理性 并購的通用法則

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到確切的結合點。

財富的聚集永遠是一個讓人感興趣的話題。列夫·托爾斯泰曾有名言“不幸的家庭各有各的不幸，幸福的家庭卻是一樣的”，不過在商業活動中，人們看到的通常是，失敗的企業固然原因多樣，而成功的企業亦各有千秋。

當然，這也并非表示財富的聚集過程真的就無跡可尋。抽象地說，企業的發展大致上依靠的是“時、勢、術”這三者。這里說的“時”指企業生存的環境，是企業發展的外部變量；“勢”指的是對環境的順逆，是軟實力與硬實力的結合；“術”則可以看作企業的經營技巧。每一家成功的企業在“時”與“術”上都有自己的建樹，但是如果在“勢”上有所作為的話，那么它就不僅僅只是在收獲利益，而是在讓財富在最短的時期之內迅速奔涌。

這種“順勢而為、創勢而生”的發展模式，可以說是徹底顛覆了傳統的“勤勞致富、原始積累致富、節儉致富”模式，可以稱之為“創富新模式”。而并購正在成為一種勢不可擋的新創富模式。

新鞋老路的攜程模式

產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到確切的結合點，然后通過并購的方式去發掘更多的財富。

很多人都有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸；去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統行業的整合者。

正是這種整合，讓2000年員工還不足100人的攜程，后來發展到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難以望其項背。

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，躲過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，通過并購整合資源，使它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會。

東盛資本魔杖狂演不敗神話

借殼上市，瘋狂并購，“揮舞資本魔杖的魔術師”郭家學帶領東盛締造了一個神話，自1996年成立東盛科技以來，就顯示出極高的資本運營天賦。東盛先后進軍高科技制藥領域、生物制藥領域及傳統中藥及保健品領域，用短短10年時間，從一家普通制藥企業發展為大型企業集團。

東盛是靠瘋狂并購而迅猛成長的。

1996年12月，東盛收購國企陜西衛東制藥廠，進入高科技制藥領域。此舉開創了陜西省民營企業兼并國有企業之先河。接著又于1998年8月兼并國企西安化工醫藥總公司萬年醫藥經營部，成立了陜西東盛醫藥有限責任公司。據稱，當時國家的政策并不允許民營企業上市，買殼便成為了一條捷徑。1999年11月，東盛受讓了青海同仁鋁業股份有限公司28.92％的國家股股權，一躍成為該公司的第一大股東。翌年3月18日，“同仁鋁業”更名“東盛科技”。中國資本市場上的“借殼上市”案例也被重重地渲染了一筆。

東盛樂此不疲地在資本市場屢屢上演“好戲”。東盛科技舞動資本運營的“魔杖”，先是將東盛科技旗下的電解鋁資產與陜西東盛藥業股份有限公司的生物制藥資產進行置換，使東盛科技成為以生物制藥為主營業務的上市公司。接著又以7000萬元成功控股國有企業青海制藥集團股份有限公司52.9％的股權，收購了我國惟一的麻醉藥品生產企業——青海制藥集團，獲得在這個領域的壟斷優勢。

2000年11月6日，東盛科技股份有限公司與江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司在啟東賓館正式簽署協議，由東盛科技受讓啟東蓋天力80％的國有股股權，獲得了蓋天力、白加黑等著名品牌。這是東盛非常關鍵的一步。至此，東盛集團與國內一些知名的醫藥企業強強聯合，形成了以東盛科技、東盛醫藥有限責任公司、東盛濟生制藥股份有限公司、東盛科技啟東蓋天力制藥股份有限公司、青海制藥集團等企業為核心的高科技醫藥企業群體。

受讓國內老字號中藥企業——山西廣譽遠中藥有限公司95％的股權，進入了傳統中藥及保健用藥領域；托管麗珠集團12.73%的股權。

有人曾把東盛的當家人郭家學稱作“揮舞資本魔杖的魔術師”。

2003年6月，東盛終于報了“冤家”太太藥業一劍之仇，一舉拿下湖北潛江制藥。一個月后，東盛整體受讓國藥集團國怡有限公司100%的股權，開創了東盛參與國有特大型企業改制的先例。

