大智慧爭天下

對每個企業來說，采取什么樣的產品研發策略取決于企業的背景、企業文化、自身的實力、市場的成熟度等因素。“適合的才是最好的”，這句話道出了選擇其實并非想象中那么困難。

中國的紅藍雙球都在走自己的路。紅，是說紅雙喜，依托中國乒乓球的國球地位，紅雙喜不僅在國內市場上傲視群雄，而且伺機站到了世界之巔；藍說的星牌，這個似乎以前并沒有多少大眾知名度的臺球桌品牌，隨著近年來“九球天后”潘曉婷和“中國神童”丁俊暉的神奇崛起，成為了中國本土竄紅速度最快的體育用品品牌之一。

作為業界的翹楚，紅雙喜和星牌可謂是“雙球當先”。

中國的體育用品產業發展到今天，許多企業面臨著一個共同的瓶頸：很難以自己的品牌打進國際市場。中國雖然已經成長為世界聞名的體育用品制造大國，但是卻只能算是制造大國，而不能稱為品牌強國。沒有超人的科技含量和過人的產品質量，是造成這個結果的關鍵所在。

但是，滿足于占領低端市場是沒有遠大前程的。不論從長遠計，還是為眼前計，有條件的中國體育用品企業都應該看清形勢，整合資源，迅速攻占世界高端市場，在國際市場上叫響“自己的”品牌。

中國的紅藍雙雄——紅雙喜和星牌，無疑是其中的先行者，也是佼佼者。

品牌背景：老字號vs后起之秀

紅雙喜

紅雙喜是一家70多年的老字號企業。在產品研發上，1996年紅雙喜從40毫米乒乓球開始研制并進行推廣。經過4年的努力，2000年，國際乒聯通過了改革乒乓大球動議，宣布在當年的世界杯上首次使用紅雙喜40毫米乒乓球。由此，紅雙喜揭開了世界乒乓運動變革的序幕，乒乓運動發展由此進入一個新時期。

紅雙喜在國內體育界擁有相當高的品牌知名度。進入21世紀，紅雙喜的營銷重點是以“賽事推廣”增強企業的核心競爭力。與國際乒聯、國際羽聯和國際舉聯分別進行了深入的合作。紅雙喜連續贊助了2000年、2004年和即將到來的2008年奧運會。在這些大賽上，紅雙喜的新產品亮點頻閃，國際品牌形象隨之提升。

在品牌保護方面，紅雙喜也走在眾多競爭者的前列。早在1994年，紅雙喜商標國際保護的重要里程碑“獅城會談”，就知識產權、商標注冊權保護等問題達成了共識。

星牌

北京星牌集團創建于1987年，是一個融體育產業、房地產、家具制造、酒店管理及高爾夫俱樂部等多行業為一體的綜合企業集團。在體育產業，用10年時間創出了中國體育產業第一個中國馳名商標——“星牌”。2006年成功協辦了世界臺球聯合會中國公開賽，緊接著贊助了在英國本土舉行的聯盟杯，把球臺送出了國門。

如果與紅雙喜相比較，星牌則走了另一條發展道路。關于星牌這幾年的成長和發展道路，通過分析，不難發現其必然性的一面。從星牌的產業構架可見一斑：北京星偉體育用品有限公司是隸屬于星牌集團的子公司，集團公司旗下還擁有龍熙順景房地產、龍熙溫泉高爾夫度假酒店、北京星宇木業有限公司等子公司。星牌集團公司分別將旗下的產業歸類為體育、房地產、健康休閑產業三大產業。

作為高端品牌，星牌的迅速成長，無疑得到了來自集團公司大力的支持——星牌得以頻繁贊助高等級的賽事，從而使品牌在短時間內有了一個飛速的發展。此外，從產品的延伸看，其體育產品必將與房地產和健康休閑等產業充分地滲透。在可預見的將來，中國的房地產業和健康休閑產業的發展速度毋庸置疑，體育產品融入以上這兩個行業，猶如三箭齊發，其極大的市場潛力和戰略優勢不可低估。

無論是老字號的紅雙喜還是后起之秀星牌，兩家企業都是各自領域的典范。通過以上分析，可以發現其各自的背景和成長經歷決定了他們固有的優勢和特點。

紅雙喜已經成為中國為數不多的“產品標準型”的企業，其制定的40毫米乒乓球標準經國際乒聯的認可成為了國際標準。在乒乓球領域，紅雙喜無疑成為了領導型的世界品牌。當我們分析紅雙喜的產品特征時不難發現，紅雙喜的策略是通過成功打造專一的乒乓球品牌后再將其產品線予以延伸。

