快魚吃慢魚

審視民營企業的成長歷程及其并購操作，他們收購的大多是國有老廠，“快魚吃慢魚”的定律似乎再一次得到了有力的佐證。然而，這些企業在微觀層面并購目的和具體操作上又各具特點。

仁和：廣告閃亮打品牌2001年6月，江西樟樹，一家由楊文龍創辦的名為“江西康美醫藥保健品有限公司”的保健品企業，正式改名為“江西仁和集團”，在此之前的3月，“江西藥都仁和制藥有限公司”已然作為籌劃中的集團第一個藥品生產企業成立。

從此，仁和通過對當地多家中藥企業的收購，完成了自身的迅速擴張和成長——2001年8月，收購樟樹市齊靈城制藥基地，2002年3月，收購原銅鼓威鑫制藥廠，1個月后，又在收購原峽江三力制藥廠的基礎上成立了“江西峽江仁和制藥有限公司”。2006年的仁和，通過后續的收購，控股的藥廠已經囊括了仁和藥業、藥都仁和、銅鼓仁和、閃亮制藥、吉安三力和康美醫藥等核心企業。公司資產迅速擴大，銷售規模也超過了10億元。

知情人士透露，2003年，仁和的銷售收入不到3億元；2004年，仁和開始投放廣告，當年銷售收入達到5億元；2005年，廣告投入加大，銷售收入超10億元；2006年則達到了15.8億元。在廣告上借助周杰倫、陳道明、宋丹丹、付笛聲夫婦的名人效應，其閃亮滴眼露、可立克、優卡丹、婦炎潔等在市場上獲得了豐厚的回報，其中“閃亮滴眼露”2006年的銷售就達到了1.6億元。

仁和今年有兩個大的動作，一個是與湖南電視臺合辦了“2007仁和閃亮快樂男聲”，繼續其強大的廣告推廣和活動營銷手法；另外一個是通過借殼九江化纖，實現了在深交所的上市，按照仁和未來的計劃，其在以后會逐步將制藥的優質資產注入ST仁和。

點評：江西仁和的并購策略是獲得有潛力的OTC品種，并購之后采取強大的廣告攻勢將其打造成家喻戶曉的品牌藥，實現公司規模和效益的增長。

濟民可信：看中品牌不放手

2006年6月，名不見經傳的江西濟民可信，斥資4億元收購了無錫山禾藥業，自此，品牌企業無錫山禾及其兩個國家一類新藥被濟民可信收入囊中。去年濟民可信的銷售達到17億元，利稅也超過了3億元，主要的貢獻來自醫藥主業。

再往前看，整個濟民可信的成長歷程，就是一個并購的歷史。1993年，李義海作為濟生制藥廠的醫藥代表，在北京的醫藥市場完成了資本的原始積累。1999年1月，李出資700多萬元成功兼并已有27年歷史的江西宜春秀江制藥廠，更名為“江西濟民可信藥業”，完成了個人經營行為向企業經營行為的轉化。在1999年至2004年期間，先后通過成立濟民堂醫藥，收購東方制藥廠、銅鼓制藥廠、江西力可生制藥、江西世紀藥業，組建江西濟民可信企業集團，建立全國的營銷市場。

2004年12月，濟民可信以1.2億元收購金水寶制藥，又將國家一類新中藥金水寶膠囊并入麾下。金水寶膠囊是原江西國藥有限公司的主打產品，該公司主要生產、經營國家一類新藥、中藥保密品種金水寶膠囊、片劑及系列產品。濟民可信斥資1.2億元收購該公司后，次年即實現金水寶銷售3.5億元。

點評：江西濟民可信對無錫山禾的并購，是非品牌企業對品牌企業的并購，其目的顯然是為了獲得品牌企業的優勢品種。濟民可信董事長李義海認為，企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須通過產業布局、營銷機制、管理模式的調整，完成企業轉型提升企業對外部環境的適應力和競爭力。據了解，目前濟民可信正在推行新機制，整合內部資源和完善產業鏈，按照其并購一貫的思路，未來幾年仍然會尋求好的企業和品種。

天方藥業：外聯內合巧布局

今年4月，上市公司天方藥業發出公告稱，擬出資5950萬元收購上海普康藥業70%的股權，合作雙方已于2004年7月11日簽訂了相關協議書。

2004年11月，上市公司天方藥業的控股公司河南天方藥業集團與日本住友商事株式會社簽訂了《股權轉讓備忘錄》，將其持有天方藥業的8400萬國有法人股轉讓給住友會社。住友會社是日本三大財團之一，與住友會社的合作，不僅可以獲得財務投資，更有在管理等方面的互補，為做大做強主業引進了很好的戰略合作伙伴。

緊接著，天方藥業在將河南省最大的醫藥商業公司“吞并”后，組建了河南省第一家集科、工、貿為一體的大型醫藥集團，將其產業鏈延伸至商業流通領域。

點評：河南天方藥業的資本運作則是“外聯內合型”的操作，一方面引進外資戰略合作伙伴，一方面完善自身產業鏈。

今年天方藥業對上海普康藥業70%股權的收購，有證券分析師認為，這次投資天方藥業目的并不止于收購行動本身，更在于借助普康藥業搭上進軍上海這個全國最大商業中心的“直通車”，“天方藥業欲以上海作為新的醫藥產業、對外投資及信息搜集的發展平臺，然后輻射周邊市場。”

諸如上述通過并購而迅速成長的民營企業不在少數。“這些中型民營企業的資本并購，雖然對整個行業的影響不大，但是其微觀操作手法也頗有代表性，其并購后的表現也可圈可點。”上海梅高咨詢公司董事長汪達民如是評價。

業內人士認為，在大企業大并購的光環之下，這些中型民營企業的資本運作，在前一輪行業并購中被業界忽視，但在二期并購中，將有可能成為產業并購的新動力。而上述的3家民營企業并購案例，僅僅只是制藥業數千家企業中的幾個典型，我們相信，在醫藥二期并購中，將會出現更多的民營新力量，一切才剛剛開始！