鏗鏘玫瑰帶領創美時走向國際化

2008年3月，創美時集團以全新陣容參加第28屆廣州美博會，以超過1000平方米的展館、精心完美的設計、獨具匠心的展覽及活動安排成為美博會有史以來最有氣勢、最具實力的參展單位之一：全新引進的法國品牌科蓮正式上市，創美時品牌天然珍寶系列亞洲同步上市，并面向國外客戶招商；來自創美時集團的老員工李雄艷和沈倩怡分別出任旗下創美時和科蓮品牌的總經理……這一切，都讓創美時集團再次成為行業的關注焦點。

1995年創立至今，創美時已走過了13個年頭。作為中國美容化妝品行業的領軍企業之一，創美時集團低調而務實的創新在行業中創造了許多令人驚嘆的成功案例，乃至有人把他們的品牌舉措當成行業發展的風向標。2001年，創美時首創“三天封閉式店主會議”，幫助美容院切實提升了經營能力，點燃了行業教育營銷的星星之火。在產品開發方面，創美時的黑頭導出液、雪療、三重氧能、精效美白、新活28以及卵巢保養等更是引發了行業熱潮。

從2003年確立公司“集團化、國際化、社會化”的發展戰略開始，創美時一直穩健而堅實地向著目標前進，國際化的腳步也從未停止。不但取得了世界500強企業BASF旗下法國科蓮的亞太區總代理權，創美時品牌新品天然珍寶系列也在亞洲同步上市。來自創美時集團的老員工李雄艷和沈倩怡分別出任旗下創美時和科蓮品牌的總經理，帶領創美時開始了新的征程。

國際化是廣義概念

對于中國的企業而言，“國際化”是蘊藏于企業家心中的一個夢想。同時，它也是一個非常廣泛的概念，中國在很多領域也出現了多種國際化的模式，像海爾、華為、TCL等品牌都在按著各自的方式走著國際化的路線，有的是到海外設廠，有的是開展海外貿易，有的則與跨國公司進行合作。那么，創美時的國際化進程將會走一條怎樣的路線呢?

創美時公司總經理李雄艷小姐表示，創美時集團國際化的發展目標和策略并不是2008年才提出的，“集團化、國際化、社會化”的股份公司是集團2003年公布的發展目標。創美時的國際化不是為了國際化而國際化，這只是企業達成目標的重要步驟和因素之一。就像中國加入WTO，并不是為了加入而加入，而是為了面對全球化發展的市場，提升國家的綜合競爭力?！皠撁罆r的國際化不是狹義的，它不僅僅是要讓產品能夠在世界上不同的國家銷售，更重要的是讓我們有國際化的意識、思維方式和競爭力?！崩钚燮G說，“這對創美時提出了更高的要求，無論是產品研發、市場網絡以及同國際跨國企業的合作等。中國并不是世界化妝品行業的強國，但是中國化妝品市場卻早已是‘國內市場國際化競爭’。企業發展不進則退，創美時的國際化從根本上來說是市場競爭的結果。早在3年前，創美時公司的董事總經理何偉俊先生就不斷地在國外尋求合作機會，開拓公司的國際化思維和視野?？粕徠放瓶芍^創美時國際化合作的結晶。國際化是創美時保持在中國專業線市場的領軍地位、創百年品牌的關鍵，也是公司發展的重要步驟?！?/p>

科蓮品牌總經理沈倩怡補充道：“創美時是12年磨一劍，對于引進新品牌一直非常慎重，必須要等各方面條件成熟之后才會推出”。從2006年年初開始，沈倩怡就對歐洲多個國家進行了考察，2007年開始科蓮品牌的引入準備工作。對于為什么不自己開發而要從國外引進新品牌，她解釋說“中國企業在市場營銷、對消費者需求的把控和市場網絡的維護方面是非常具有優勢的，但品牌意識和企劃，以及技術研發等方面要遠遠落后于歐洲企業。創美時集團在和BASF企業合作之前，曾進行過多次考察，也曾和多家公司進行過洽談，提出過多種合作方案，最后綜合了多方面因素，才做出這個慎重的決定——引進一個具有純歐洲血統的品牌，但運作則主要依靠本土化非常具有市場經驗和網絡優勢的渠道。在品牌定位上，科蓮與創美時品牌是互補的，在消費人群和美容院網絡上都有較大差異，目標是通過3年時間成為中國中高檔產品中的一線品牌。不過，目前該品牌面臨的主要問題是品牌維護和服務能力的加強，需要培訓一支高素質的團隊，從人力資源角度講，這并不是一件容易的事。”