星牌的策略正相反，利用其擁有的集團優勢，橫向融合不同產業，用集團的實力打造一個世界級的品牌，再通過一個世界級的品牌來烘托整個集團的其他產業。星牌體育產品在短時間內也達到了“產品標準型”，如果對其產品做深入的剖析，依據星牌的集團背景，在一定條件和時機下，將星牌蛻變是非常有可能的。而這個轉型對星牌集團來說，其價值和意義更重大。

產品策略：延伸vs聚焦

紅雙喜

從40毫米球的研制上，可以看到紅雙喜注重產品創新的力度和決心。

1999年8月4日，在荷蘭艾恩德霍芬國際乒聯代表大會上，38毫米小球改40毫米大球的表決沒有被通過，正在冒著風險試制大球的紅雙喜不但沒有停步，反而加快了新品研發，上海紅雙喜集團有限公司總經理黃勇武看準了，這是紅雙喜“躋身世界一流”的機遇。終于，在2000年2月23日，國際乒聯特別大會和代表大會在吉隆坡通過了40毫米大球改革方案。

紅雙喜乒乓球躋身“國際標準”的產品策略無疑取得了巨大的成功，并從此出發，相繼拓展了其他產品線，紅雙喜已經確立的產品系統包括了乒乓球、羽毛球、舉重、足球、籃球、排球、網球、護具、極限運動、游艇、健身器材、運動服飾、擊劍、場地器材、社區健身器材、體質測試儀等。

從市場細分的角度看，紅雙喜將產品覆蓋到了中低檔市場，為全面開拓市場打下了基礎。乒乓球方面，繼紅雙喜牌乒乓球被國際乒聯批準為比賽用球后，連環球也成為國家體委確認的專業比賽訓練用球，較普通的盾牌球則已享譽海內外數十年。同時，紅雙喜開發的乒乓小球臺使乒乓球運動進入家庭；力士牌杠鈴在1989年被國際舉聯批準為比賽用杠鈴；盾牌擊劍及各類紅雙喜網架，均屬國家體委確認的比賽器材。

毫無疑問，紅雙喜在其主業已擁有了驕人的戰績，但一個事實是不能回避的：其主業市場規模一年只有不到2億美元。經過多年苦心經營，紅雙喜已經有著很高的市場占有率，但這同時也意味著，紅雙喜在這一領域的上升空間已非常有限。

2000年，投資800萬元的紅雙喜游艇有限公司成立。紅雙喜的觸角開始伸向了一個更為廣義的游艇行業中。對于紅雙喜來說，雖然涉足游艇與主業發展似乎沒有必然的邏輯關系，但此舉已經昭示了紅雙喜居安思危的勃勃雄心。

星牌

競爭日趨激烈，在當今市場經濟的環境下，特別是體育用品領域，要想在眾多的商家中脫穎而出，必須有自己獨到的優勢。創造高技術含量的產品是星偉公司始終執著的追求。

星偉公司成立后的20年中取得了顯著成績。首先就是中國公開賽能夠使用星牌臺球桌。更重要一點是取得中國公開賽指定用臺之前通過了世界臺聯技術委員會的技術檢測。這個技術檢測意味著在世界臺聯主辦的任何頂級比賽中，星牌都有資格被選為比賽用臺。如果沒有這個審定，星牌是不可能被用于中國公開賽的。對星牌來說，通過審定的意義重大。

自1990年被國家體委審定為國家級比賽用臺以來，星牌陸續在1993-1996年的亞洲臺球錦標賽上被指定為亞洲級比賽用臺；1995年星牌臺球桌被國際職業臺球聯合會指定為中國惟一國際職業臺球比賽用臺；2006年星牌協助世界臺球聯合會成功地舉辦了中國公開賽，之后繼續快馬加鞭進行技術改造。改造之后，首先把產品拿到國內的賽事上檢驗，緊接著贊助了在英國本土舉行的聯盟杯，把球臺送出了國門。

經過球臺在英國的反饋，丁俊暉和奧薩利文都對球臺給予了高度評價。并且，在比賽期間，這個球臺在各個場地間來回裝卸11次，卻沒有出現任何問題。星牌的產品經過嚴格、復雜的審定，終于獲得了世界臺聯的審定，并同時獲得了成為2007年中國公開賽的指定用臺。

