高盛的紅舞鞋

在國際金融大舞臺上，美國高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group)無疑是一位令人矚目而又無比輝煌的舞者。高盛成立于1869年，是全世界歷史最悠久規(guī)模最大的投資銀行之一，歷經(jīng)140年滄桑歲月仍魅力四射。高盛的舞步有太多的懸念，讓人產(chǎn)生無限的聯(lián)想。

眾人皆悲 高盛獨(dú)歡

2007年圣誕節(jié)前夕，在同屬華爾街五大投資銀行的伙伴——雷曼兄弟、摩根士丹利、貝爾斯登和美林都在悲痛地盤點(diǎn)著虧損多少之時，靠沽空次貸、躲過次貸危機(jī)一劫的高盛卻賺個盆滿缽盈，正忙碌著給CEO及其手下員工們大發(fā)圣誕紅包，公司上下一片歡騰。

高盛2007年第四季度財報顯示，該季度盈利同比增長2％，實(shí)現(xiàn)盈利32.2億美元，全年盈利達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的116億美元，全財年盈利增長22％。

在2007年的大部分時間里，高盛利用衍生工具在抵押貸款市場上保持凈空頭部位，因而從抵押貸款市場的熊市中出人意料地成為贏家。

可圈可點(diǎn)的是高盛董事會主席兼首席執(zhí)行官勞伊德·布蘭克芬(LloydBlankfein)，他看準(zhǔn)方向，采用反向操作，使得高盛從次貸中抽身而出，免于沉陷次貸危機(jī)泥潭，并順手牽羊地大撈了一把。

高盛在歷史上可能有過無數(shù)次的財富奇跡，但2007年年終，因?yàn)椴叭虻拇钨J危機(jī)，反而發(fā)了“國難財”，高盛比以往任何時候都顯得財大氣粗。

高盛獎勵給布蘭克芬一個1億美元的超級大紅包，其中包括：5397萬美元現(xiàn)金、價值4576萬美元的股票和期權(quán)。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他60萬美元的基本底薪，也比他本人2006年度的收入翻了一番，刷新了華爾街投行給雇員的獎賞紀(jì)錄。

除了布蘭克芬，高盛對其他的高管也論功行賞，高盛的另兩位聯(lián)合總裁加利·科恩與喬·溫克萊德都將6750萬美元賞錢收入囊中，財務(wù)總監(jiān)大衛(wèi)·溫奈爾則獲得5750萬美元的年薪，各得其所，喜不自禁。

高盛對中層員工和普通員工的分紅也不薄，全體員工都在分享盈利的大蛋糕。高盛分發(fā)給全體員工的獎金總額比上年增加了20％，達(dá)到201億美元之巨，其中數(shù)百名中層員工的獎金總額也高達(dá)200多萬美元。包括底薪在內(nèi)，高盛平均每個雇員拿到的支票價值約合62.6萬美元。這樣的圣誕禮物著實(shí)令人驚羨不已。

當(dāng)布蘭克芬喜滋滋地數(shù)著巨額紅包時，花旗和美林的老總卻因業(yè)績下滑卷起鋪蓋走人，黯然離去。花旗2007年第四季度巨虧98.3億美元，而規(guī)模只有花旗三分之一的美林公司同期虧損竟達(dá)98億美元，分別為花旗和美林有史以來最大的單季虧損。

此外，貝爾斯登、雷曼兄弟、摩根斯丹利等高盛的競爭對手也都是愁云密布，舉步維艱。摩根士丹利2007財年第四季度損失達(dá)到35.88億美元，而上年同期為凈盈利22.1億美元。其2007財年凈利潤為25.63億美元，遠(yuǎn)低于上年63.35億美元的全年利潤。貝爾斯登甚至瀕臨破產(chǎn)、走向“賣身”之路。而雷曼兄弟的日子也不太好過。

