農民與詩人的對決

同一座城市、同一個行業、共同經歷一段領跑與追逐的商戰風云；不同的兩家企業、不同的兩位企業家、不同的兩種風格與性格的對抗與交鋒；十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……

同城之戰歷來是“火星撞地球”般精彩。雅戈爾與杉杉兩者都有著足以影響行業的力量與志向，而對于創業者來說，雅戈爾與杉杉之爭更重要的是如何準確選擇自己的市場。

性格迥異相似輝煌

李如成出身農民，鄭永剛曾經當過兵，李如成從不避諱自己“農民”身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為“時尚老板”；李如成認為正是因為自己是農民才取得成功，“受的教育相對比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦”。鄭永剛被世人譽為“服裝界的巴頓”，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻，“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其他嗜好，而鄭永剛則說：“我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打。”

李如成穿雅戈爾的服裝，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實，因此他要建世界上氣派最足、規模最大的服裝生產基地；鄭永剛的理念是將價值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……

李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現實主義與浪漫主義，就像農民與詩人。農民追求的是“寫實”，一鋤頭、一鋤頭地揮汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空地飛翔。當然，浪漫的農民也會不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現實的詩人也會不無調侃地描述自己是在“辛苦地筆耕”。

李如成是頂著父親右派帽子長大，從上海下放到寧波鄞縣務農長達15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運磚頭、當小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露經營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對于雅戈爾諸多重大的決策和變化，李如成經常會解釋為“沒辦法”才如此。堅信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅守著成果，一邊面對新的問題再去考慮如何解決。穩健、謹慎，成為李如成的標準符號。

鄭永剛18歲進入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠眷戀著領軍沖鋒的激情時刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為中國服裝行業的“急先鋒”：1990年提出無形資產經營理念；1992年構建起當時全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導入企業形象識別系統；1996年成為中國服裝業第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準的服裝生產基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業進入高科技領域……曾經領跑中國服裝行業的鄭永剛，其實在很長一段時間內是“孤獨求敗”。沒有對手與硝煙的生活讓一個軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足，成為鄭永剛的標準符號。而鄭永剛也很樂于標榜自己對中國服裝業的貢獻，更樂于標榜自己的決策能力和超前眼光。

李如成講究的是存舊創新，鄭永剛倡導的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術，但太極講究的是借力打力，轉換劣勢為優勢；拳擊倡導的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到性格，而且也使其在對現狀的看法與改變上存在很大的不同。

面對生活，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對媒體，李如成喜歡談規模，談雅戈爾的產能、產值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產、多品牌戰略；面對時空，李如成喜歡談現在，談目前的行業地位、談如何超越對手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對行業，李如成說雅戈爾銷售收入與利稅情況反映出龍頭地位，而鄭永剛則堅持認為現在中國服裝業的領袖企業還是杉杉，不是雅戈爾。他說：“真正的行業領袖并不是銷售量最大的企業，而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展、在事實上制定著行業標準的企業。”

兩個成功的企業家就這樣個性鮮明，并將這種與眾不同的風格浸染到企業的每一個細胞。很難想象一個沒有個性的企業如何能夠持久、精彩地生存。彰顯企業家的風采，保持企業的個性，也是企業在嚴重同質化時代最好的立身之本。

決策決定命運

領跑多年的杉杉自1999年被雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發生改變。

這個“拐點”的背后，到底發生了怎樣的重大決策？雅戈爾成功超越杉杉，并持續增長多年，一舉在2002年全面實現了行業中銷售收入和利稅的領跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發生了怎樣驚心動魄的變革？

根據杉杉和雅戈爾的一些記錄，可以捕捉到這樣兩個細節。1998年3月，地點是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個行業格局的重要會議。而幾乎在同一個時刻，李如成在雅戈爾全國營銷會議上幾乎歇斯底里地作了幾小時的演講，重點闡述面對新環境、新變化，雅戈爾打算采取的新戰略、新策略。是不是就是這樣一種歇斯底里的表情，影響了兩個企業發生了如此重大的歷史轉折？

