長安汽車營銷模式變革

從誕生到今天，長安集團(tuán)走過了145年的風(fēng)風(fēng)雨雨，今天的長安，已成長為全國排名第四的大型汽車航母，國內(nèi)生產(chǎn)制造體系最完善的汽車集團(tuán)之一。透視大象成長的全過程，不難發(fā)現(xiàn)，他們對營銷模式的不斷探索、提升、創(chuàng)新乃至變革，是其巨變的重要原因。

長安汽車這幾年的發(fā)展速度快得不可思議。

2007年12月29日，長安集團(tuán)董事長、總裁徐留平向外界宣布，截止到當(dāng)天，長安集團(tuán)全年累計(jì)生產(chǎn)汽車87萬多輛，銷售汽車85萬多輛。實(shí)現(xiàn)銷售收入比上年凈增24.3%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的581億元，成為重慶市第一家500億元級的企業(yè)集團(tuán)。

同一天，在北京人民大會堂舉行的第三屆全國商品售后服務(wù)評價(jià)揭曉發(fā)布會上，長安公司榮獲“全國售后服務(wù)十佳單位”和“全國售后服務(wù)特殊貢獻(xiàn)單位”稱號。

2007年12月6日，睿富全球最有價(jià)值品牌中國榜在北京正式發(fā)布了2007年中國品牌價(jià)值年度報(bào)告，長安汽車名列全球最有價(jià)值品牌中國榜第9位，品牌價(jià)值達(dá)200.26億元，成為中國汽車工業(yè)含金量最高的自主品牌。這比2000年增長了5倍。

按照長安的最新戰(zhàn)略規(guī)劃——2010年，長安的銷量將達(dá)到200萬輛，包括60萬輛微車、60萬輛長安自主品牌轎車和80萬輛合資企業(yè)生產(chǎn)的汽車，產(chǎn)值收入將達(dá)千億元，躋身世界級汽車企業(yè)集團(tuán)之一。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，長安實(shí)施“三行動一工程”，即“亮劍”、“雷霆””、“超越”三大行動和“管理及人力資源提升工程”。在前兩大行動中，銷售網(wǎng)絡(luò)、配套體系的擴(kuò)張和管理是重點(diǎn)。

日前，本刊記者深入長安汽車銷售公司，就長安汽車銷售管理及服務(wù)上正在上演的變革大戲進(jìn)行了采訪。

機(jī)構(gòu)改革下猛藥

長安打造一流銷售網(wǎng)絡(luò)和配套體系，建立營銷新模式的總體思路是“營銷管理精細(xì)化、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化”，增強(qiáng)終端管控能力。

其實(shí)，多年來長安公司營銷模式中銷售服務(wù)兩條線的問題比較突出，這種各自為陣的營銷格局隨著長安的高速發(fā)展已經(jīng)不再適應(yīng)形勢，需要變革。

要改變這一切，長安從何入手的呢？從組織體系的改革出發(fā)，因?yàn)榭茖W(xué)的組織體系是戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的可靠保證。

長安采用了三招致勝：

一招：大刀闊斧地進(jìn)行營銷機(jī)構(gòu)改革，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，形成一支精干高效、能征善戰(zhàn)的營銷隊(duì)伍。

2007年3月，他們將原137直銷體系撤銷49個(gè)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營主體88個(gè)；7月，又將原29個(gè)分銷中心精簡為華北、山東、河南、東北、東南、華東、華中、西南、西北、華南等十個(gè)銷售服務(wù)大區(qū)，使得各銷售服務(wù)大區(qū)既有全國性職能管理功能，更有區(qū)域性的銷售與市場建設(shè)任務(wù)，改變了過去人人都在管而人人也沒管的局面。

在長安看來，領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的提升是貫徹“全面提速”戰(zhàn)略的牽引力，而訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)是培訓(xùn)出來的。

為了進(jìn)一步優(yōu)化銷售公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和能力，銷售公司38個(gè)中高層管理干部實(shí)施“全體起立，競聘上崗”的大膽改革。這次競聘，經(jīng)理以上的職位全部推倒重來，通過筆試、面試，原45名中干13人落選，通過競聘上崗，一大批學(xué)歷高、素質(zhì)高、年紀(jì)輕、知識新、競爭意識強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)走馬上任。

