企業(yè)人力資源信息化構(gòu)建過程中的思考

中國石油青海油田公司（以下簡稱青海油田）是隸屬于中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)公司，公司的生產(chǎn)、科研、石化、后勤等業(yè)務(wù)單位分布在青海、甘肅兩省區(qū)所屬地界三個基地：生產(chǎn)一線基地位于具有“聚寶盆”之稱的柴達木盆地，石化基地位于高原明珠――格爾木市，公司總部及科研、后勤基地位于飛天的故鄉(xiāng)——敦煌。三大基地成品字型相距400～500公里遙遙相望，在人事信息化建成前，特殊的地理環(huán)境導(dǎo)致了公司管理機關(guān)職能部門與生產(chǎn)一線單位之間的業(yè)務(wù)傳遞有一定的滯后性和拖延性。多數(shù)單位業(yè)務(wù)處理仍處于手工方式，業(yè)務(wù)人員來回奔波于三大基地之間，除了耗時、費力、工作效率低外，還極大的提高了人工成本費用和其他財務(wù)費用，油田亟需在人事管理工作領(lǐng)域建設(shè)一套成熟的網(wǎng)絡(luò)共享式的軟件，以提高人事管理工作效率。

一、青海油田人力資源信息化建設(shè)現(xiàn)狀

青海油田自2000年分開分離到2003年期間，人事信息化建設(shè)處于萌芽發(fā)育狀態(tài)。公司所屬單位和部門的人事信息化基本上處于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，信息不全、重復(fù)維護，不能共享等弊端，完全象一個個信息孤島，資源彼此分割，相互之間信息交流不充分，信息資源無法共享，信息查詢困難，信息維護工作較為繁瑣，極大的防礙了整個油田人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和規(guī)范化。基于這種現(xiàn)狀，從2003年初開始，公司領(lǐng)導(dǎo)和人事主管就開始關(guān)注國內(nèi)外人力資源管理軟件，初步構(gòu)想實現(xiàn)青海油田人力資源管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，并組織力量開始了市場調(diào)研和準(zhǔn)備。經(jīng)過較充分的準(zhǔn)備和廣泛的調(diào)研，至2004年，油田與國內(nèi)人力資源軟件開發(fā)技術(shù)先進的廠商——北京宏景世紀(jì)軟件公司合作，啟動了青海油田公司人事信息系統(tǒng)建設(shè)步伐。通過2年的運行、完善，逐步形成了一套較為完整的青海油田網(wǎng)絡(luò)化的人力資源管理信息系統(tǒng)，特別是到了2006年，在中國石油天然氣集團公司和股份公司的領(lǐng)導(dǎo)下，青海油田實施重組整合，優(yōu)化資產(chǎn)，公司規(guī)模進一步擴大，做為油田重組整合重要的人事組織保證工作。這期間乃至以后的人事組織管理工作進一步復(fù)雜化，人事信息需求量進一步擴大，各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計由于油田重組整合后沒有一套完整的人事信息庫顯得更加困難。基于這種現(xiàn)狀，在公司領(lǐng)導(dǎo)和人事主管的大力支持下，公司下決心進一步深化和完善人事信息系統(tǒng)，借助已運行的青海油田公司人事信息系統(tǒng)為平臺，將重組過來的未上市部分人員全部補充入庫。經(jīng)過6個多月的建立和完善工作，終于建立起青海油田第一套真正意義上完整的人事信息系統(tǒng)（C/S和B/S結(jié)合使用），實現(xiàn)了油田機關(guān)總部和下屬三個地區(qū)40多家二級單位的數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)傳遞，基本實現(xiàn)了全油田范圍內(nèi)人事信息的網(wǎng)絡(luò)化，為進一步夯實人事基礎(chǔ)工作提供了有力的保證。

二、青海油田人力資源信息化建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)分析

隨著油田的發(fā)展，在復(fù)雜多元的競爭環(huán)境的驅(qū)動下，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略層次正在逐漸成為中國石油的迫切管理需求。與之矛盾的是目前油田大多數(shù)下屬企業(yè)在人力資源管理信息化應(yīng)用方面還僅僅徘徊在基本業(yè)務(wù)電子化等低端應(yīng)用領(lǐng)域，需求和應(yīng)用能力之間的落差凸現(xiàn)了油田人力資源管理在過渡期的尷尬。如何盡快引導(dǎo)用戶進入成熟期？如何實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略人力資源管理？如何實現(xiàn)正確的選型、成功的實施？都是值得油田人力資源信息化建設(shè)決策者、實施者、應(yīng)用者們關(guān)注并思考的問題。

1.信息化基礎(chǔ)薄弱。人力資源信息化實施成功需要三個基本條件，即暢通的網(wǎng)絡(luò)、流程的規(guī)范和完善的人力資源管理，但是集團企業(yè)一般的情況是：管理基礎(chǔ)薄弱，沒有完善的人力資源管理體系；流程不規(guī)范，導(dǎo)致軟件的使用很難堅持下去，因此先要對人力資源管理進行優(yōu)化，然后再逐步實施人力資源的信息化。

2.存在較強的人力資源變革阻力。21世紀(jì)，對于企業(yè)發(fā)展而言唯一不變的是變化，我們需要進一步完善業(yè)績考核體系、薪酬管理體系、提升企業(yè)的核心競爭力。從現(xiàn)狀看，油田的變革阻力還比較大，尤其是國有大型集團企業(yè)，承擔(dān)著沉重的社會包袱和社會責(zé)任。人力資源的變革，哪怕是十分微小的利益格局的改變，都可能導(dǎo)致嚴(yán)重的企業(yè)的不穩(wěn)定。

