國企領導人的薪酬激勵

國企薪酬激勵機制經過20多年的發展不斷創新，開始呈現出多樣性化的格局。國企領導人已開始建立以經營業績考核為主體的約束機制和以年薪制為主體的激勵機制，那些為國有資產保值和增值起關鍵作用的企業家得到了較高的回報，國企領導人人力資本的市場價值從制度上得到了承認。但要使國企經營者在自身效用最大化目標與所有者利潤最大化目標之間找到一個合適的平衡點，仍然是當前國資薪酬制度面臨的一個難點問題。

一、現行國企薪酬激勵方式

年薪制是一種在公司制企業條件下對經營者人力資本進行間接貨幣定價的制度，是經營者人力資本價值的貨幣表現。目前國資委對國企領導人的薪酬激勵制度設計，普遍采用的是二元年薪制：基本薪酬+風險收入。基本薪金以企業資產凈值、利稅、銷售等經濟效益指標制定；風險收入是年度獎勵薪酬，年度獎勵是依據當年實現利潤的總規模和比上年增長的幅度確定不同的提取比例。年薪制在一定程度上體現薪酬與績效相掛鉤，受到企業經營者的普遍歡迎，對國企領導人實行年薪制，拉開收入差距，承認其人力資本價值，是一種創新激勵機制，是國企改革的核心，最終將促進企業建立起真正的現代企業制度，推動國有企業發展。

現行的年薪制也存在一定弊端。首先，作為代理人的國有企業經營者面臨的風險比作為所有者的私營企業經營者要低得多，其低風險與高薪酬不對稱。基本薪金是企業家才能的價格，其水平取決于企業家市場的供求。經營管理企業的才能是一種特殊的能力，是高水平的人力資本，企業家是稀缺的人才，企業家市場上供不應求的狀況決定了企業必須以很高的基薪才能聘請到企業家，經營水平越高的企業家，他的基薪水平也就越高。但對經營者監督困難其績效評價不易準確。在這種條件下制定的基薪與國企高管的努力程度和勞動成果關系不密切，不利于調動勞動積極性。其次，年薪制難以約束短期行為，本質上無法對經營者實施長期激勵。年度獎勵薪酬是以一個生產經營周期，即以年度為單位確定經營者報酬的獎勵分配制度。獎勵薪酬的對象主要是董事長和總經理等高層，由于董事長主要負責資產的保值增值，總經理主要負責利潤的增長，所以董事長的獎勵薪酬主要根據凈資產變動指標來確定，總經理的獎勵薪酬主要根據利潤變動指標來確定。這容易使經營者在任期到期時采取短期化措施，獲取高額的報酬。第三，獎勵薪酬業績指標容易受到宏觀經濟波動、市場環境等短期的、外部不可控制因素的影響，容量造成經營者報酬計算的偏差。第四，現有薪酬中的結構不科學也不完善。退休年金計劃、社會補充保險、醫療保險、職位消費等占有比例很少，少到可以忽略不計，幾乎沒有激勵作用。

對現行的年薪制要根據條件的成熟程度來改革，年薪制改革要從委托人追求長期利益最大化出發，要注重強化長期利益激勵功能，以期有足夠的動力促使經營者利益向所有者利益方向轉化，實現國有企業長期發展的戰略目標。為加大經營者的風險，使風險與收益成比例，基本年薪不能定得太高，可加大長期激勵的比重。薪酬模式要從現行的二元模式變革為四元模式即：基薪+年度業績獎金+股權期權收入+福利計劃。目前我國國企高管人員的基薪一般是以企業平均工資給一定倍數計算。按照倍數計算存在很大的隨意性，它只是企業規模與報酬聯系起來，沒有真正體現經營風險、經營難度、責任與經營業績掛鉤；另外倍數的確定存在隨意性。年度業績獎金主要以年終業績考核為標準，也稱“績效獎金”。通常按當年度財務和非財務任期目標完成情況對現。但常將對現的一半作為風險抵押金，至任期屆滿根據企業的經營情況兌現，可兌現現金，也可兌現本企業股權期權予以兌現。

股權期權是長期激勵的主要方式，通常采取的主要形式有：股票期權、股票增值權、限制性股票、績效股票/績效單元等。他們在長期激勵、降低委托代理成本、提升公司業績、提高投資者信心等方面具有我國傳統薪酬制度難以替代的作用。通常高管持股激勵（期權或者股票激勵）被認為是帶“金手銬”，通過限制性股票、股票期權等形式，提供給經理們一個企業增值的分享強度。由于股票期權是最普遍的形式，對股票期權的作用必須作深入分析。

