金山雷軍的“游戲”人生

做企業的殘酷性就在于，企業生存需要什么，企業人就要會什么，這不是個人的好惡可以改變的。

擺脫程序員“DNA”

1996年5月份，雷軍離開金山，在家里呆了6個月。

那個時期的金山，已經失去了WPS帶來的輝煌，走上了依靠工具軟件生存下來的狹窄道路，也進入了企業發展的最艱難時期。但就在這6個月里，雷軍想明白了一件事，那就是，無論是金山還是自己也好，都必須要擺脫過去重技術、輕營銷的思想“桎梏”。

早期金山是一個純粹的技術公司，金山骨子里的企業氛圍就是一種松散的程序員文化。在第一個階段，只有技術、沒有營銷的金山能憑借WPS成功的原因是，當時的市場競爭并不激烈，把產品做好了就可以包打天下。但隨著競爭越來越激烈，尤其當金山遇上的是微軟這樣的國際巨頭之時，金山重技術、輕營銷的“短板”就變得格外的致命。

每一個人都有自己的“心靈禁區”，就像企業總會有“短板”一樣。雷軍進入金山早期的時候是程序員，后來做研發管理，在那時，學技術出生的雷軍認為做營銷是坑蒙拐騙。“上個世紀80年代的所謂營銷就是怎么能夠騙到錢，所以我作為一個搞技術出身的人，其實內心深處是不太愿意、也沒有興趣來做營銷的。”雷軍說。

然而，做企業的殘酷性就是在于，企業生存需要什么，企業人就要會什么，這不是個人的好惡可以改變的。徹底悟透的雷軍看到，當時的金山缺乏對市場的敏感度，缺乏市場營銷能力，在技術上做得也不是正好，有點偏早，這就需要企業有很強的營銷能力才能夠說服用戶，金山又不具備這樣的能力，出現問題也就是正常之事了。

從1996年開始，金山正在轉變為一個注重營銷的公司。當年金山捕捉到用戶的需求做了一個電腦入門軟件，很輕松地賣了一萬套。隨后，金山在影霸產品的營銷上稍微下了點工夫，就做得非常成功了。

“金山影霸成功以后，金山就很難垮掉了。”雷軍說。雷軍在加入金山的時候，曾經和幾個朋友一起創業，但做著做著，雷軍發現靠自己創業的話，進步太慢，“我在10多年前是有一點野心的人，想做點大的事情，支一個小攤子對于我來說沒有吸引力，所以加入了金山。”雷軍說。在這樣的理想召喚下，雷軍在離開金山6個月后又重新回到金山，只是，這次雷軍把技術人員的思維放在了腦后，并想清楚了金山應該怎么干。

雷軍帶了四個觀點回來，深刻地影響到了金山隨后數年的發展。首先，雷軍預測，風險投資將會像潮水般向金山涌來；其次，有品牌的企業會得到投資者的青睞；第三，在前有微軟后有盜版的市場格局下，個人桌面軟件的前途是價格大幅下降；第四，雷軍認為，市場占有率對金山來說比企業營業收入更重要。這一條成為了金山的核心經營理念，但同第三條一起，在隨后金山的發展歷程中，成為業內人士詬病最多之處，可謂毀譽參半。在雷軍的經營思路引導下，1996年金山最重要的策略便是打造金山品牌。那個時期金山的產品除了游戲作品以外，幾乎所有的產品都突出了金山品牌，而不是像以前那樣突出的是WPS的品牌。“金山品牌只不過是生了點銹，只要擦一擦就行了。”雷軍說。

自那時起，金山不再對軟件產品進行加密了。雷軍認為，市場上的盜版問題，不是通過給軟件裝上加密狗就能夠解決的。軟件加密的好處是能帶動短期的收入，弊端是使用正版產品的客戶操作不方便，增大了服務量，長期來看影響市場占有率。金山取消了對軟件產品的加密，沒有加密狗的金山軟件像野火一樣燃向了人們的個人電腦。也就是從那時候開始，金山將重視市場占有率的經營思想發揮到了極致，金山發起了“紅色正版風暴”，把金山詞霸的產品價格從幾百元一下拉到數十元。“我們為什么強調營銷，就是為了讓產品賣到最大的量，而只有賣到足夠大的量你的價錢才能夠降低。”雷軍說。

1998年8月，金山從聯想獲得了投資，隨后又切入網絡安全市場，走上了快速發展的軌道。這一時間的雷軍徹底擺脫了技術人員的“DNA”，朝著一個管理者演進了。

在前有微軟后有盜版的情況下，金山生存的空間不能不說是貧瘠的。

這些年金山在辦公軟件、工具軟件、殺毒軟件市場上左沖右突，憑借其快速成長起來的營銷能力和追求高市場份額的策略，雖然幾乎成為了各個市場上的老大或前三甲，但依然未能成為軟件大企業。“我們就是小公司，我們從來都不是大公司，要把心態擺好”，雷軍說，“過去金山的10多年歷史應該被抹掉，我們就是只辦了兩三年的公司，誰讓我們把‘莊稼’種在‘鹽堿地’了？”

金山不是沒有機會離開“鹽堿地”。金山的創業者們擁有強烈的要把公司做成大型企業的愿望，這既是金山在第一階段獲得成功的基石，但同時也會阻礙金山的成功。“我們十多年前就想做一個世界一流的軟件公司，正是因為這種理念非常強，使我們在1996年時與互聯網的很多機會擦肩而過。”雷軍說。

