從戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作流程看其風險回避

戰(zhàn)略聯(lián)盟是順應經濟全球化的客觀發(fā)展趨勢出現的，在競爭日趨白熱化、世界市場日趨一體化的時代，單單局限于個體內部資源的優(yōu)化運行與管理已經難以把握快速變化的市場機遇。上世紀80年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在美國開始盛行，并每年以 25%的增長率快速發(fā)展，現已波及全球。但從總體上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率很高，介于50%到70%之間，從而使其趨利避害的研究具有非常重要的意義。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的內涵及失敗原因

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上為實現各自特定戰(zhàn)略目標，并共享聯(lián)盟利益、共擔風險，通過各種契約，以多種不同的形態(tài)存在的合作型網絡組織（一般指企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門，同時也適用于非經濟組織，如高校）。它既包括從事類似活動的組織之間的合作，也包括從事互補性活動的組織之間的聯(lián)合，既包括強強聯(lián)合，也有強弱聯(lián)合。鑒于戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)間越來越廣泛的應用，為加強研究的針對性，本文以下探討的內容均建立在企業(yè)間結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎上。

影響聯(lián)盟績效并最終導致聯(lián)盟失敗的原因有很多，綜合以往的研究，導致聯(lián)盟失敗的因素主要有：聯(lián)盟伙伴中機會主義行為的存在、伙伴戰(zhàn)略不匹配、聯(lián)盟治理結構不合理、企業(yè)文化的差異、利益分配不公平等。以往的研究從總體上將其分為幾個方面：環(huán)境原因、戰(zhàn)略原因、結構上的原因等。其中環(huán)境原因包括消費者偏好改變、技術變化、經濟波動。戰(zhàn)略原因包括合伙人選擇不當、合伙人目標變化和戰(zhàn)略變化。結構上的原因包括治理結構的選擇與聯(lián)盟目標不匹配、契約缺乏靈活性。

二、從戰(zhàn)略聯(lián)盟運作流程的角度看其風險回避

構建戰(zhàn)略聯(lián)盟，從某種方面說實際上是改變企業(yè)的現有流程，在評估企業(yè)確實需要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以增強整體實力的前提下，進入到具體的聯(lián)盟建立階段。戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作流程包括建立前的準備、實施中的管理與控制、結束后的管理三個連續(xù)的過程，其中任何一個步驟的失誤，都可能導致戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗。以往對戰(zhàn)略聯(lián)盟風險回避的研究存在一些不足，主要表現在過于零散，僅將視角局限在某個別狀態(tài)，缺乏整體性。為彌補既有研究的不足，本文將從戰(zhàn)略聯(lián)盟運作流程的角度，系統(tǒng)探討回避聯(lián)盟風險需要注意的一些問題。

