斗牛士譚旭光

“我不喜歡斗牛，當企業的發展需要團隊果斷決策的時候就要斗牛，敢于斗牛。”譚旭光將其斗牛情結發揮得淋漓盡致。

“民族動力，國際濰柴。”“與共和國共輝煌。”當如此霸氣的話語出現在鳳凰衛視《鳳凰大視野》廣告中時，引人注目的不僅是廣告語本身，濰柴背后的故事同樣耐人尋味。

全國優秀創業企業家”、“CCTV2005經濟年度人物”、“2007年度‘最受關注企業家’”，此類榮譽面前，濰柴動力股份有限公司（簡稱濰柴）董事長譚旭光更喜歡“斗牛士”這一激情四溢的美稱。

在2007年濰柴400億元銷售收入中，新產品產值占45%，貢獻利潤則達6成以上，譚旭光麾下的濰柴已成為中國汽車裝備的豪門。

臨危受命的“張瑞敏第二”

“海爾學不了，因為海爾有個張瑞敏，張瑞敏是唯一的。”很多企業家在參觀考察過海爾集團后，情不自禁地如此感慨。

在把“中國制造”的標簽貼向全世界后，張瑞敏麾下的海爾軍團締造了商業史上的“海爾現象”，一個瀕臨倒閉的國企在張臨危受命銳意改革之下，竟能如鳳凰涅 般迸發出無限的潛力。同樣是把一個舉步維艱的國有企業改制成一個明星企業，譚旭光在度過最初那段難捱的歲月后，如今他所率領下的濰柴已成中國汽車發動機行業的翹楚，他本人也被譽為“張瑞敏第二”。

和張瑞敏接手海爾前身時類似，1998年，譚旭光剛接手濰坊柴油機廠時，這個有著50年歷史的老國企正處于倒閉的邊緣，機構龐雜，管理混亂，外債累累……

“進廠的第一天，賬面上只有8萬塊錢。讓我如何面對這近6萬名職工和家屬？”對于當時的處境，譚旭光至今感慨萬千，“我立下了補發兩個月工資的軍令狀，這可不是鬧著玩的！”

在利用自身資源以及憑著一股創業的沖勁，譚旭光“感動”了當時對濰柴并不看好的銀行，融到了1000萬元—這筆巨款讓譚旭光的軍令狀沒有變成童話，從此以后，他再也沒有向銀行貸過一分錢，原因很簡單，熟諳市場規律的譚旭光祭起了“改制”的銳器，“我不能讓自己失望，更不能讓濰柴人失望。”

官僚弊制、人員冗雜、效率低下，這是中國改革初期甚至是延續至今國有大企業的通病。海爾創業初期，張瑞敏面對的也是這種狀況。如何效益最大化？效能！譚旭光把改革的第一刀揮向人事制度改革：全廠34個管理部室被削掉了13個，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流，3000多個崗位被取消或合并，1700名空余人員被重新安置，全廠從1.4萬人優化到7000人，從700多名管理干部減到只剩200多名……

“企業生存的關鍵是效能。”譚旭光認為，團隊的優劣決定著企業的生死，在頂著多方壓力大刀闊斧改制后，譚旭光果斷地把注意力集中在工程機械市場上，這一產品結構上的戰略調整使得濰柴迅速占有該市場30%的份額—濰柴動力終于迎來了春天。2000年年底，譚旭光向全廠職工宣布，“從今天起，濰柴內外債務都沒有了。”

2001～2004年，濰柴業績年年翻番，年營業額突破100億元，跨入大型企業的行列。

重卡裝備的“豪門恩怨”

目前，中國已成為全球最大的重型汽車與工程機械市場，而引領該市場的應屬中國重汽和濰柴兩家。在把重卡裝備市場的“中國制造”旗幟打向世界的同時，兩大“豪門”之間也因為戰略部署的不一致而結下了恩恩怨怨。

