國酒茅臺多元化之困與破

對于“茅臺”這個沉甸甸的品牌，品牌延伸、品牌多元化，無異于一把雙刃劍—一邊是強勢主品牌迅速拉動子品牌成長，為茅臺集團增添兩翼新銳的可能；一邊是主品牌被不見長進的“副業”稀釋，透支、貶損茅臺品牌的價值，為茅臺集團徒增資金、管理和投資的風險。

茅臺酒多元化軌跡之尋

1998年，茅臺集團確立企業發展戰略：“一品為主，多品開發，做好酒文章；一業為主，多種經營，走出酒天地。”既充分利用茅臺品牌的杠桿力，建立“白酒是茅臺最好”的市場地位，同時進軍紅酒、啤酒市場，爭取做到業內最好。

于是茅臺酒開始高舉多元化旗幟，在多元化之路大步前進。1998年茅臺只有20多個品種，到今年茅臺已擴軍到200多個品種、10多個行業，而且有星火燎原之勢。

茅臺先從品類分化、豐富入手，在此基礎上進行品牌延伸，步步為營，然后從橫向進行酒類多元化，再從縱向多元化深度操作，以資本運作方式跳躍式拓展到非酒類相關產業，謀求企業跨越式發展。主要體現在以下幾方面：

1.打破了自身幾十年如一日單一酒度和單一包裝的格局，開發了38度、43度、33度三種低度茅臺酒，包裝也分為1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升，二套裝、三套裝、禮盒等許多種；

2.推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺酒，實行普通茅臺酒“年份制”，出廠年份不同，價格也大不同，“倚老賣老”突出自己至尊至貴的與眾不同，拉抬自己核心價值；

3.推出中高檔、中低檔系列白酒子品牌，比如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺醇、茅臺液等直接冠以“茅臺品牌”的產品；另外，貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒等，這一部分則是冠以“茅臺集團品牌出品”的產品。2002年，茅臺股份公司董事會通過使用募集資金2.148億元收購經營并不算好的貴州習酒。茅臺不斷蛻變，加快從“王子”向“平民”轉化。

4.產品鏈加緊向其他酒類領域進行延伸，以高端市場為目標開發了茅臺啤酒、茅臺干紅，隨后保健類的茅臺不老酒、茅臺女王酒、茅臺威士忌等也先后上市。1999年，茅臺酒廠與河北昌黎地王釀酒有限公司合作，利用“茅臺”的牌子和昌黎“地王”的技術、設備，生產“茅臺干紅葡萄酒”。2001年茅臺集團收購了遵義的高原啤酒廠，投入2億元建新廠區，改擴建10萬噸高檔啤酒生產線，而后又從德國、意大利引進了10萬噸高檔啤酒生產線。

5.揮舞資本長袖并吞八方，拓展到其他非酒類產業，進行多種業態滲透經營，如生物工程、醫藥、食品、飲料、包裝、防偽等領域，又參股交通銀行、南方證券等，最終形成多元化經營大格局。

茅臺品牌多元化誤區之析

嚴格而言，茅臺集團似乎沒有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌的多元化延伸的利弊得失。剖析茅臺品牌多元化，可用一句話概括：“出發點是好的，執行有偏差，將來有可能失控。”

1.多元化掉入低價化的泥潭

茅臺先后開發出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等中低檔品牌酒，將品牌從高端市場拉到中低端市場，而后又將品牌轉嫁到啤酒、葡萄酒等并無多大價值匹配度的產品上。舍棄其高盈利區，往價格戰里扎堆，茅臺品牌似乎變成“萬金油”。這一切基本注定茅臺要掉入低價化的泥淖，在品牌的擴張上步履維艱。原因在于悠久的歷史讓茅臺“高檔白酒”的品牌過于深入人心，品牌低檔化和非白酒化的改變都遭到消費者潛意識中的強烈抵制。

2.多元化陷入文化變異的迷區

從文化層次分析，一邊是具有厚重歷史感和滄桑感的茅臺白酒文化，一邊是洋溢著現代氣息的啤酒和西洋文化的葡萄酒，然而二者卻用同一“茅臺品牌”組合在一起，各自屬性迥異，總給消費者牽強附會、堆砌雜合之感，難與一貫王酒形象聯系起來。在消費者看來，茅臺啤酒、葡萄酒公司的產品不符合以往對茅臺的一貫認識，自然也就不易購買。消費者對茅臺“高檔白酒”的品牌認知反成為其在啤酒、葡萄酒市場拓展的絆腳石。

3.多元化陷入強敵的圍囿

近些年隨著并購風起云涌，我國酒業已進入高度集中、高度壟斷并形成強大行業壁壘的寡頭時代，強者愈強弱者愈弱。前有啤酒市場青啤、燕京、華潤攔路，后有紅酒陣營張裕、王朝、長城擋道。這些品牌在各自領域已形成“三國”鼎立之勢，茅臺想要在非自己所長的領域中從強敵夾縫中分得一杯羹何其困難。茅臺攤子鋪得太大，揚己之短，前景不妙。

4.多元化陷入兼香的浮躁

茅臺酒是中國白酒醬香型的鼻祖、唯一權威，然而茅臺沒有始終不渝擔當起振興醬香型的歷史責任，而是把自己也融入了濃香的行列，推出了濃香型、兼香型子白酒，比如茅臺醇、茅臺王子酒等，五味雜陳、多香紛擾，豈能香醉依然迷人？這不僅降低了茅臺作為國酒的尊貴純正血統和茅臺作為中國白酒王者的標志性，而且也可能大為影響其醬香型作為“國香”的神秘和醬香型在中國精英階層的地位。