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟建立前的準備——選擇合適的聯(lián)盟伙伴。以往的研究表明，錯誤的聯(lián)盟伙伴是導致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的最根本最重要的原因之一。有效的聯(lián)盟管理始于選擇正確的聯(lián)盟伙伴，許多失敗都能通過適當的伙伴選擇過程而避免。要選擇合適的聯(lián)盟伙伴，本文認為至少要考慮以下三方面：（1）業(yè)務要有一定的重疊。韋斯特雷（Westley）和丹尼爾·萊溫塔爾(Daniel Levinthal)提出吸收能力這一概念，認為學習是一種積累性的活動，對某種事物知道得越多，獲得它，使其增值和對與之相關的更多信息進行利用就越容易。所以，與聯(lián)盟伙伴在業(yè)務活動上有一定的重疊，有助于識別潛在伙伴們的質量差異，并從合作者身上學習。（2）有聯(lián)盟經歷。托比·斯特爾圖（Toby E． Stuart）的研究證明，同樣條件下，擁有合作歷史的企業(yè)更有可能成為好的合作者。一名潛在聯(lián)盟伙伴過去聯(lián)盟的時間長短，是衡量這家企業(yè)未來建立更多聯(lián)盟的可能性的一個很好的指標，聯(lián)盟時間越長就越說明這家企業(yè)具有作為聯(lián)盟伙伴的公正可靠的聲譽。（3）動態(tài)選擇聯(lián)盟伙伴。威爾·米切爾（Will Mitchell）指出，聯(lián)盟不像是一樁幸福的婚姻，而是動態(tài)公司戰(zhàn)略的一部分，它的穩(wěn)定性隨著諸多因素的變化而變化，要隨時準備選擇更好的聯(lián)盟伙伴。在戰(zhàn)略聯(lián)盟同一核心利益區(qū)的后期，隨著本企業(yè)核心競爭力越來越強，它在戰(zhàn)略聯(lián)盟原有位置上的合作力隨之下降。當企業(yè)發(fā)現新的核心利益后，原有的合作關系進入“臨界點”，然后它會選擇獨立發(fā)展自己的核心能力，或者新的聯(lián)盟伙伴，進入新的戰(zhàn)略聯(lián)盟中。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟實施中的調控。（1）擁有明確的戰(zhàn)略和協(xié)調的目標。戰(zhàn)略是一系列競爭策略和經營方法的聯(lián)合體，管理者用其取悅獨特的顧客，成功進行競爭，創(chuàng)造和保持經營特色，并實現組織目標。擁有明確的戰(zhàn)略是企業(yè)同樣也是聯(lián)盟獲得競爭優(yōu)勢的首要因素。米切爾·科扎（Mrtchell P. Koza）和阿里·萊文（Arie Y. Lewin）從對多個戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究中得到的一個結論是，導致聯(lián)盟沒有實現預期目標的根本原因是沒有把握和弄清聯(lián)盟的戰(zhàn)略意圖，這包括在開始時沒能很好地考慮和確定聯(lián)盟戰(zhàn)略，其次，沒有認識到本企業(yè)整體戰(zhàn)略和聯(lián)盟在該戰(zhàn)略中的作用這兩者之間的密切影響的相互關系。企業(yè)參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要短期目標是立刻獲得一條通往聯(lián)盟伙伴能力的途徑，主要的長期目標則是盡可能多的學習聯(lián)盟伙伴的能力和了解競爭環(huán)境。對于想保持各方獨立性的企業(yè)來說，聯(lián)盟各方必須擁有完全一致的目標是不可能的，但至少長期目標應協(xié)調一致，這是保證戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)成功的重要條件之一。研究顯示，聯(lián)盟中企業(yè)目標的巨大差異會導致聯(lián)盟關系的不穩(wěn)定性，合作伙伴間經常性的接觸和協(xié)商，有助于尋求彌補目標距離與差距的途徑，保證聯(lián)盟平穩(wěn)運行。（2）開發(fā)一種合適的聯(lián)盟組織機構。一個聯(lián)盟的組織機構必須簡單，因為這樣，當聯(lián)盟存在的意義消失的時候，本企業(yè)才不至于深陷其中不能自拔。許多企業(yè)試圖將聯(lián)盟復制為類似的子公司的結構和系統(tǒng)，結果表明它們很快會陷入到一個自己不能實施獨立控制的失敗或者不必要的聯(lián)盟的復雜性之中。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型多樣，不可能也不存在一種通用的聯(lián)盟組織機構，開發(fā)聯(lián)盟組織機構時必須綜合考慮聯(lián)盟伙伴雙方各種因素，結構單位、管理系統(tǒng)以及人員安排等必須既滿足本公司的需要，又得適用于整個聯(lián)盟的運行。（3）建立完善的戰(zhàn)略聯(lián)盟治理和信任機制。