此舉不亞于當年紅雙喜被國際乒聯批準為國際比賽用球。同樣達到世界級的標準，紅雙喜用了70年，而星牌只用了短短20年。

紅雙喜目前采取的是“延伸”的產品策略，而星牌則采取的是“聚焦”的產品策略，兩者的策略截然不同。無疑，紅雙喜和星牌目前的產品策略也將深刻影響到他們未來的發展。

就產品來說，紅雙喜目前已經處在多元化發展的階段，依靠紅雙喜在乒乓球領域的巨大品牌效應也將給相關的延伸產品帶來一定的效益。如果紅雙喜選定某幾個領域作為產品未來的重點，則將從產品的擴張進入到產品的積聚，猶如張開手掌然后握緊拳頭，輔以正確的市場策略，則無論在打擊力度還是在打擊效果上均可能產生更大的影響。

星牌憑借其強大的集團背景，迅速切入臺球領域并成為領導品牌。處在目前這個階段的星牌，還未充分表現出對產品多元化發展的濃厚興趣，而是更關注產品價值鏈的深入挖掘。不過，其多元化的集團背景將深刻影響其在未來的產品開發上的策略。不難預測，星牌很有可能采取產品融合和延伸的策略，從這個角度來看，恰恰與紅雙喜相反。

對每個企業來說，采取什么樣的產品研發策略取決于企業的背景、企業文化、自身的實力、市場的成熟度等因素。“適合的才是最好的”，這句話道出了選擇其實并非想象中那么困難。

價值創新：各走各的路

紅雙喜

如果在某個時間段，將某企業的產品（或品牌）發展道路作一個粗略的階段分析，將得到一些有趣的共性現象。以紅雙喜為例，將其單一產品品牌的成功運作作為第一階段，相關產品的品牌延伸作為第二階段，再把其他產品品牌的確立作為第三階段，則目前紅雙喜已經處在了第三階段的初期。

然而，事物的發展總有其規律性的一面，如果就此做一個預測的話，紅雙喜的“品牌回歸”戰略將是其第三階段的側重點。這里的“回歸”不能簡單地理解為回歸到始點。業內人士甚至認為，如果紅雙喜在目前某個系列產品上有成功突破的話，將創造另一個奇跡。

對紅雙喜來說，涉足傳統的領域相對于其他企業具有得天獨厚的競爭優勢，比如在服飾領域，或者健康領域（體質測試儀產品、社區健身器材等）。在這兩個領域，發展潛力和市場容量之大是有目共睹的，而目前這兩個領域的競爭也日趨白熱化，如紅雙喜攜其獨有的優勢在此間得到充分發揮，其能量將是驚人的。

星牌

對星牌來說，同樣可以找到這樣的規律。星牌集團以整個產業為基礎，成功地將星牌臺球塑造成為業界的領導品牌。從某個角度來看，可以認為星牌一開始就從產品的擴張進入到產品的積聚。按照以上的分析，在第三階段，星牌很可能用握緊的拳頭進行有力的一擊——充分整合星牌自身的資源，如體育、房地產、健康休閑等產業。

如果資源得到有機組合、充分利用，資源將產生全方位推廣的核裂變效應，企業實現預計的收益將為時不遠。

作為后起之秀，星牌整合資源的強大潛力已經顯現，一切有待決策層在適當的時候扣動扳機。

中國的市場每天都在演繹著搏殺與生死的故事。從正常角度看，競爭環境惡劣無序，從相反的角度看，正是市場整合的好機會。這個市場上充滿了鬣狗與胡狼，它們跟在獅子后面吃剩下的食物。如果哪天沒有了獅子，大家就開始亂咬一氣。當我們回顧紅雙喜或是星牌的成長之路，可以發現他們在每個階段同樣面臨著相同的問題。

每個企業根據自己當時所處的環境對自己的定位十分關鍵。如果你現在不是紅雙喜，也不是星牌，你又是怎么定位自己的？很少有企業能冷靜地站在另一個高度去看這個問題，也很少有人能這么說：“我們既不是鬣狗，也不是胡狼，也不想做被圍攻的獅子，而是市場上的鷹，高瞻遠矚，伺機而動，生命靈動而久遠。”

但是，如果我們重新開始，我們會做什么？價值創新者往往將自己看成一個剛進入市場的新手，從而超越了行業的傳統界限。我們津津樂道的眾多快速成長的公司都具備這些特性。

關注趨勢，全新思考可能的價值創新。我們不能讓今天我們能做什么制約明天的展望，有必要的話，抹殺我們的過去，因為昨天不一定能保障明天！