打造專業(yè)化的營銷隊(duì)伍幾乎是所有汽車公司的目標(biāo)。長安的培訓(xùn)部門根據(jù)實(shí)際情況，分職能業(yè)務(wù)管理、專業(yè)化銷售管理、大區(qū)銷售服務(wù)管理、經(jīng)銷商銷售體系、轉(zhuǎn)崗安置人員等5個(gè)序列，對銷售公司全體員工、經(jīng)銷商體系進(jìn)行了全方位的培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部門累計(jì)舉辦各類培訓(xùn)班163期，培訓(xùn)員工累計(jì)達(dá)5497人次，極大地提升了公司員工和經(jīng)銷服務(wù)商體系人員素質(zhì)。

組織的競爭優(yōu)勢在于比競爭對手具有學(xué)習(xí)得更快的能力。基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、基于客戶、基于競爭標(biāo)桿，2007年11月至2008年年初，長安汽車全國經(jīng)銷商營銷服務(wù)技能大賽如火如荼地舉行，大賽主要內(nèi)容為：汽車產(chǎn)品知識、銷售技巧、市場管理、客戶關(guān)系管理、維修理論、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理、備件管理等知識的競賽，大賽注重實(shí)戰(zhàn)演練，最終選出的銷售、服務(wù)、市場能手在營銷服務(wù)體系產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，掀起了學(xué)習(xí)營銷知識、鉆研業(yè)務(wù)技能的高潮。

二招：對自銷體系的直銷店進(jìn)行全面改革改制。

過去，長安自銷體系的直銷店遍布全國。數(shù)量眾多的自銷體系直銷店與經(jīng)銷商重疊，且形象功能較差，一方面不可避免存在網(wǎng)絡(luò)沖突，影響經(jīng)銷商的積極性，另一方面競爭力明顯落后于對手。2007年初，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下，按照 “積極推進(jìn)、分類實(shí)施、一店一策”的原則開展了以股權(quán)轉(zhuǎn)讓為主的直銷店改革改制。到2007年8月，完成了全部直銷店的改革。

直銷店的成功改革徹底理順了銷售網(wǎng)絡(luò)，激發(fā)了經(jīng)銷商的銷售熱情。尤其值得一提的是：有12家直銷店是將直銷店資產(chǎn)及區(qū)域轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商或員工，原長安直銷店員工也因轉(zhuǎn)變了身份而當(dāng)上了老板或股東。自主經(jīng)營了，觀念轉(zhuǎn)變了，市場占有率也大幅提升了。如：福州直銷店改革前市場占有率為18.6%，改革后市場占有率猛增至36.6%。

改革，就肯定有陣痛。直銷店的轉(zhuǎn)制、10個(gè)銷售服務(wù)大區(qū)的建立，機(jī)構(gòu)和崗位精減了，必然會有人員轉(zhuǎn)崗。面對轉(zhuǎn)崗人員年齡偏大、學(xué)歷及綜合素質(zhì)普遍較低、員工情緒比較大的現(xiàn)狀這一棘手的問題，公司成立了安置工作組和五個(gè)專職組，既對員工進(jìn)行耐心、細(xì)致的政策宣講、交流、談心，又實(shí)實(shí)在在為轉(zhuǎn)崗人員設(shè)計(jì)并提供了六條轉(zhuǎn)崗安置渠道。截至2007年底，駐外撤回人員、精簡轉(zhuǎn)崗人員的安置率已達(dá)到83％。

三招：以業(yè)績?yōu)橹骶€，建立績效考核指標(biāo)體系的分配制度，并貫穿于機(jī)構(gòu)改革之中。

改革措施核心是突出重心向外、業(yè)績?nèi)〕辏⒛M利潤考核為基礎(chǔ)的模塊化管控考核辦法，層層加壓，將集團(tuán)公司KPI指標(biāo)分解到各部門，突出市場占有率、滿意度等過程管理，建立績效考核集體商討制度，形成了具有長安銷售獨(dú)特的銷售績效考核模式。

終端決勝靠創(chuàng)新

不少成功企業(yè)，在成功之后往往產(chǎn)生驕傲情緒，開始不認(rèn)真對待市場狀況、客戶狀況，因此不能正確估計(jì)自己，導(dǎo)致成功打下天下卻輕易地失去江山。這，就是輸在終端的疏忽和守舊上。

長安終端建設(shè)的成績應(yīng)該是相當(dāng)突出的。過去一年來，新增服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200多個(gè)，網(wǎng)絡(luò)數(shù)量達(dá)1000多個(gè)，成為中國汽車行業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)最多的企業(yè)之一；在全國建成了22個(gè)備件配送中心以提高備件保供速度，確保了省會城市8小時(shí)，地級城市24小時(shí)，縣級城市48小時(shí)的緊急保供時(shí)限。