今天的金山站在了一個關鍵點上，金山有可能通過切入網絡游戲領域而最終實現離開“鹽堿地”。“金山毒霸所處的信息安全領域是一個非常大的市場，但要是跟網絡游戲比起來，整個市場規模會相差5倍甚至10倍。”雷軍說。除了這個原因以外，金山從1995年就開始做游戲，盡管在此次網絡游戲的“大潮”來臨之前，游戲在金山整個業務線里面非常弱，但是在國內游戲工作室里面金山仍舊是最好的。2003年6月金山宣布切入網絡游戲領域。金山并沒有像其他的本土企業一樣通過把握代理游戲的機會快速切入，而是選擇了研發自主知識產權的產品這種比較緩慢的運營模式。本來金山進入網絡游戲就顯稍遲，但雷軍認為，正是因為金山深刻地了解到一款網絡游戲產品從開發到成功運營中間需要經歷多少的坎坷，所以無法做到像其他的游戲運營商那樣“無知者無畏”。“代理國外游戲產品的運營商們在簽署合同的時候完全是蒙著眼睛，僅僅看到游戲的幾個簡單畫面，你就必須決定要不要買，這完全是賭搏，走對了你就能夠賺到錢，走錯了就會死掉，我認為走代理路線獲得成功的因素里，運氣占到了五成以上，這其中有90%以上的公司都失敗了，當然我們也很佩服那些最終成功了的公司。”雷軍說。

但反過來，雷軍也在反思金山一上來就追求大制作的“劍俠情緣”網絡版是否是最佳策略。“我覺得我們當時的雄心也太大了，我們認為自己作為國內第一、也是最大的游戲工作室，拿出來的一定是要有底蘊的產品，所以我們無法接受第一款產品的失敗，立志要做一個超大型的產品，我們的這個思路是否是完全正確的呢？”雷軍這樣問自己。代理游戲的風險非常大，做游戲研發的風險比做代理的風險會更大，但區別是積累的核心能力不一樣。此時的雷軍已經深刻地體會到，金山的核心競爭力又回到了技術上面。

切入網絡游戲領域已經讓金山有了離開“鹽堿地”，回到“草原”的感覺。“不管將來怎么樣，我們先打好網絡游戲這一仗才是最關鍵的，金山在最近幾次大的變革和幾個新的戰役里面都表現出來了很好的學習能力和變革能力。”雷軍說。金山現在正在同時做除了劍俠情緣網絡版之外的四款游戲，手機游戲也即將開始研發。雷軍稱，明后年金山來自游戲的收入可能占企業總體收入的兩成左右。

雷軍開始反思金山過去注重市場份額大于企業營業收入的策略。

不急不虛調心態

一腳踩入網絡游戲，雷軍剛剛完成了一次調整心態的過程。雖然這并不是那么容易做到的。

第一種心態是急。“雖然我覺得我們運作得很好，目前只市賺多還是賺少的問題，但是，看到排在我們前面的三四家公司都比我們的業績好很多倍的時候，你急不急？要知道，在過去我們所進入的新市場當中，我們追求的市場目標全是名列前茅，事實上我們也做到了，如果網絡游戲做不成的話，對于金山的損失就太大了。”雷軍說。

第二種心態就是心里發虛。“我們末必能完全把握好網絡游戲的內在運作規律，所以你一定會心里很虛”。雷軍說。經過一段時間的心理調整，雷軍認識到金山有很好的實力，雖然末必能夠解決金山所有的問題，但這種實力已經在金山進入網絡游戲市場的第一階段體現出來了。“我們馬上要布局多條線的網絡游戲產品的研發，這體現了金山更強大的內在的核心競爭力，實際上就是，我們有能力管理好多條產品線，要知道過去金山的管理是空前復雜的，我們的公司總部分成北京、珠海兩部分，業務涉及三四個完全不同的領域，還投資和管理著卓越這樣的互聯網企業，但是金山做到了，也做好了”，雷軍說，“金山不做網絡游戲也能夠賺錢，關鍵是金山能不能成為一個優秀的公司，在中國這么一個盜版猖獗的大環境下，我是認為網絡游戲給了證明我們實力的機會。”

在剛剛切入網絡游戲市場時，雷軍幾乎將全部精力都放在了網絡游戲上。今年，雷軍雖然親任網絡游戲業務的總經理，實際上雷軍只有一半的精力放在網絡游戲上，另一半，則放在了管理上。雷軍開始反思金山過去注重市場份額大于企業營業收入的策略。“我們能不能最終成為業界最杰出的公司，首先取決于財務表現如何，一年多前，我們在做三年規劃的時候就說過金山的業績一定要翻兩番，如果做不到的話，我就下課”，雷軍說，“我們要的不是金山有多么大的虛名，而是能不能真正地做到回報股東，回報員工，回報客戶，所以我提出金山在三到五年里面要提供業內領先的薪酬，也許今天做到這一點我們有困難，但我們可以用一個較長的時間來一步一步地實現。”

雷軍對金山目前的管理團隊比較滿意。“我們受環境所致，金山在行業里面算是做得比較辛苦的公司，金山的管理團隊能夠在金山這個多難多災的平臺上不畏強敵堅持下來，這些人是很不容易的。”雷軍說。至今為止，金山的企業用車沒有太好的車，只有兩部金杯、一部桑塔納、一部奧迪，奧迪還是老款的。在財務管理上，金山非常保守，這也是雷軍一直沒有采納大家的建議在珠海修建研發大樓的原因。雷軍認為，商人對于眼前的利益追求超過了對長遠利益的追求，而企業家總是把長遠利益放在首位，雷軍不認為自己已經成為了一個企業家，但他認為自己是一個典型的非常注重長遠發展的一個人，“哪些東西是長遠的？企業的品牌是長遠的，企業的人才是長遠的，企業的文化是長遠的”，雷軍說，“所以金山真正的價值在于其長遠性。”