在歐洲大陸，2007年，瑞銀已經(jīng)因次貸危機(jī)虧損184億美元，成為在美國次貸危機(jī)中損失最為嚴(yán)重的歐洲銀行。

這真是“一將功成萬骨枯”，高盛踩著同行的悲痛載歌載舞，歡呼雀躍。

獨(dú)特的舞步

人們在追問，是什么秘訣，讓高盛在信貸危機(jī)中力挽狂瀾，屹立不倒，成為華爾街最機(jī)靈的投行。

在國際金融舞臺上，高盛確實(shí)習(xí)慣于劍走偏鋒，它的舞步很“另類”，時常超越一般的“肢體動作”，是偏執(zhí)驅(qū)使高盛登上財富頂峰。

表面上看，高盛不過是好運(yùn)當(dāng)頭或者手段高明。在2007年第三財季中，高盛敏銳地做空各類抵押貸款相關(guān)的投資工具，同時將持有的債務(wù)抵押債券(CDO)頭寸保持在相對較小的水平。CDO是一種復(fù)雜的抵押貸款相關(guān)證券產(chǎn)品，正是它的迅速貶值造成了其他銀行的大規(guī)模沖銷。

但高盛這種“敏銳”來自于其年深日久的風(fēng)險機(jī)制——合伙制。

凱雷集團(tuán)董事長大衛(wèi)·魯賓斯坦指出，高盛是20世紀(jì)50年代紐約200家以合伙制存在的投資銀行之一。那個時候，高盛日后能夠轉(zhuǎn)型成全球性的投資銀行的跡象并不明顯。高盛最終能夠在今天成為全球最優(yōu)秀的金融機(jī)構(gòu)，說明它在文化上比競爭對手要強(qiáng)，比如文化的一致性，以及對客戶的保護(hù)。

高盛在1999年上市之前，一直是合伙制，這是國際上最好的風(fēng)險控制機(jī)制之一，要求對共同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。上市之后，高盛仍然保持合伙制的文化，這種文化甚至滲透到高盛每個員工的骨骼中。

高盛從未經(jīng)歷過任何可能改變這家公司合伙制特質(zhì)的大規(guī)模并購，其核心文化也未受到任何破壞性事件的侵蝕。

高盛非常注重就風(fēng)險問題與高級管理層保持經(jīng)常性溝通，特別密切注視潛在的問題風(fēng)險，挑戰(zhàn)“企業(yè)領(lǐng)袖獨(dú)立決策”的傳統(tǒng)理念，并建立嚴(yán)格的問責(zé)制。

高盛通過眾多管理委員會對風(fēng)險做出全面評估，董事會有一個專注于風(fēng)險規(guī)則的核心小組，其中的成員還包括紐約聯(lián)邦儲備銀行前行長杰拉德·科里根，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為他是金融危機(jī)方面的卓越專家。

據(jù)說高盛有一臺神秘的小電腦。專門用來處理危機(jī)信息。這臺電腦平均每天收集25000個數(shù)據(jù)以進(jìn)行風(fēng)險測試，風(fēng)險專家們會不斷以各種情景來評估高盛的頭寸。例如，“98之秋壓力測試”(模仿當(dāng)年秋天的危險情況)、“股票崩盤測試”(測量標(biāo)普500指數(shù)跌50％的情況)和“世界末日模式”(瀕臨破產(chǎn))。這些高度警惕的風(fēng)險測試保障高盛這部賺錢機(jī)器平安運(yùn)行。

還有一點(diǎn)，高盛將與業(yè)務(wù)經(jīng)營人士相同的地位、名譽(yù)和回報，給予參與控制職能的人。同時，不斷將人力資本在風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)運(yùn)作之間反復(fù)輪換。

高盛的“舞步”就是與眾不同。高盛是個毫不留情的地方，它以驚人的速度將精英吸納進(jìn)來，又以驚人的速度把他們掃地出門。

眼下，華爾街下調(diào)杠桿比例(已調(diào)整總資產(chǎn)除以凈資產(chǎn))，高盛卻又在另辟蹊徑，堅持“走自己的路”。

回購市場的杠桿作用，曾經(jīng)將次級抵押貸款支持債券的收益放大十幾倍，但同時它也能將損失放大相同倍數(shù)。貝爾斯登的對沖基金就是“栽”在杠桿上。當(dāng)全球金融市場流動性泛濫的“滋潤日子”一去不復(fù)返時，降低杠桿系數(shù)成了金融機(jī)構(gòu)的重要任務(wù)。