2006年3月20日以前，濰柴一直是中國重汽的子公司，然而多年以來濰柴一直在和母公司較勁。有人說，這與譚旭光的牛脾氣息息相關。

隨著濰柴的快速發展，一場“控制”與“反控制”的戰斗始終在悄無聲息地進行著。作為中國重汽的主要利潤貢獻者，自立門戶無疑是濰柴與中國重汽分道揚鑣的深層原因，而這又源于中國重汽和濰柴兩大掌門之間的較勁。

2000年，時任濟南市市委副書記的馬純濟兼任中國重汽集團董事長，在中國重汽負債百億元的困境下開始了中國重汽的重組計劃。兩年后，利用自身的資源及關系，馬純濟成功注銷了中國重汽的欠債貸款。期間，同處山東省的濰柴也正處于一場劇變之中，“狠抓工廠管理，不合格的工人一律開除，這也包括業績不佳的濰柴中高層。”屬牛的譚旭光說一不二，把企業內部管理搞得有聲有色，濰柴于2004年在香港上市，成為中國最大的柴油發動機企業，贏利率超出了當時的母公司中國重汽。

馬純濟性格溫和，擅長于政策管理；譚旭光行事硬朗，從生產管理抓起。然而，兩人在原則性問題上皆是強硬派。

在成功上市之后，羽翼漸豐的濰柴已為脫離中國重汽的控制做準備，雙方在發動機市場的正面交鋒也愈演愈烈。2004年3月，中國重汽、一汽集團與沃爾沃3方簽署生產發動機合作框架協議，在與沃爾沃簽署發動機國產計劃時，譚旭光要求沃爾沃發動機落戶中國重汽100%控股的濰柴，但馬純濟想把該項目放到濟南……2004年年底，兩大豪門之間的矛盾終于在托管杭州發動機廠一事上白熱化，圍繞著發動機市場，雙方的恩恩怨怨從未間斷。

及至2006年3月，濰柴脫離中國重汽，一個月后，中國重汽便成立了生產與濰柴同類發動機的新公司—濰柴停止給中國重汽供貨，失掉了最大的客戶，中國重汽耗費巨資重新建廠 —“這實在有悖于市場行為的常理！”業內人士事后分析，“母子分手”既是豪門主帥之間的強硬對決，也是譚旭光率領下的濰柴壯大后的必然。

斗牛情結

“首屆全國機械行業優秀企業家獎”，“中國汽車行業最佳汽車發動機分行業CEO”、“全國優秀創業企業家”，“CCTV2005經濟年度人物”……在這一大堆榮譽面前，譚旭光更喜歡“斗牛士”這個稱號。

凡事爭先，要有霸氣，人稱“譚大膽”的譚旭光有著獨特的斗牛情結，據傳，閑暇之余，譚旭光最喜歡拉二胡，“駿馬奔騰”一曲深得其心，“做企業要有激情，只要有激情，沒有干不成的事。”

“辦事情沒有霸氣不行，霸氣過頭也不行，適中就好。”2005年CCTV中國經濟年度人物大會上，當主持人王小丫提及“霸氣”時，譚旭光如是回答。也許正因為這種執著和堅韌，才有濰柴發展壯大、脫離母公司成為裝備豪門的可能。

譚旭光的斗牛情結有3層含義：“我不喜歡斗牛，當企業的發展需要團隊果斷決策的時候就要斗牛，敢于斗牛。”“要做一頭有韌性的牛，企業的發展過程中，有起伏，特別在困難的時候，我們要做一個有認識的牛，克服困難，再向輝煌。”“企業家就要當孺子牛，在家里什么都說了算的牛。”

如今，濰柴在國內15噸及以上重型汽車和5噸裝載機領域的市場占有率分別為73%和75%以上，6160、170中速柴油機也占據了業內80%以上的市場份額，在大功率發動機市場上的霸主地位無人能及；而且，濰柴還創造了中國第一臺擁有自主知識產權的大功率高速發動機，它填補了我們國家缺少大功率高速發動機的空白。

然而，對于同行業中來自國內外的追兵，譚旭光同樣不敢小覷。對于一汽錫柴、東風、上柴、玉柴在新品市場的作為，對于三大重卡沃爾沃、奔馳、雷諾的實力，譚旭光該如何最大限度地發揮出“斗牛精神”，演繹出“牛人本色”？