創(chuàng)新者存，守舊者亡。長安十分清楚這一點(diǎn)，在提升經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的同時(shí)，特別注意與經(jīng)銷商協(xié)同發(fā)展，注意提升經(jīng)銷商的營銷和管理能力。

長安的主要措施有：提出實(shí)施了“1238”微車服務(wù)全面提升計(jì)劃；創(chuàng)造性地制定并實(shí)施經(jīng)銷商服務(wù)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)手冊、“8+3分冊”及“8表2卡”，建立了長安服務(wù)商等級評價(jià)體系；扎實(shí)開展了旨在加速推進(jìn)專業(yè)網(wǎng)絡(luò)、終端形象建設(shè)、縣級網(wǎng)絡(luò)和銷售服務(wù)一體化工作的“5+1”工程；在全國技術(shù)服務(wù)中心全面啟動了核心服務(wù)流程和5S管理執(zhí)行的推廣工作和達(dá)標(biāo)工作，實(shí)施動態(tài)管理；堅(jiān)持每月對服務(wù)商實(shí)行等級評定，有效地規(guī)范了服務(wù)商的行為；引入了第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)；開展了用戶滿意度調(diào)查等。

尤值一提的是長安創(chuàng)造性地實(shí)施了C-DOS系統(tǒng)。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的簡稱，其意是長安汽車經(jīng)銷商運(yùn)營評價(jià)系統(tǒng)。該系統(tǒng)是長安近年來不斷地學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和成功案例，并在市場中不斷積累寶貴經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上所開發(fā)的一套對經(jīng)銷商進(jìn)行360度全方位測評運(yùn)營評價(jià)的系統(tǒng)，其目的就是用綜合測評取代單項(xiàng)評比，用綜合得分的最大化提升各分項(xiàng)目最大化，用銷售與服務(wù)的雙滿意度調(diào)查等過程為導(dǎo)向，全面引導(dǎo)經(jīng)銷商從只“重結(jié)果管理導(dǎo)向”向“重過程促結(jié)果導(dǎo)向”的徹底轉(zhuǎn)變，促使長安經(jīng)銷體系各企業(yè)進(jìn)行“精細(xì)化制導(dǎo)管理”，從而引導(dǎo)經(jīng)銷商不斷提升營銷能力。

C-DOS系統(tǒng)由六項(xiàng)核心指標(biāo)組成。即：“四大能力”和“兩個(gè)滿意”。 “四大能力”指銷售能力、市場能力、服務(wù)能力、財(cái)務(wù)能力；“兩個(gè)滿意”指銷售和服務(wù)滿意。核心內(nèi)容就是考核經(jīng)銷商的零售達(dá)成率，考核服務(wù)滿意度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行、維修服務(wù)；考核店面管理、終端形象、縣級網(wǎng)絡(luò)開發(fā)能力；考評經(jīng)銷商在資金投入及運(yùn)作等方面的能力；考核經(jīng)銷商對用戶的銷售、服務(wù)過程服務(wù)質(zhì)量。

上述六個(gè)方面一共設(shè)置1000分，每個(gè)季度公布一次考核結(jié)果，與收入掛鉤。現(xiàn)在賣一臺車只占原利潤的一半，后面的近一半必須通過考評得到。這樣，經(jīng)銷商就由過去只注重店面銷售量和從廠家的啟票量，忽視店面管理、客戶關(guān)系等非常重要的營銷環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N量與服務(wù)并重，過程與結(jié)果并重。

頒布實(shí)施《長安汽車經(jīng)銷商運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》，是長安幫助經(jīng)銷商提高運(yùn)營能力的重要舉措。C-DOS評價(jià)體系解決了廠家如何對經(jīng)銷商進(jìn)行客觀評價(jià)的問題，但并不能指導(dǎo)經(jīng)銷商如何做才能得到提高。這就好比經(jīng)銷商知道了考試的題目，但手中卻沒有課本，不知道如何做才能答對題目。因此，如何幫助經(jīng)銷商提高運(yùn)營能力就成了擺在長安銷售人前面的一道難題。