2003年，東盛集團的年合并銷售收入達到80億元人民幣。

通用法則

東盛長袖善舞，自1996年成立東盛科技以來，在資本市場屢屢得手，至今沒有出現一次敗筆。不管原來企業虧損狀況如何，郭家學帶領的團隊都有本事讓它當年盈利，而且至今東盛系所有企業經營狀況良好。

不難發現，東盛看似瘋狂的資本擴張中，理性始終如一，郭氏熟諳“中子彈約翰”韋爾奇的“數一數二市場原則”。東盛集團副董事長張斌對記者稱，“東盛集團獨特的產業整合思想使其快速發展，一直奉行低價收購國有制藥企業最好是受行業保護和壟斷的企業，被收購的企業可以經營不善，但一定要擁有核心產品或者技術。這樣的公司進行重組后，可以很快獲得高回報。”

作為一家通過資本手段借殼上市的企業，東盛集團近幾年資本運作一直都比較成功，收購青海制藥集團，使企業獲得了進軍管制藥品的資格；收購江蘇啟東制藥，又獲得了較好的利潤增長點，將啟東的白加黑和蓋天力兩個主要產品培育成了公司的拳頭產品。

成功控股中美合資陜西濟生制藥有限公司，進入世界領先水平的P.P.大輸液生產領域；去年拿下的湖北潛江制藥，被譽為“中國最大的眼科用藥生產廠家”和資本市場上的“眼科第一股”，收購潛江制藥后，擁有了兩個國家級的生產基地，為未來發展積累了又一優勢的戰略資源。

大玩資本魔法成功的GE在韋爾奇的帶領下大行“數一數二”原則， GE現有企業中表現最佳的企業都符合以下4點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優勢。

在談到有關企業并購對象的選擇時，郭家學對外稱：“東盛的企業并購，對象的選擇主要是從企業自身戰略發展方面出發，要求所并購的企業能夠和東盛企業實現優勢互補，強強聯合，能夠提高整個企業的核心競爭力，提高銷售收入，提高市場占有率，使得資源得到合理的配置，優化資源，實現資產效率最大化。”

三駕馬車

在東盛的戰略發展上，郭家學有一套“三駕馬車說”：“通過自有業務的快速增長、實施超大規模的并購、國際合資合作三架馬車，帶動整個東盛集團超常規的發展。” 如名藥蓋天力正是通過收購江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司80％的國有股而歸之旗下。

作為國家惟一的麻醉藥基地的青海制藥集團，東盛集團并購成本是7000萬人民幣。自2001年并購以來，公司2002年的純利潤增加了1000萬元。

在關系到并購成敗的后期整合方面，東盛集團幾個成功的以產品品牌塑造為突破口整合運作，不僅解決了重組的協同效應，而在國有資源以市場為紐帶的越來越理性化的轉讓中，也為其以較少的資本獲得優質的戰略資源奠定了良好的基礎。

實現了企業重組后的多品牌的整合經營和投資的高回報。收購潛江制藥，在擁有國家眼藥基地資源的基礎上，其對潛江制藥包括眼藥在內的產品品牌的整合空間巨大。

事實上，通過品牌整合經營，東盛藥品的銷售毛利率在國內同行中一直居于前列，平均達到了80.5%以上，其中如白加黑、蓋天力和維奧欣的市場毛利率分別高達81.97%、85.88%和91.67%。2001年，僅蓋天力主推的一個非處方藥白加黑銷售額達到了2 .39億元。

營銷突圍

在大肆并購之后，東盛很快就面臨著一個新的問題：產品繁雜，品牌參差不齊，比如感冒藥品，控股的企業生產的與感冒相關的產品達50多種。

經過仔細分析，東盛采取了“3A”營銷模式。東盛集團助理總裁兼新聞發言官陶朝暉說：“‘3A’中的3個A，是一個強有力的產品品牌、一個強大的企業品牌和一個強勢的系列產品品牌。但3A不是3個品牌的機械累加，而是一個強有力的產品品牌撐起一個強大的企業品牌，再用一個強大的企業品牌帶動一個強勢的系列品牌。”

以東盛的抗感系列為例，即以知名度高的白加黑支撐企業品牌“東盛”，在“東盛”的品牌資本達到一定成熟階段以后，以“東盛”帶動旗下其他產品。

通過打造瑞珠滴眼液，組建眼藥品牌，帶出眼科系列產品；由蓋天力支撐東盛，帶動東盛礦物質加維生素系列……從目前市場來看，這一策略的優勢正在逐漸凸顯。