試論應將營運資本作為企業理財的中心

營運資本管理的觸角幾乎可以延伸到企業生產經營的各個方面，在企業的日常財務管理活動中具有舉足輕重的作用，是企業領導日常理財的重要內容。財務管理的特點，要求理財主體首先必須具有先進的理念并使財務管理系統實現最優化，并用以指導、約束理財行為，最后達到一定目標下的理財效果最佳化。但是，我們卻遺憾地看到，傳統的營運資本管理應用的并不是系統概念，或者說并非是強調整體最優的理念。許多企業一方面有著內含營運資本管理各個要素的制度和措施，另一方面卻遠未實現理財效果最優化，甚至于連優化也談不上。而單一的財務觀是造成這種狀況的主要原因。企業領導在營運資本管理上，應摒棄單一的財務觀，更新理念，在營運資本管理方面下一番功夫。

1運營能力應與生產能力有機地結合在一起

企業在生產經營活動中投入的資產主要是固定資產和流動資產，以及對外投資、無形資產等，固定資產體現了企業的生產能力，流動資產體現了企業的營運能力，只有將營運能力與生產能力相結合，使流動資產占企業總資產的比例適度，企業才能夠順利開展生產經營活動。一個企業過高的流動資產很容易使企業的投資回報率降低。首先，過高的流動資產投資影響對企業有限資源進行更合理的配置。企業的各項經濟資源始終都是有限的，當企業占用的流動資金過多，就喪失了其它的投資機會，較少的流動資金投資，可以省下企業寶貴的經濟資源用于更重要的地方。浙江萬向錢潮股份有限公司主要生產汽車配件，自1994年以來采用“倒轉順序法”組織生產，現有銷售部門根據需要向總部要貨，再由總部向其它制造部門索要所需配件，后一個環節向前一個環節要貨，前一個環節以核定的成本向后一個環節結算。這樣生產出來的產品都嚴格根據市場需要配置，這樣便使其原材料、產成品的庫存量接近于零，不至于積壓在倉庫而占用大量資金。該公司1995年一年就節約流動資金占用量5500萬元。公司把這些資金投入技術改造，增強了企業發展的后勁。從1996年開始，該公司又推行了“取貨制”，把各工序的送貨、流水線完全控制在“按需所取”的范圍，不僅實現了成本的有效控制，而且把在制品、半成品的數量壓到了最低水平。其次，過高的流動資產投資會增加流動資產的管理成本和經營風險。過多的流動資產投放不僅僅是資金占用問題，企業為管好流動資產必然要發生各種管理成本，更主要的是會形成更多的呆壞賬。就庫存而言，現代科技發展迅速，產品更新快，一旦產品更新換代，原材料和產成品的價格均會跌幅較大，尤其是產品積壓的最后出路只能是降價，當市場上發生價格戰的時候，不論企業說的多么好聽，降價的壓力其實就是來自于庫存。更何況在信用危機的情況下，盲目過多的賒銷造成應收賬款周轉緩慢和大量的壞賬損失，甚至會置企業于死地。再者，企業投放在流動資產上的錢如果是借入的，就要支付適當的利息，流動資產占用過多，就會增加利息支出。反過來，若企業的流動資產太少，會給企業保持平穩經營帶來困難，甚至出現償債風險。所以企業有必要根據生產能力對存貨水平、現金支付和回收期進行合理的規劃并進行連續嚴格的監管。