2007年初，長安和國內(nèi)某知名的咨詢公司進(jìn)行合作，學(xué)習(xí)和借鑒世界優(yōu)秀汽車企業(yè)的運(yùn)營管理模式，結(jié)合長安汽車經(jīng)銷商的特點(diǎn)，專門為長安汽車銷售商量身定做了一套運(yùn)營管理手冊——《長安汽車經(jīng)銷商運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》，以幫助經(jīng)銷商通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理模式、理念來提高自身的運(yùn)營管理能力。《手冊》根據(jù)架構(gòu)及其指導(dǎo)作用分為：《銷售管理》、《市場管理》、《人力資源》、《店面管理》、《服務(wù)與維修》、《客戶關(guān)系管理》、《備件管理》、《財(cái)務(wù)與商品車管理》等8個(gè)分冊；對駐外大區(qū)工作人員，長安制定了大區(qū)人員的作業(yè)指導(dǎo)手冊：《長安汽車銷售公司大區(qū)作業(yè)手冊》，專門針對銷售、市場、服務(wù)三個(gè)不同類別制定了《市場經(jīng)理》、《服務(wù)經(jīng)理》、《銷售經(jīng)理》3個(gè)手冊。

還有一個(gè)難題，就是如何引導(dǎo)經(jīng)銷商提高學(xué)習(xí)《手冊》的積極性。為了達(dá)到讓經(jīng)銷商能持續(xù)不斷地提高，長安采用了分階段檢查的方式來考察經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)應(yīng)用成果。在初步階段，銷售公司專門對“8+3分冊”中最核心內(nèi)容進(jìn)行整合和提煉，推出了“8表2卡”。

如何從客戶關(guān)系管理的角度來引導(dǎo)經(jīng)銷商開展運(yùn)營提升工作？8表2卡的推出，解決了從展廳來電(店)，銷售推進(jìn)跟蹤集客流量統(tǒng)計(jì)分析，維修客戶回訪，維修不滿意客戶跟蹤，維修客戶統(tǒng)計(jì)分析及店面檢查七個(gè)方面來進(jìn)行體驗(yàn)的問題。

通過C-DOS考核、“8+3分冊”及“8表2卡”的實(shí)施，長安汽車的經(jīng)銷商運(yùn)營水平得到了很大的提升。從經(jīng)銷商2007年第四期的C-DOS平均得分率來看，得分提高了78.2分。經(jīng)銷商的平均獲利也在逐步增長，經(jīng)第三方調(diào)查，長安汽車用戶滿意度指數(shù)2007年比2006年提高了2個(gè)百分點(diǎn)。這一切表明，長安在終端管控的實(shí)踐效果不錯(cuò)。

模式提升顯威力

長安認(rèn)為：沒有絕對的數(shù)量，就不會有相對的市場占有率。在爭奪華北的激烈的市場競爭

中，長安形成了“T601模式”和“山東模式”。

所謂“T601”，簡單一句話，由其負(fù)責(zé)對大華北地區(qū)營銷服務(wù)工作的統(tǒng)一管理。因華北市場歷來是微車廠商的必爭之地，2006年11月，由于華北戰(zhàn)場競爭對手實(shí)力不斷加強(qiáng)，為了迅速扭轉(zhuǎn)華北六省市（晉、冀、魯、豫、京、津六省市）被動局面，搶占市場份額，長安成立了以突擊重點(diǎn)市場為目標(biāo)的T601項(xiàng)目組。項(xiàng)目組成立后，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理、建立有效的銷售激勵手段，采取多種多樣的促銷手段，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等措施，扭轉(zhuǎn)了市場被動局面，掀起決勝華北區(qū)域的營銷高潮。

2007年3月，長安實(shí)施的以提升老用戶口碑為目的的“客戶關(guān)懷活動”在華北如火如荼地進(jìn)行。一是在山東、河南、山西、華北從各區(qū)域核心商家中抽調(diào)了近100名回訪人員組成客戶關(guān)懷中心，對長安汽車?yán)嫌脩暨M(jìn)行一對一的電話關(guān)懷回訪，了解客戶需求，開展了“零距離溝通”， “二代客戶關(guān)懷”，以及及時(shí)解決在售后服務(wù)過程中所存在的相關(guān)質(zhì)量問題。二是針對用戶反映的實(shí)際問題開展親情關(guān)懷服務(wù)活動，如：“夏季免費(fèi)檢查空調(diào)”、“冬季免費(fèi)換機(jī)油”等各類服務(wù)活動，讓用戶切實(shí)感受到長安的親情。這些措施鞏固和提高了用戶滿意度、忠誠度，提升了長安在用戶心目中的品牌形象。