如今，高盛的競爭對手們大多都在忙著出售資產(chǎn)、募集額外資本和盡可能多的儲存現(xiàn)金，來應(yīng)付次貸危機(jī)給他們帶來的空前損失。與高盛同日發(fā)布一季度財報的雷曼兄弟表示，他們的杠桿比例從去年11月底的16.1下降到15.4。摩根士丹利也將已調(diào)整的資產(chǎn)杠桿比例從3個月前的17.6下調(diào)到16。

只有高盛另辟蹊徑，非但沒有削減財務(wù)杠桿比例，反而逆向操作在提高。今年2月底他們的杠桿比例，從去年11月底的17.5提高到18.6。

高盛的分析師認(rèn)為，與公司持有的資產(chǎn)類型相比，杠桿并不是同樣重要的。相反，高盛更加看重按照風(fēng)險加權(quán)平均的資產(chǎn)和資本的比率，特別是看重一級資本充足率。

正因?yàn)楦呤ⅰ傲眍悺钡奈璨剑运麄儠r常出奇制勝。

內(nèi)斂樸實(shí)的“家風(fēng)”

在華爾街，高盛這部龐大的“賺錢機(jī)器”一直是最富神秘色彩的，高盛不僅僅對其生財之道保密，還喜歡對其所有的秘密都守口如瓶，不事張揚(yáng)。隨著高盛上市成為公眾公司后，神秘的面紗正逐漸撩開，高盛內(nèi)斂樸實(shí)的“家風(fēng)”為世人所稱道。

位于紐約百老匯大街85號的高盛集團(tuán)總部褐色的辦公大樓，乍看還有點(diǎn)灰頭土腦，沒有金碧輝煌的顯赫，也沒有招搖過市的企業(yè)標(biāo)識。

信步走進(jìn)高盛辦公大樓，迎面而來的是十分樸實(shí)的景象，凌亂的辦公小隔間，破損的地毯，沾染墨跡的墻壁，似乎少了點(diǎn)現(xiàn)代辦公氣息，沒有豪華的裝修，一點(diǎn)也不擺闊。一個很感人的細(xì)節(jié)是，財務(wù)主管伊麗莎白·貝希爾1990年的時候還是一位年輕的分析員，當(dāng)年她不小心遺留在舊隔間上很大一片墨水痕跡至今還留在那兒。在這里，你也看不到好萊塢電影里那些衣著光鮮的銀行家，那些衣冠楚楚、大腹便便的高級白領(lǐng)，這與高盛肥得流油的財富形成鮮明的對照。

高盛的這種簡樸風(fēng)氣來自其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的草根性。高盛領(lǐng)導(dǎo)層幾乎沒有出身豪門的世家子弟，大多從基層做起，靠個人才華和勤奮，一步一個臺階，才取得今天的財富、地位和影響力。

有道是“艱難困苦，玉汝于成”，高盛不是一個由上流社會成員組成的團(tuán)體，甚至可以說，高盛公司存在著集體自卑的心理，這反倒是公司前進(jìn)的動力，成就了高盛精英們的偉業(yè)。

擔(dān)任高盛董事長40年之久的西德尼·溫伯格是華爾街歷史上的傳奇人物，堪稱一代金融巨擘。但出身貧窮的他最初卻是在高盛的辦公室當(dāng)勤雜工，工作之一是替合伙人擦皮鞋，地位可算是十分卑微的了。

高盛前總裁、現(xiàn)為美國財政部長的保爾森出生在伊利諾伊州的農(nóng)民家庭。他父親死后留給母親一塊五英畝的土地，這里沒有豪宅，只有一幢1974年保爾森在高盛當(dāng)普通辦事員時簡單地以玻璃和木頭蓋成的房子。他們一家在這里吃的基本上是保爾森母親自己種的藍(lán)莓、桃子和蔬菜，生活和普通的美國農(nóng)夫沒什么兩樣。