增加靈活性和減少風險是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機之一，但戰(zhàn)略聯(lián)盟投資本身并不能保證實現它們，要抓住這些潛在的好處，應當通過建立完善的治理和信任機制實施過程管理，從而降低合作者機會主義的威脅，增加獲利的可能性。治理是存在成本的，且治理形式不同成本也不同，從簡單的合同到嚴格的層級式管理，企業(yè)趨向于選擇機會主義可能性最小，同時治理成本盡可能最低的治理形式。信任是治理的低成本替代物，相互間的信任可以使慣有的治理機制取消。此外，企業(yè)的資源基礎觀指出，相互信任的企業(yè)能夠從它們的合作努力中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，發(fā)現那些相互不信任的企業(yè)得不到的交易機會。戴維·福克納（David Faulkner）的研究也表明，信任對于獲得聯(lián)盟業(yè)績的重要性是十分確定的。（4）設置專有權喪失保護系統(tǒng)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴間知識的傳遞方面，現有研究大多集中在組織學習理論上，鼓勵聯(lián)盟合作者從對方身上學習盡可能多的顯性和隱性知識，這就在另一側面造成了專有權喪失風險的始終存在。即使公司選擇了一個值得信賴的伙伴，說明了需要的協(xié)調系統(tǒng)，鼓勵內部的大量買進以及創(chuàng)造了契約式的和組織形式的保護機制，專有權喪失方面的某些風險仍然存在。隨著市場失效的出現，這種風險會越來越大。設置專有權喪失保護系統(tǒng)，是要識別出本企業(yè)可能在哪些地方將專有權信息和市場機會丟給伙伴。然后，針對性的設定契約條款和組織承諾以限制潛在的損失。在聯(lián)盟發(fā)展過程中，密切關注對于專有權的喪失的保護非常重要，這可以幫助企業(yè)揭示出意外的機會和風險。（5）擁有合理的利益分配機制。戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是非零和博弈的載體，構建它的根本目的是獲得競爭優(yōu)勢，當合作方的利益分配達到博弈均衡時，戰(zhàn)略聯(lián)盟才可能獲得持續(xù)存在的動力。一個合理的利潤分配機制應遵循以下原則：投入產出匹配原則，成員各自的投入要與其所得匹配；風險與利潤匹配原則，風險越大的企業(yè)獲得的利潤也應該越多；個體理性原則，每一個聯(lián)盟成員所獲得的利潤應該大于單獨運營所獲得的利潤，這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離；聯(lián)盟集體利益最優(yōu)化原則，在實際操作時要考慮一切因素，確定利潤最優(yōu)分配結構，協(xié)調聯(lián)盟成員實現最佳合作和協(xié)同發(fā)展。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟結束后的管理——對戰(zhàn)略聯(lián)盟結果進行科學評估。在動態(tài)經濟環(huán)境下，保持一個戰(zhàn)略聯(lián)盟持續(xù)存在是不現實的，無論成功與否，在其結束之后都應該就結果進行科學評估，為本企業(yè)以后的聯(lián)盟道路乃至其它各方面的運作提供經驗和教訓。戰(zhàn)略聯(lián)盟的結束不僅僅是自身行為的結束，同時還是企業(yè)戰(zhàn)略調整的驅動力量，要適當管理聯(lián)盟終局。由于參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機不同，如增加靈活性、開拓新市場、實現規(guī)模經濟、減少經營風險、限制競爭等，事后評估的側重點也不同。但一般都應考慮如下問題：（1）聯(lián)盟后本企業(yè)是否在相關流程上有了增值，如資源是否更加豐富、技術水平是否得到提升，以及增值幅度的大小。（2）組織效率是否得到了提高，如員工學習新知識的速度、管理層的組織協(xié)調能力。（3）企業(yè)價值觀是否得到改善，如角色定位是否更清楚、風險和回報幅度的掌控是否更適當。

本文在系統(tǒng)整合以往相關問題研究成果的基礎上，創(chuàng)新性的從戰(zhàn)略聯(lián)盟運作流程角度入手，將風險回避的措施融合其中，指出在戰(zhàn)略聯(lián)盟建立前的準備階段，要選擇合適的聯(lián)盟伙伴；在戰(zhàn)略聯(lián)盟實施中的調控階段，要有明確的戰(zhàn)略和協(xié)調的目標，開發(fā)合適的聯(lián)盟組織機構，建立完善的治理和信任機制，設置專有權喪失保護系統(tǒng)，擁有合理的利益分配機制；在戰(zhàn)略聯(lián)盟結束后的管理階段，需要科學評估戰(zhàn)略聯(lián)盟結果。本文的研究有效克服了以往對戰(zhàn)略聯(lián)盟風險回避研究的分散性，旨在為未來的相關研究和實踐提供借鑒。

（作者單位：中國海洋大學管理學院 鄭州市商業(yè)銀行管城支行）