股票期權是指企業給予高管人員的一種權利。持有這種權利的人員可以在約定的時間內以事先確定的價格（行權價）購買一定數量的本企業股票。股票期權持有者在未行權時沒有收益；行權時，如果公司的股票價格已上升，持有者在行權后將獲得市場價與行權價的差價；如果公司的股票價格已下跌，則股票期權失去價值，持有者放棄行權。股票期權是分配制度的創新，它將企業高管人員的報酬與企業股票價格未來的漲跌緊密地聯系在了一起，高管人員只有在股價提高（股東財富增加）的前提下，才能與股東同時獲益。這種制度安排使高管人員和股東結成了利益共同體，驅動企業高管人員努力提高公司業績，最終達到股東和高管人員“雙贏”的局面，在一定程度上較好地解決現代公司制企業股東與經營者之間存在委托代理矛盾的難題。股票期權使激勵動態化、長期化，作為管理者收入函數中一個重要變量，通常經營效益越好，高管所得的回報越豐厚；反之亦然。有利于保持管理層的穩定性，但是由于行權價格受股市波動的影響，有時不能完全反映經營者貢獻。特別在我國公司冶理結構不完善、資本市場不夠發達、法律法規不相適應等條件下，單純用股票的方式來激勵經理人是不完善的，經理人可以“鉆空子”。

薪酬激勵方式應該多樣化，其中福利津貼是薪酬遞延支付的一種方式，也是一種長期支付計劃，是管理者為企業服務應得到的報酬。其中相當部分福利津貼放在管理者退休后才能得到的補償，也是薪酬激勵的重要組成部分。據美國1995年的調查，美國企業在1995年福利收入已經占到員工總收入的41%，而高級管理人員除了享有一般員工的福利和津貼外，還享有名目繁多的各種專為高級經理人員設計的福利和津貼。這些不僅為他們工作創造了良好的條件，解除了他們工作的后顧之憂，更主要的是使高級經理人員產生與眾不同甚至榮華富貴般的感覺，具有較強的激勵作用。我國國企現階段福利津貼不可能完全比照西方標準建立，但可以根據企業不同類型特點制定一些特殊福利和津貼計劃以激勵領導人，要將暗補變為明補。比如福利計劃中可增加退休年金計劃、社會補充保險、醫療保險等。以利于激發企業領導人的積極性和創造性，利于企業人才的穩定，提高企業勞動生產效率，增強企業競爭力。

二、薪酬激勵機制的其它方式

職位消費也是一種薪酬激勵方式，職位消費薪酬要從工作條件、工作環境及工作便利等方面提供給企業領導人，通過職位消費體現企業領導人的地位和權力，促使其不斷努力工作，提高工作效率和經營業績。“然而在很多國有企業，在職消費常常超出合理的水準，呈現出自我激勵的高昂成本”，“一些企業經營者在職消費隨意性強，過多過濫，甚至于失去控制”。目前國企負責人的職務消費額度無限額，即使有限度也形同虛設，基本由負責人自己說了算，消費多少全憑經營者的良心、道德和膽量，缺少約束機制。在推行薪制激勵的同時，如何進一步以制度約束職務消費，是一個很棘手的問題。應通過公司章程和構建科學完善的法人治理結構、加強外部審計和國家立法，建立起有效職位消費約束機制。

在市場經濟條件下，企業高管人員勞動的風險性、復雜性和創造性，決定了他們必須獲得與此勞動特點相適應的經濟收入。但需要層次理論告訴我們，企業領導人的精神需求也是主要需要，精神激勵的作用往往比物質激勵更巨大更長久。因此，國資委可以采用高層次的激勵（如安全、聲譽、地位等）去挖掘領導人努力工作的潛力，強化領導人精神激勵，為領導人提供更多的非貨幣物品供給，謀求物質激勵與精神激勵合理組合，使他們感到自己所從事的事業既是謀生和積累財富的手段，又可是得到成就感、社會地位和卓越聲譽等，實現有效激勵。精神激勵主要采用以下兩種方式：榮譽激勵或信譽評定激勵。

總之，國企領導人薪酬激勵機制要將短期激勵與長期激勵結合起來，將“報酬激勵”與“所有權激勵”結合起來，將變動激勵與穩定激勵結合起來，將物質激勵與精神激勵結合起來、還要考核結果與薪酬激勵結合。

（作者單位：華南師范大學）