高盛固定收益部聯(lián)席主管恩·溫克里德是公司主要的高管之一，但他經(jīng)常穿著一件袖子都磨破了的襯衣，甚至連扣子都不全。他在公司各個辦公室轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，從不覺得有點(diǎn)寒酸。

正因?yàn)檫@種來自絕非主流社會的出身和背景，高盛高層始終都有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。

他們這樣時時提醒自己和員工：“我們并沒有制造人們的生活必需品，也沒有生產(chǎn)什么獨(dú)一無二的東西。除了管理層、員工以及勤奮工作之外，我們和其他投資銀行沒有任何區(qū)別。”

潛臺詞就是：唯有一搏，別無出路。所以高盛的舞步往往是高難度動作，他們只有超越對手，才能贏。

白宮的寵兒

在美國民主黨和共和黨的“驢象之爭”中，高盛的領(lǐng)導(dǎo)者似乎是“黑白通”，兩頭落好。得益于國際化和金融大鱷的地位，高盛的領(lǐng)導(dǎo)者時常又是白宮的最佳候選高官。

在白宮龐大的官僚體系中，高盛的領(lǐng)導(dǎo)者不乏位列其中的佼佼者，且占據(jù)顯赫的位置。

毫無疑問，身高一米八六的保爾森為他的老東家高盛搶盡了風(fēng)頭。這位白宮的財政當(dāng)家人，1970年從哈佛大學(xué)取得工商管理碩士學(xué)位后，先后在五角大樓和白宮任職。1974年“水門事件”發(fā)生后，進(jìn)入高盛公司，開始了在華爾街摸爬滾打的生涯。1999年，隨著高盛公司上市，保爾森成為董事長兼首席執(zhí)行官。2006年5月被布什看中，出任財政部長。

布什總統(tǒng)當(dāng)初延攬保爾森入閣，著實(shí)下了“三顧茅廬”的功夫。最初受到布什的邀請時，保爾森的反應(yīng)比較冷淡，婉言謝絕，因?yàn)樗幌胱龉荑€匙的丫環(huán)，不想處于一個無關(guān)痛癢的職位。在布什任內(nèi)的前兩任財長保羅·奧尼爾和約翰·斯諾，都不是總統(tǒng)決策圈內(nèi)的成員，而是淪為推銷白宮減稅政策的“傳聲筒”和“推銷員”。

到布什再次邀請保爾森出任財長時。據(jù)說兩人在白宮密談了一個下午，布什答應(yīng)給保爾森會比前兩任財長有更大的決策權(quán)，他的實(shí)質(zhì)權(quán)力會和國防部長及國務(wù)卿平起平坐，終于讓保爾森怦然心動。

高盛前副總裁羅伯特·佐立克也是白宮炙手可熱的高官。他曾在老布什政府中擔(dān)任負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)和農(nóng)業(yè)事務(wù)的副國務(wù)卿。1992年任白宮辦公廳副主任及總統(tǒng)助理。2001年2月，佐立克出任美國貿(mào)易代表，全權(quán)負(fù)責(zé)處理美國在世界貿(mào)易組織中的一切活動，以及其他多邊和雙邊的貿(mào)易談判。他同時還是美國首席貿(mào)易談判人及總統(tǒng)首席貿(mào)易政策顧問。佐立克雖然是一個忠誠的共和黨人，但他一直游離于布什的核心圈子之外。這位頗具天賦的政治家在2006年競爭財政部長未果后，頗為失落地離開華盛頓，回到紐約，出任高盛副總裁。

然而，當(dāng)世界銀行行長沃爾福威茨——這位白宮著名鷹派、伊拉克戰(zhàn)爭的總設(shè)計師因?yàn)椤芭验T”事件而聲名狼藉之時，在布什的極力舉薦之下，佐立克坐上了世界銀行行長的位子，頗為得意。