沿續老目標的新領導

2007年，已在公司任職6年的李雄艷出任創美時公司的新一任總經理。她表示自己是創美時公司的第二任職業總經理，以后肯定還會有第三任、第四任乃至更多，但無論是哪一任都必須認同創美時的經營理念，堅持公司的發展方向。每更換一任總經理對創美時來說都是一次積累，因為每一任總經理都是在帶領創美時向著同一目標前進。2008年并不是創美時的大變革時期，只是延續著原來的發展方向循序漸進發展的一個過程，對于創美時企業內部來說，重點是強化審核、執行、細節，強調有的放矢。

2007年，創美時對全國市場渠道專營公司的布點工作完成后，對參股公司的股份逐步退出，建立起了完善的渠道體系，專心于把創美時的強項如研發、品牌運作等方面做好。專營公司主要是做好銷售和服務，力求達到“同一目標下各司其責”?！澳壳盁o論是創美時品牌還是科蓮品牌都是交由專營公司來代理的，今后創美時集團的品牌也會交由其優先代理。集團旗下品牌的規劃一樣，品牌的代理渠道也一樣，但這并不代表創美時旗下品牌沒有差異化。相反，我們非常注重品牌規劃、定位和差異化，對代理商、人員、服務等各方面也提出了更高的要求?！崩钚燮G說。

對此，業內有人提出了疑問，科蓮品牌的推出是不是標志著創美時集團單_品牌發展方針的結束，而開始進入多品牌發展階段?李雄艷表示：“創美時從來沒有把單一品牌作為公司的目標，董事總經理何偉俊先生也曾經在多個場合闡述過這個觀點，我們只是在具備多品牌發展的條件下才開始多品牌運作的，科蓮品牌就是經過了3年時間的籌備之后才推向市場的。我們的目標是‘只要是創美時集團的品牌，都是有競爭力的’，創美時追求的不是單一品牌的競爭力，而是系統的競爭力，各個品牌之間是相輔相成、相互促進的。”

企業機制的勝利

與那些希望引進“高手”的企業所不同的是，創美時現任的兩個品牌總經理李雄艷和沈倩怡都是內部培養起來的，她們都為公司服務了很多年，而且在企業的很多崗位上都工作過?！拔以趧撁罆r已經工作了6年，我非常慶幸自己當初選擇了創美時。無論是從其創始人的胸襟和視野、企業的文化還是運營的機制來說，它都是極其優秀的。我是學管理的，非?？粗仄髽I的機制，這是一個企業長久發展的根本保證。創美時也曾經是一家傳統的家族企業，而其發展到今天，已經完成了現代化企業的機制轉變，具備了做大、做強的基礎?！崩钚燮G說，“我可能是創美時公司中從事過不同工作最多的人，從人力資源管理、營銷管理、工廠及市場推廣到上海分公司的總經理，到出任創美時公司的總經理。我非常感謝公司的這種體制，讓我能夠嘗試不同崗位的工作，讓自己的能力不斷得到提升?！蓖瑯?，已進入創美時集團5年多的沈倩怡，也曾在產品開發、市場推廣、市場企劃等部門任過職，還當過董事總經理何偉俊的助理，多崗位的輪換讓她對企業運作有了更全面的了解。

從1998年開始，創美時的股權結構發生了三次變革。第一次變革是由兩個創始人變成了既有分工又有協作的“四人組合”；第二次變革實現了從家族管理向現代企業管理的轉型；第三次變革是領導、股東隊伍進一步壯大，股權分配更加趨向合理，并全面推廣職業經理人負責制，即集團屬下各品牌公司的總經理既是股東，又是職業經理人。這三次股權變革是創美時邁出的“社會化”的重要步伐。

李雄艷說：“創美時堅守穩健的作風，經過了幾次股權化的改革，管理機制的基礎是非常良性的。經過多年來管理機制的調整，如今已建立了較為完善的現代企業管理制度，順利地實現了所有權與經營權分離，以董事會為決策機構，由職業經理人全面組織實施管理。這是一個企業長期發展的基礎管理機制?？梢哉f，創美時持續的成功，不是某個人的成功，而是企業機制的成功。”