服裝企業的營銷與其他企業有著本質的不同，那就是季節性極為突出，時尚流行的變化較大，最大的特點就是強大的現金流和物流，設計與銷售、物流同時完成。常言道：“貸不停留利自生”。而事實上很多企業的產品僅僅停留在流通的中間環節，根本沒有達成現實的銷售，庫存和現金流嚴重制約了企業發展。杉杉和雅戈爾，每年在銷售渠道上壓的貸款就高達億元。

同是在傳統的服裝產業銷售模式中，渠道流通企業在很大程度上是拿生產企業的錢訂生產企業的貨，產品銷多銷少對銷售經理沒有本質的區別，零售店促銷方式單調，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當時本土的服裝企業雖然都有一個自己的營銷體系，但規模偏小，層次不高，穩定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產企業對于渠道基本上是處于一種“對其不滿意，但自己又需要”的被動境地。

由于當時服裝市場的易于進入和高利潤，國內服裝經營企業日漸增多，當企業的資產規模和銷售規模達到一定的水平，而又不能及時進行有效的調整時，后進入的競爭者必將對其形成很大的威脅。處于領先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長趨勢變緩，市場占有率下降的現狀。

面對諸多問題，任何一個上進的企業都會進行積極的思變。而恰恰是對于市場上存在的同類型問題，雅戈爾與杉杉走向了兩條差異極大的道路。

面對問題，鄭永剛又一次激情澎湃地做了“急先鋒”。

產銷剝離：鄭永剛的設想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。杉杉自1992年投資7億-8億元建立的銷售網絡，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體系，有2700多個銷售網點和倉庫、3600多名銷售員。鄭永剛面對這些輝煌，決定放手，大刀闊斧地剝離了集團原有的生產和銷售網絡。他認為產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。同時一個企業兼做生產和銷售很難專業化。

多品牌戰略：鄭永剛認為服裝行業的“最具核心價值”環節在于品牌營運及服裝設計。于是在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發、合作了8個國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個國際注冊設計師品牌法涵詩、紀諾思等；3個原創品牌意丹奴、小杉哥等；共計21個服裝品牌。

多元化轉型：鄭永剛認為國內西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進一步發展的需要。因此，提出了向高科技方向發展的戰略設想，并通過集團公司作為孵化器，開始向高科技型企業轉化。為適應這個調整，將公司總部遷往上海。

而李如成表現出的卻是他的“一根筋”。

向“上游”取水：我國面料的自給率僅為40%，國內高檔面料還無法替代進口面料。這就是影響雅戈爾成本的重要因素，另外國內外很多面料企業把產業紛紛向下游發展，開始進入成衣制造，如此，雅戈爾的服裝制造空間進一步被壓縮。在這個背景下，李如成決定投資建設紡織城。他認為“服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段”。

掌控“下游”渠道：雅戈爾在1997年以前的營業費用投入與一般服裝內銷企業基本相當，但1997年以后，營銷費用大幅增加，按營銷費用占銷售收入的比重比較，雅戈爾是當時杉杉的兩倍左右。從1995年到1999年底雅戈爾共在營銷網絡及配套軟硬件上投入11億元以上的資金。時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，2200多個固定銷售點，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網絡。數據顯示，目前雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。

現實主義VS浪漫主義

面對這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業是不應該進入商業的，工業與商業的分離是一個必然的結果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業。但這個行業是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業改革好，不能等外資進入中國后，再來做銷售。

而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規模都不大。就像大家說的，市場在變，產供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個市場份額第一，如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！

現實主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業發展的一個“分水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置，市場占有率也由最鼎盛時期的近40%下降到不到5%。而自以為用先進模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進行渠道的二次變革。而雅戈爾卻在1997年至1999年期間，仍保持了29%-55%的增長勢頭。雅戈爾更是在獲得襯衫第一品牌的基礎上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置牢牢掌控。

企業在經營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產與網絡建設的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對的等式關系，相反要維護高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈爾的成功之處在于，沒有因為對規模的追求，放棄對品牌的塑造，其實它所走的路線是結合了目前中國市場的實際需求。

企業最大的成本是決策的成本，所以企業家如何在成功的歷史上，加大、加強科學決策的方法與依據，對于企業來講是至關重要的。