5.多元化陷入技術的失真

從技術或工藝轉移角度的綜合考量看，茅臺并不能發揮原先的設備和技術優勢而使非白酒品類同樣同等受益。茅臺在白酒領域的釀造工藝已經到了爐火純青的地步，但紅酒業啤酒業對于茅臺而言還是陌生的，無論是技術、工藝還是原料、設備。因為葡萄酒、啤酒的生產工藝與白酒工藝差異甚大，茅臺不能簡單地將品牌嫁接到葡萄酒、啤酒上就以為萬事大吉。一個成功品牌的氣質、文化、個性不是一個簡單符號能嫁接的。

6.多元化陷入地域性的缺失

地域性是茅臺酒非常重要的價值符號。以水文環境為例，赤水河每年有10個月都很污濁，只有2個月的時間河水清澈甘洌，而茅臺酒正是用這2個月的河水釀造。據專家化驗，用赤水河水釀成的茅臺酒中含有上千種微生物，而其中有七成至今無法斷定其種類和成分。這層神秘的面紗，使潛在的競爭對手無法推出同質化的產品。同樣，葡萄酒也最講究產地和原料，沒有獨特的區域地理位置，茅臺憑什么脫穎而出，拿什么與百年的張裕、有號稱最好產地的長城、新天叫板？

7.多元化陷入多子多福的迷戀

從20世紀90年代起，茅臺酒就踏上了它的多元化之路，到了2003-2004年，更如一輛剎不住的車，在多元化之路上“發飆”。多子未必多福。消費者認可的是白酒市場的你，而不是做其他行業的你，即使你財大氣粗，多元化慘敗屢見不鮮之例，難道不足惕？！

2003年，茅臺提出打造百億集團的目標，預計2010年銷售收入達100億元。但在過去4年間，茅臺啤酒、葡萄酒業績不彰甚至產生小額虧損。而茅臺啤酒業，要擠上全國主流品牌行列更是充滿兇險。

在生物工程、醫藥、食品、飲料、包裝、防偽等領域，茅臺更是只見播種不見碩果，沒有見到一個在全國叫得響、業界公認成功的品牌。

茅臺多元化困局之破

然即已多元化，已不能再輕言退出，為今之計，茅臺如何突破多元化困局？

1.遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，實行品牌分割管理

遵循錯位行銷、品牌分割管理原則，主要是在“一榮俱榮”不可能情況之下，防止“一損皆損”，實行多品牌管理，各行其是各施其政，各自獨立互不影響，雖然一定程度增加廣告費用、渠道成本和管理難度，但在更大程度上減少了多元化可能帶來的風險與危機。

寶潔公司擁有幾乎全系列的日化洗護用品，它并沒有把“寶潔”的品牌扣到每一個品牌之上：專門護理的叫飄柔，頭發柔韌的叫潘婷，去屑的叫海飛絲。當寶潔公司收購了吉列，它并沒有把吉列改為寶潔。因為在人們的認知中，吉列=剃須刀，而不是寶潔=剃須刀。

此法可為茅臺所學。茅臺可多削去帶“茅臺”字頭的子品牌，多開發一些不帶“茅臺”字頭的區域性品牌，交叉覆蓋各個細分產品，逐一占領各地市場，搶占市場份額，進一步提升茅臺原有產品的優良形象，減少過度透支主品牌帶來的種種風險。

2.制定多元化實施標準，建立別人無法復制的核心競爭力

按照美國普拉哈普拉的核心能力理論，企業多元化應遵循核心能力擴張的原則。核心能力是一個企業內在的、不易被競爭對手所模仿的具有企業特性的競爭力。任何一個企業的多元化只有建立在自己核心能力的基礎上，并在新進入的行業內，不斷復制主營行業成功的經驗和能力，才最有可能成功。

因此茅臺關鍵要做的就是要制定多元化實施標準，確定自己的核心能力，尋找哪些優勢是核心優勢，然后強力鞏固核心競爭力，在適合本企業核心能力方向的行業中進行選擇發展，做自己最擅長的事情。那么什么是茅臺核心競爭力？這就是茅臺酒十分獨特的區域地理及其工藝。

據分析，茅臺酒只要每年產能增加1000噸，就能為茅臺集團新增5億元銷售收入，這是在其他行業進行多元化也難以帶來的效益。雖然獨特區域位置限制茅臺產能擴大，但這并非無法克服，相信下大力氣加大技術研發、工藝改進，并上升為整個企業核心競爭戰略以全力打造，茅臺以質取勝，超越五糧液指日可待！

3.大力培植茅臺酒精神內涵，而非單一品牌代名詞

在國人心目中茅臺酒一直是根深蒂固的“最好白酒”代名詞。要想讓茅臺也能在啤酒、葡萄酒及其他領域得到消費者的真正認同，就得想方設法把品牌升華到精神與文化的高度，豐富品牌的內涵，極大提升茅臺的奢侈價值，大力培植茅臺酒精神內涵（雖然這需要日積月累的韜光養晦）。如果有一天，國人提到茅臺，首先聯想到的是“高貴、神秘、奢侈”，而不是具體的某類產品，不是某一單一品牌的代名詞，那么成功將水到渠成。

同時，在企業形象和品牌形象的深度打造和提升上，茅臺集團應著手推出有明確針對性的、高效的戰略性營銷動作，應根據發展變化的市場，把握好并完善品牌形象的歷史感和現代感的協調與平衡，大力改變年輕一代消費者缺位的戰略性隱患與困境。

事實上，茅臺酒品牌延伸、品牌多元化能否成功進行，還有許多因素要考慮：新產品的市場容量以及現有市場競爭環境；原有技術優勢能否向新產品轉移；企業財力與營銷推廣能力；品牌聯想與新產品是否協調；消費者接受意愿等等。茅臺應該全面深入關注這些問題。

相信茅臺人的智慧與能力，知如何進退，知如何發揚光大！