業的成本增長高達30%，但是產品價格沒有提升，利潤被壓縮了許多。”在這種情況下，企業只有靠擴大生產規模來維持經營。

擴大規模，談何容易?！爸袊牡匕迨袌?，大小企業都有自己生存的空間，但有能力覆蓋全國的企業還不是很多，有很多因素影響著企業擴大規模：一、消費的多樣性，地板消費的層次差異太大，每個層次都有足夠大的市場需求，讓每個企業都有飯吃；二、沒有足夠大的企業，卻總有空當兒、不成熟的地方，尤其是在管理能力和資金實力上；三、沒有外來的沖擊，基本上都是自己跟自己玩，壓力不是很大，內銷不行可以出口?！?/p>

中國的地板市場太安靜了，這種狀況還能維持多久？

在李衛看來，中國的地板行業在很長一段時間內都會非常好，這個行業真正在中國的發展才剛剛開始。對于國外同行來講，現在進入中國，時機并非不成熟?！八鼈冎皇菚簳r不想來趟這混水，覺得層面很低。這好比幾個小學畢業的人在玩游戲，博士學歷的人根本不屑跟你玩。這里的成熟，除了包括市場的成熟外，更需要法制交易環境的成熟?！?/p>

洗牌就面臨吞并與被吞并，收購與被收購，李衛毫不避諱這個話題。但對于同行之間的聯合，李衛不抱太高希望。“在中國，同行之間的合作比較難，彼此誰都看不上誰，跨行業的合作反而比較容易。很多小的地板企業寧肯關門，也會拒絕被同業收購?！?/p>

“強強聯手是種趨勢，我們歡迎。2002年，宏耐地板與大亞集團合資，合作后發展很快。我們時刻準備著收購與被收購，希望有更強的企業介入進來?！?/p>

舍專一求多元 平穩進軍泛家居行業

成本升高，利潤縮水，這是很多企業選擇多元化的重要原因之一。宏耐地板也不例外。

“與大亞集團合作之后，我們在地板行業的上下游是非常健全的。大亞植樹造林做上游，我們做生產和銷售的中下游。但在這種情況下，我們擴大規模的愿望卻仍然難以實現。所以，想嘗試做其他產品?！?/p>

在記者的一再追問下，李衛透露了宏耐多元化發展的方向：“比如做門，做室內衣柜等?！笨吹贸?，宏耐的步伐較為穩健，其多元化依然沒有超出家居的范疇，甚至沒有跨出木業門檻。

宏耐的出口情況如何？面對這個問題，李衛很坦誠，“宏耐地板的出口不是很好。原因有三：第一，出口不是我們的主要業務；第二，國外反傾銷、知識產權等方面的問題太多，國家近兩年減少了出口退稅，甚至取消了退稅，降低了企業出口的競爭力；第三，中國現在出口的大都是最便宜、最低檔的地板，出口利潤遠遠低于內銷，而宏耐地板幾乎不做低檔產品?！?/p>

出口的地板反而是最便宜的？李衛看出記者的疑問，解釋說：“國外購買中國的地板大都應用在展覽會等一次性使用場合，或者向低端消費者銷售，大部分進不了國外主流消費層面。老外來采購，對質量的要求比國內低，他們看重的是價格。同樣的投入產出，我們更愿意做內銷?！?/p>

李衛的坦誠讓記者看到一個職業經理人的素養。正如他自己所說：“不像以前自己做老板，只要對自己和員工負責就行，我現在還要為我的股東負責?！?/p>

舍龍頭做鳳尾 由老板直降經理人

2002年，宏耐地板與大亞集團結成戰略合作伙伴。此后，李衛由老板直降為職業經理人。中國人素有“寧為龍頭，不做鳳尾”一說，但李衛這職業經理人卻做得樂不思蜀。

“在國外，企業的老板是不管經營的，只在關鍵的時候掌舵。國內的老板不但要掌舵還要做好經營。以前，企業是自己的，使我擁有雙重身份。但我覺得職業經理人的身份更適合自己。”做老板需要該狠的時候狠，該仁慈的時候仁慈，但李衛似乎很難做到這一點?！拔沂且粋€比較感性的人，對員工很平等，這樣更舒服?！?/p>

老板是給很多人打工，職業經理人只給股東打工。對記者的總結，李衛非常認可。

其實，在與大亞集團合作之前，也有人勸過李衛不要去做這個“鳳尾”，畢竟，當時宏耐地板不是因為生存問題才與大亞集團合作的。

“當時利潤很好。我的心態是，我不在意自己是不是老板。因為不在意，所以很容易接受，很容易進入職業經理人的角色?！?/p>

進入容易，做起來難。對心態的調整，李衛和他的員工大概用了一年時間。“說實話，蠻難的。因為心態變了，你的管理層和員工的心態也在改變和調整，有時候不是你調整得不好，就是員工調整得不好。很長一段時間都覺得別扭?！?/p>

很多時候，員工依然習慣性地把李衛當老板，這讓他為難。在他看來，老板與員工有著深厚的感情，而如果是外聘的職業經理人，很多工作就好處理了。

“老大”是宏耐員工曾經對李衛的稱呼。看得出，李衛和員工之間的感情根本無法因為職位而改變。

經歷了十一年的風雨，李衛的職業身份完成了從當初的創業者、老板到后來的股東、職業經理人的蛻變，而“宏耐”則從名不見經傳，變成了行業主導品牌。

近兩個小時的采訪將近結束時，李衛突發奇想，歡快地叫記者看他的全家福。此時，記者才留意到，李衛的辦公桌上放滿了兩個兒子的照片。李衛3歲和5歲的兒子由妻子帶著，遠居澳大利亞。從李衛凝視照片時的神情可以看出，這個父親對親情充滿了依戀和不舍。

記者手記

記者問李衛：38歲就“放手”，是否為時過早？

李衛認為，放下并不意味著放棄。放棄是絕對的，放下是相對的。放下是為了更好地進取。當你放下自我，舍棄擁有，你會獲得從頭再來的充實，品味創造收獲的喜悅。

能夠以退求進，以舍求得，這也許才是成功者的大智慧。記者想起了兩個月前采訪過的聯想控股總裁柳傳志。他的很多大決策，都是在放手之后作出的。