2流動資產和流動負債應該相匹配

資金籌集和資金運用既相互促進又相互制約，流動資產和流動負債相匹配是資產負債管理的重要組成部分。企業需要的流動資產一部分是由短期負債來源解決的，一部分是由長期負債和所有者權益來源提供的，通常所講的企業投入的營運資本就是指的后者，即企業為經營而進行的投資。選擇什么樣的流動資產的融資策略需要考慮企業的資產類型、財務風險與盈利能力之間的權衡關系以及財務人員的偏好。有的企業采用冒險型的籌資策略，不但流動資產用流動負債來融通，部分長期資產也用流動負債來融通。在現實生活中，眾多的中小企業，尤其是民營企業，除了以不動產為抵押取得短期借款以外，吸收長期負債的能力捉襟見肘，基本上不能利用較長期的資本市場，其權益資本又遠遠不能滿足發展的需要，通常被迫用流動負債來融通長期資產需要的資金。一些增長較快、規模較大的企業也常常利用成本較低且十分便利的流動負債來籌措長期資金。該融資策略下流動負債所占比重較大，所以資本成本較低，因而能增加收入和利潤，但風險是很大的。所造成的直接后果是企業必須在這些債務到期時，不得不在短期內再融通大量資金還債，這極易導致企業財務狀況惡化。“新疆德隆”就在這方面吃了大虧。由于該企業集團領導人過于相信自己是資本運作方面的高手，對高風險、激進財務始終有著濃厚的偏好，自信可以通過精妙復雜的資本安排便能保持現金流的暢通，但由于客觀環境的變化，使其再融資鏈條突然發生斷裂，最終使“短借長投”策略失敗。有的企業選擇保守型的融資策略，部分流動資產用長期資金來融通，其風險較小，但利息成本教高，所以企業利潤就會減少。目前企業界正在推行的零營運資本管理，即流動資產完全由流動負債來提供，則是一種穩健型融資策略，也稱配合型融資策略，要求企業的流動融資計劃嚴密，實現現金流動與預期安排一致，這是一種理想的、有著較高營運資本管理要求的流動資產融資策略。其基本思想是將資產和負債的期間相配合，盡可能降低企業不能償還到期債務的風險及債務資本成本。比如海爾為實現即定的財務管理目標或盡量接近目標，借助于其ERP系統和CRM系統等實施信息化管理，快速獲取客戶定單，快速滿足客戶要求，盡可能做到現款現貨，按定單生產，使生產線需要的零配件零距離供應，這樣，一方面通過減少流動資金占用來減少對日常經營的投入，另一方面，通過快速回籠資金來滿足還債之需。由此可見，由于企業的短期負債是要求在一年之內或雖然超過一年但不超過一個營業周期之內償還的債務，這就要求企業營運資本管理水平高、流動資產周轉快、變現能力和盈利能力及再融資能力都要強。而事實上，由于企業的現金流入與現金流出往往是非同步的和不確定的，資產與負債的完全匹配往往做不到，一般是支付材料和勞務款項和工資、水電費等日常費用在先，對外銷售取得現金收入或應收賬款在后，最后還要將現金資源以還本付息、分紅方式退還給資金提供者，一旦企業不能按計劃取得現金銷售收入，便會發生償還短期債務的困難。因此，對于營運資本管理水平尚未達到理想地步的企業來說，從有效管理的角度出發，應保持一定數量的營運資本，一方面作為正常從事生產經營活動基礎來滿足當期費用的需要，另一方面以備償還到期債務。財務管理的實質是對企業生產、經營、管理活動的價值管理，企業的各個業務部門都與營運資本的某些方面有利益關系。不過，由于各個業務部門經理的職責不同，考慮問題的角度也就不同。各個部門如果都只注重自己的利益，就可能產生矛盾。例如，采購經理為了采購或運輸上的便利，希望大批量采購原材料，生產經理為了保證生產進度的完成要求整套的修理用配件，營銷經理為了吸引客戶增加銷售向客戶提供較優惠的信用條件等。部門經理的這些想法都沒有仔細考慮財務上的成本，沒有考慮減少運營資本的投資在財務上的意義。若僅僅站在某一個部門的立場上去安排運營資本，就很難達到優化管理，所以營運資本的管理要注意協調矛盾。這需要企業領導必須找到一個兼顧財務控制和營銷、生產、采購等各個方面，體現企業總目標的合適的均衡點。為此，就要努力研究如何將營運資金在各項目、各部門之間進行合理配置，使以便使營運資金結構處于一個良好的狀態；在時間上使營運資金在各項目之間的轉換順暢、迅速；在資金各種信息的傳遞渠道暢通、及時、透明。這樣，不僅可以協調企業各部門的工作，避免發生矛盾，提高內部協作的效率，而且還可以使各部門事先對企業全局部署、自身的作用和市場情況有所了解，把握好營運資本管理的方向。

3應當加快流動資金周轉的步驟

營運資本，特別是現金、應收賬款、庫存和應付賬款等，對許多制造業、商業企業的生存是非常關鍵的。衡量對營運資本管理效率的一個標準是流動資金周轉。用周轉期來表示就是銷貨成本在庫存中的天數，加上應收賬款所占天數，減去采購在應付賬款中占的天數。因此，現金周轉的周期就標志著企業從向供應商支付先進到從客戶那里受到先進所必需的時間。企業在營運資本管理方面的主要目標之一就是要大大縮短這一周期。如果把占用資金的各個環節比作各個“水庫”的話，那么有效的營運資金管理，則是要把它們變成暢通的河流。海爾集團等企業的零營運資本管理就是要實現從客戶處收到現金之后向供應商付款或向借款人償債。使營運資金在不斷增值基礎之上循環周轉，實現價值增值的過程。為此，要求企業營運資本管理必須貫穿于整個企業經營管理過程中，一方面根據流動資金運用的需要來籌集資金，另一方面是籌來的資金要確保有效地運用，以用活資金為中心，提高管理效能，嚴把資金調控關，以求取得盡可能高的經濟效益，提高自身積累和企業的抗風險能力。