3.從業(yè)人員素質(zhì)還有差距。人力資源從業(yè)人員不是專業(yè)的技術(shù)人員，因此會要求人力資源管理軟件盡量做到“傻瓜化”。也有的從業(yè)人員缺乏正規(guī)的學(xué)歷教育，計算機水平參差不齊，導(dǎo)致信息化的難度加大。

4.國情因素導(dǎo)致信息化難度加大。中國地域廣大，人口眾多，各地區(qū)經(jīng)濟、文化差異較大。集團企業(yè)往往地域跨度很大，使得信息化建設(shè)必須解決地域跨度問題，適應(yīng)不同地區(qū)的特點。現(xiàn)階段中國“法制”化水平還比較低，“人治”尚不能完全根除，導(dǎo)致人力資源管理過程中存在一定的隨意性和眾多的不確定因素，給信息化建設(shè)帶來較大障礙。信息化建設(shè)往往要求考核體系透明、剛性，而恰恰這點，在中國難以全面推行和實施。也正是這一點，往往使得集團企業(yè)花了很大代價，推行了十分優(yōu)秀的人力資源管理軟件，但能夠真正使用起來的只是很基礎(chǔ)的信息管理部分，難以充分發(fā)揮人力資源信息系統(tǒng)的全面優(yōu)勢。

三、企業(yè)人力資源信息化進程中應(yīng)實施的策略

通過上述各方面誤區(qū)的分析及幾年來的實踐經(jīng)驗和體會，認(rèn)為在建設(shè)和推進人力資源信息化的進程過程中應(yīng)講求一定的策略，人力資源信息化的發(fā)展總的趨勢應(yīng)更趨向于個性化和功能越強大操作越簡單的理想目標(biāo)，更廣意義上來看需實現(xiàn)ERP模式，將人力資源管理做為一個子模塊支持企業(yè)各個領(lǐng)域范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1．整體規(guī)劃，分布實施。（1）著力提高人力資源管理的工作效率。包括行政事務(wù)管理、組織機構(gòu)管理和薪酬福利管理，這幾部分工作占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此人力資源信息化首要解決的是如何提高工作效率。（2）規(guī)范人力資源的業(yè)務(wù)流程。包括招聘管理、績效管理和培訓(xùn)管理，人力資源管理信息化能將相關(guān)的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，且能將經(jīng)過優(yōu)化后的流程體現(xiàn)在系統(tǒng)中。（3）進行戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)。包括員工發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源成本評估和人力資源戰(zhàn)略決策，促進人力資源向高層次邁進。

2．注意循序漸進，化解風(fēng)險。人力資源信息化建設(shè)切不可貪大求全，一步到位。信息化建設(shè)往往比一般的人力資源改革更加復(fù)雜，更加難以把握。因此，應(yīng)當(dāng)是邊建設(shè)，邊應(yīng)用，管理逐步提升，冗員穩(wěn)步下降，逐步降低人力資源管理成本，任何一蹴而就、一次成功的想法都是十分危險的。有些在人力資源信息化方面做的不成功的企業(yè)，往往是冗員沒有裁掉，又增加了一塊信息化使用與維護的成本。

3．合理布局、規(guī)劃人力資源發(fā)展進程，做到相對的前瞻性。大多數(shù)企業(yè)管理者在構(gòu)建人事信息系統(tǒng)方面決心大，工作上也大力支持，但目標(biāo)上卻急于求成，追求一步到位。正確的人力資源管理信息化進程應(yīng)分為三個階段：（1）正確的規(guī)劃，準(zhǔn)確的定位，從行政事務(wù)管理、組織機構(gòu)管理、薪酬福利管理入手，提高人力資源的工作效率，上述三部分工作會占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此人力資源信息化首要解決的是工作效率的問題。（2）從招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理三個方面規(guī)范人力資源管理的業(yè)務(wù)流程。只有在對人力資源管理相關(guān)工作職能完全覆蓋并劃分清楚后，才能對其具體的流程進行優(yōu)化。（3）是從職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源成本評估、人力資源戰(zhàn)略決策幾個方面入手開展戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)。如果企業(yè)人力資源的信息化還沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分散，不能共享，那么距第二個步驟就比較遠(yuǎn)了。網(wǎng)路環(huán)境下的招聘、績效、培訓(xùn)都是流程管理的組成部分，都要求操作人員必須熟悉網(wǎng)絡(luò)下的應(yīng)用，前提是本單位已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下建立了良好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫并應(yīng)用良好。事實上，能夠解決所有問題的“完美解決方案”是不存在的。企業(yè)必須要對自身人力資源管理所處的階段有清楚的認(rèn)識，盲目追求“完美解決方案”很可能導(dǎo)致企業(yè)為適應(yīng)先進的管理模式和業(yè)務(wù)流程，而對現(xiàn)有的管理模式進行大規(guī)模再造，引起一場“管理革命”。中國企業(yè)近70％沒有實現(xiàn)完全的市場化運作，因此采用漸進式改造更為合適。

人力資源信息規(guī)劃為企業(yè)人力資源信息化建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。基于信息結(jié)構(gòu)體系，企業(yè)可以逐步展開人力資源信息化的建設(shè)，如數(shù)據(jù)遷移、信息補采、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)、決策支持建模等過程。另外，在經(jīng)過人力資源信息規(guī)劃后，企業(yè)大大降低了實施的風(fēng)險。俗話說“萬丈高樓平地起”，有了良好的人力資源信息規(guī)劃，企業(yè)的人力資源信息化就好像高樓大廈有了堅實的地基，能夠為企業(yè)高速發(fā)展提供更好的支持。

（作者單位：中國石油青海油田公司）