看故事 學管理

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

看完故事，我不知道大家有什么感想，同樣是采用了激勵手段，兩個團隊也同樣都盡力去做，但結果卻差別很大。再回到我們的日常工作中，是不是也會遇到同樣的問題。由于你對團隊采用了不同的績效考核手段和激勵機制，收到的效果卻完全不同。

黑熊花了高價錢，購買了一套評估體系很精確；但它的評估績效與最終的績效并不一致。黑熊的蜜蜂為盡可能多的提高訪問量，卻不采太多的花蜜。因為，黑熊只強調“訪問量”并不強調采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓點水式的采蜜，而實際工作成效并不大。

另外由于獎勵范圍太小，蜜蜂們為搜集更多的信息，相互之間變成了競爭對手，相互封鎖信息。在自己的團隊之間競爭壓力太大，一只蜜蜂獲得了很有價值的信息，它也不會告訴同伴，缺乏團隊意識。

而棕熊的團隊就不一樣，雖然它只是花了不多的價錢購買一套評估系統，但它能有效的帶領團隊，充分調動團隊的積極性。首先它的團隊明白競爭對手是誰，以及這次比賽的方法。并告之若一個月的花蜜產量高于前一個月，那么所有的蜜蜂都可以獲得不同程度的一份獎勵。這樣棕熊的團隊在獎勵范圍上比較廣，為了采集到更多的花蜜，嗅覺靈敏，飛的特別快的蜜蜂負責打探哪兒的花最好最多，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采蜜，剩下的負責將采集到的花蜜儲藏，并將其釀成蜂蜜。雖然，采集花蜜多的可以獲得更多的獎勵，但其它蜜蜂同樣可以撈到好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危，相互拆臺的地步。它們是個團隊，有著明確的分工，相互協作。

看完這小故事，再結合我們的實際工作，從中我們可以得到如下啟發：

管理系統的引進

有的企業看某個大企業在推行什么新的管理模式或到某個管理大師那取了一些經，就頭腦一熱，不惜代價，不問自身企業是否適合就跟著學，別的企業在上ERP軟件，我的企業也要安裝；可樂在執行101系統，自己回來就高薪到可樂公司去挖人到自己的公司推行101系統。

要知道再好的系統，若沒有企業自身的執行體系做保障那也是妄然。現實中又有那個企業能說我已經學好了101系統，我照著執行就可以了，很多名企的管理方法到了自己的企業就水土不服，所以企業推行什么樣的管理體系要看企業組織架構，企業文化，人員素質，不是一拍腦袋的事情。

激勵

激勵是企業提高工作效率常用手段，但不同的激勵方式，卻對企業產生不一樣的效果。你的激勵政策是否能得到團隊的響應，你的激勵政策是否會給團隊帶來另一個極端，就象故事中的黑熊一樣，只求訪問量，而忽略了工作實效—是看誰的蜜蜂采集的蜜多，而不是次數。

有一個企業在推廣新品階段，提出考核直銷團隊是：為了迅速將新品鋪到市場，每天每名業務人員要拜訪80家小店，對于完不成任務的將受到重罰。業務員每天為了能拜訪80個終端小店，到了小店沒有精耕細作，敷衍了事。經過一個月下來，新品鋪的效果相當的不理想。這時就有人提出對于新品推廣，考核的應注重新品的鋪貨率和銷售量相接合的方法，那怕一天就跑40家，也要做出效果來。這樣調整后，新品鋪市效果明顯。

團隊協作

黑熊的蜜蜂由于都想領到獎勵，將個人發現的信息進行封鎖是個典型的個人作戰；而棕熊的蜜蜂由于棕熊能事前做統一部署，安排飛的快的蜜蜂尋找花源，將力氣大的蜜蜂安排去采集，部分留守進行在家制作蜂蜜；這就是一個典型的團隊作戰。它們都有一個明確的目標，成員間相互信賴、支持，每個人都能積極參與，相互團結，整體運作。

企業到底實行什么樣的管理方法，推行什么樣的激勵方式，管理者關注的是過程，還是最終的結果，這是做為管理者必須思考的問題。