高盛盛產(chǎn)白宮高官，對美國政治甚至是整個世界都富有影響力的高盛領(lǐng)導(dǎo)者，還有一串長長的名單。

他們是：高盛原執(zhí)行董事、現(xiàn)任白宮辦公廳主任喬舒亞·博爾頓，原高盛全球股票業(yè)務(wù)主管、現(xiàn)擔(dān)任美國國務(wù)卿賴斯顧問的蘭德爾·福特；高盛前副總裁、現(xiàn)任主管國內(nèi)問題的財政部副部長羅伯特·斯蒂爾，高盛前任執(zhí)行合伙人、現(xiàn)任大宗商品期貨及期權(quán)交易負(fù)責(zé)人魯本-杰弗里；高盛首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、紐約聯(lián)邦儲備銀行市場事務(wù)負(fù)責(zé)人威廉·達(dá)德利。

此前，克林頓時期的財政部長羅伯特·魯賓和約翰遜時期的財政部長約翰·福勒同樣來自高盛。

難怪人們在參觀完高盛紀(jì)念堂之后會感嘆，他們仿佛在游覽白宮一樣，因?yàn)楦呤⒌牡乇P上有很多白宮的人。

高盛盡占政商人脈之利，在白宮和華爾街之間游刃有余，風(fēng)生水起，讓同行羨慕甚至眼紅。高盛培養(yǎng)了許多在白宮的代言人，白宮的某些決策掌控在“高盛幫”的手中，高盛大受其惠。

當(dāng)保爾森被任命為美國財政部長之時，英國《泰晤士報》專欄作家埃爾文·斯蒂爾澤甚至驚呼：白宮和高盛進(jìn)行了合并，成為浸透高盛文化的“白宮—高盛聯(lián)合公司”。

這也不難解釋，美國歷次總統(tǒng)大選，高盛都是出錢最多的公司之一，是貨真價實(shí)的“紅頂商人”。

人們在懷疑高盛的舞步中是否有白宮的影子。

顛峰過后是下坡

盛極而衰，輝煌的頂峰之后就是往下坡走，高盛也掙脫不了這個自然規(guī)律。

從2007年第四季度財報就可以看出，高盛的業(yè)績其實(shí)已經(jīng)在衰退。該季度盈利同比增長2％，而第三季度盈利同比增長79％。

高盛不是處在世外桃源，也難逃次貸危機(jī)厄運(yùn)，影響在2008財年第一季度終于體現(xiàn)。3月18日，高盛集團(tuán)最新季報顯示，截至2月29日，高盛一季度凈利潤由去年同期的32億美元，合每股6.67美元，下滑至15.1億美元，合每股3.23美元。其中，固定收益業(yè)務(wù)因住房抵押及相關(guān)證券虧損10億美元。此外，一季度高盛全部營業(yè)收入凈值下滑35％，至83億美元，為1999年公司開始上市以來最大跌幅。高盛預(yù)計，全球經(jīng)濟(jì)不會那么快好轉(zhuǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)和投資者的信心都還沒有恢復(fù)。

布蘭克費(fèi)恩計劃將高盛未來的重點(diǎn)放在拓展全球業(yè)務(wù)上，他說，“在投資業(yè)務(wù)方面，我們將繼續(xù)推廣現(xiàn)有的商業(yè)模式到新興市場。即便在困難時刻，我們也會為客戶開辟新的市場。如果2008年能繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，我們將繼續(xù)擴(kuò)展市場。”

他還說：“2008年，我們的日子會非常艱難。次貸危機(jī)對信貸市場沖擊最為嚴(yán)重，這不僅僅針對華爾街，對于普通民眾更加如此。不要忘了，我們正在經(jīng)歷這場危機(jī)，相信一切都會好起來。”

雖然曾經(jīng)讓高盛引為自豪的次貸“廢墟”上的光環(huán)行將褪去，但高盛的紅舞鞋仍會不停地旋轉(zhuǎn)，畢竟他們是清醒的實(shí)力強(qiáng)大的舞者。