企業多元化經營風險

正確認識企業多元化經營

多元化經營也叫多樣化經營、多角化經營。是美國著名戰略學者安索夫于20世紀50年代提出的，是指企業為獲取最大經濟效益，在多個相關或者不相關的領域同時經營多項業務的一種經營戰略。多元化經營分為相關多元化和不相關多元化，其中，相關多元化是指企業所開展的各項業務之間有明顯的有形關聯，比如共同的市場、生產、技術、營銷渠道等，相關業務之間資源可以共享；不相關多元化是企業向和自身主業經營沒有業務關聯的行業發展，注重無形關聯，主要是在品牌、管理上的共享。近期，越來越多的中國企業正或高調，或悄然地向與自己核心業務不相關的領域進軍多元化，是好是壞？是準備吃餡餅？還是可能掉入陷阱？企業應怎么看待多元化，應如何分析企業多元化經營中存在的各種風險，以便企業在進行多元化經營時能正確認識風險，科學及時的對風險進行防范和控制，將多元化經營風險降到最低，是取得多元化經營成功的關鍵。

企業多元化經營風險的種類

多元化經營對企業擴大規模、分散風險起到很重要的作用，但是，多元化失敗的例子讓我們不得不分析多元化經營過程中新增加的諸多風險，包括主業風險、新行業進入風險、管理風險、財務風險和系統風險等。

1.主業風險。穩定而具有優勢的主營業務，是企業生存的基礎和利潤的源泉，是企業多元化經營的前提和保障，也是避免企業多元化風險的客觀要求。因此，企業應當在擁有強大的核心“專業化”以后再考慮“多元化”。如海爾集團總裁張瑞敏提出的“東方亮了再亮西方”的經營思想，長虹集團倪潤峰的“獨生子”政策，都是先育大樹后育林，先“專業化”再“多元化”的經營理念，最終取得了成功。企業的各種資源總是有限的，多元化意味著對資源進行重新分配，企業新行業勢必分走原有屬于主業經營的部分資源，包括人力、物力、財力和管理層注意力的分散，這些就很容易在企業中形成撒胡椒面的現象，導致企業失去主業經營的競爭優勢，一旦主業經營被削弱，不僅多元化經營面臨危機，整個企業的生存都可能受到嚴重的影響，所謂分散風險的“東方不亮西方亮”的美好愿望可能變成“東方不亮西方黑”的噩夢。縱觀多元化經營成功的企業，都是在有了強大的核心主業后才實施多元化經營的，比如海爾集團就是堅持了七年的冰箱專業化經營，在品牌、管理等方面取得核心競爭優勢后才逐步向相關行業擴展的。

2.新行業進入風險。韋爾奇曾經說過，如果在一個領域不能做到第一或第二的地位，就無法規避風險，就不要進入這個領域。多元化發展意味著企業要進入新的領域，“新”可能就意味著“陌生”，意味著企業要面臨不同于自己主業經營的技術要求、市場規模、競爭對手、資金需求、銷售渠道等多因素問題，而企業的管理、技術、營銷、生產人員都必須面對新的工作領域和業務知識，這些因素都使得企業為進入新行業、涉足新領域付出較大的成本，并承擔較大的新行業進入風險，如果在創新、技術、信息、質量、成本、品牌等方面沒有自身的特色和優勢，則很難在新行業立足，也無法對新行業實施有效的管理和控制，企業的投入可能會“竹籃打水一場空”，還有可能使企業原來的經營受到牽連危及企業生存。

商界有條法則就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險才最小，企業一定要注意新行業進入風險，不能盲目多元化、超前多元化，而應該在企業已經形成核心競爭力的前提下，重點考慮相關多元化，這樣比較容易在新行業站穩腳跟，發展壯大。近幾年，西方企業多元化經營的一個顯著特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性，減少新行業進入風險。

3.財務風險。資金問題是企業多元化經營能否取得成功的重要因素。在我國，大部分企業的資金都是依靠銀行和其他金融機構的貸款，多數企業內部也不具備實施多元化戰略所必須的剩余資產，如果過分追求多元化經營，必然面對比較高的資金成本，資金成本會隨著籌資規模的增加而增加，因此企業必將面臨沉重的利息負擔，可能造成資不抵債的局面，引起財務狀況惡化，面臨巨大的財務風險。

資金緊張對大多數企業來說是經常性的問題，多產業領域的延伸勢必使得本來就不寬裕的資金更加分散，每一個領域都供血不足，這也是造成很多企業消亡的主要原因。巨人集團從最初的軟件工程到生物工程，再到房地產，向不相關的行業不斷擴張，希望各行業齊頭并進，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業，產品更新換代快，企業需投入大量資金進行研究開發；房地產行業屬新興行業，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長、風險大；生物藥業則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認可，企業需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現金的流動性要求較高。各行業對資金的需求使得企業資金的周轉發生了很大困難，最后不得不宣布破產。

4．管理風險。企業實施多元化經營戰略，企業規模逐步擴大，機構也會隨之增加，內部原有的分工、責權等平衡會被打破，管理協調的（下轉第27頁）（上接第11頁）難度會不斷增加。德魯克曾經說過，一個企業多元化經營范圍越廣，協調活動可能造成的決策延誤就越多。對多元化企業來說，如果不具備健全有效的管理體系，沒有儲備充足熟悉新業務的相關人才，那么伴隨著多元化到來的管理的差異性、復雜性就可能造成管理決策失誤、管理效率低下的后果，增大企業管理成本，擴大經營管理風險。同時在我國法人治理結構還不完善的前提下，如何有效監管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀行為人為地增加了管理成本。尤其當企業延伸向不同行業和產品發展不平衡或部分管理人員工作中出現嚴重失誤時，這些問題顯得尤為嚴重。震驚世界的美國前安然公司，主要問題就出現在管理上，而管理的癥結則集中經營的多元化上。安然公司原先只是經營能源且業績較為穩定，但當后來進入到互聯網、廣告、期貨、電力和供水行業時，隨著業務活動的越來越復雜，致使管理層無法控制，產生多種問題，最后走向破產。

5.系統風險。系統風險也就是對于各個產業、行業共同面臨的風險，它的誘因發生在企業外部，是個別企業或行業所不能控制的，是社會、經濟、政治大系統內的一些因素所造成的，它影響著絕大多數企業的運營。尤其在市場經濟高度發展的今天，產業間具有廣泛的相互關聯性。因此，企業無論如何實施多元化經營，雞蛋依然放在市場這個大籃子里，如果國家相關政策發生變化，多元化經營就會受到影響，企業“不要把雞蛋放到一個籃子里”來減少經營風險的愿望非但不能實現，還有可能因為資源的分散而加大風險，削弱了抵御風險的能力。因此，把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使雞蛋全部被打破，倒不如全力以赴看住一個籃子的效果好。

鑒于企業多元化經營中存在的各種風險的復雜性和資源、環境、市場及管理因素等的多變性，企業在決策是否實施多元化時要仔細思考，清楚的衡量自身經營情況、資源情況、管理制度和文化環境，分析外部的產業環境，科學理性的面對多元化經營中存在的各種風險，以企業主業的健康發展為前提，以增強企業核心競爭力為目標和根本依托，合理利用企業資源，找準時機，科學慎重的考慮多元化的實施。

（作者單位：中鐵咸陽管理干部學院）