2007年10月，T601區(qū)域舉辦了以“精湛技術(shù)、滿足用戶”為主題的技術(shù)服務(wù)大比武技能競賽，通過技能競賽提高了用戶滿意率、回頭率和留存率，進(jìn)一步提升了長安微車解決終端技術(shù)問題能力。

如果說“T601”模式主要是重點(diǎn)大市場的營銷組織、能力的提升的話，那么，“山東模式”則更偏重于行銷的力度和一種務(wù)求必勝氣概。為了帶動全國市場的發(fā)展，必須要在山東地區(qū)樹立一面旗幟，在華北地區(qū)把火越燒越旺。以“銷售線索管理為主線，以客戶關(guān)系管理為核心，以重塑口碑為目的”，將產(chǎn)品組合、服務(wù)營銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)巡展、廣告宣傳等十大營銷手段進(jìn)行整合，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，強(qiáng)化執(zhí)行，形成了一套行之有效的提升市場占有率的區(qū)域營銷模式。

“山東銷售模式”的主要經(jīng)驗(yàn)是主動行銷。從模式推進(jìn)的工作內(nèi)容看，它要求廣大經(jīng)銷商和營銷將士提高工作效率和市場反應(yīng)速度，充分重視競爭對手的市場動態(tài)，加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，適應(yīng)消費(fèi)者的變化，與對手比執(zhí)行力、比工作力度和勞動強(qiáng)度。凡是不滿意的用戶，一個(gè)個(gè)回訪，一家家解決，一個(gè)不漏，整個(gè)行銷活動回訪了近30萬用戶，力度之大，前所未有；地毯式的巡游展形成的“全部覆蓋”的經(jīng)驗(yàn)和方法，對全國市場都具有重要意義。

長安集團(tuán)公司總裁徐留平提出的“把握規(guī)律性、具有操作性、富有創(chuàng)造性”的三性原則已作為指導(dǎo)長安行銷工作的重要指導(dǎo)方針。思考和行動找到規(guī)律，在實(shí)踐中逐步形成易于理解執(zhí)行的規(guī)范，使行銷工作進(jìn)入規(guī)范化、職業(yè)化，最終實(shí)現(xiàn)營銷隊(duì)伍從“業(yè)余選手到專業(yè)選手”的轉(zhuǎn)變。

“T601模式”和“山東模式”，促使長安公司形成了“御駕親征、靠前指揮”的市場攻擊風(fēng)格。“御駕親征、靠前指揮”倡導(dǎo)的是一種領(lǐng)導(dǎo)工作必須親身實(shí)踐、深入前線調(diào)查研究的工作作風(fēng)。要求各級領(lǐng)導(dǎo)、大區(qū)經(jīng)理、各級經(jīng)理不能只當(dāng)裁判，還要會做教練，具備既能當(dāng)舵手、也能做水手的能力。為此，一年中，長安集團(tuán)公司總裁徐留平身體力行，無數(shù)次親臨銷售前線調(diào)查研究，現(xiàn)場指導(dǎo)。長安集團(tuán)公司副總裁、銷售公司總經(jīng)理宋嘉經(jīng)常開赴戰(zhàn)場，及時(shí)解決一線出現(xiàn)的重大問題。

“T601模式”和“山東模式”的推進(jìn)，使長安的營銷服務(wù)工作在服務(wù)文化、服務(wù)制度、服務(wù)體系、客戶管理、維修服務(wù)等方面得到了很大提升，在實(shí)踐中獲得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可，贏得了良好口碑。

有一位長安職工寫了一篇《千里送真情》文章，介紹了長安營銷前線一個(gè)動人的故事。

2005年6月17日，長安汽車客戶服務(wù)呼叫中心接到了一位用戶的求助，接到求助電話是服務(wù)中心最平常的一件事，可是這次，服務(wù)中心的工作人員卻著實(shí)犯了難！

這位用戶名叫扎史西龍，他的長安之星在行駛途中出現(xiàn)了故障拋錨，要求服務(wù)中心能夠救急。這樣的小問題本來應(yīng)該迅速解決，可是這是一位西藏的用戶，車輛拋錨的地點(diǎn)是在云南的德欽縣，離他最近技術(shù)力量較強(qiáng)的長安汽車特約服務(wù)站是云南大理宏達(dá)特約服務(wù)站，而從大理到達(dá)用戶所在地足足有1000余里！

怎么辦？用戶在焦急地等待，而客服人員也在緊張地忙碌。宏達(dá)服務(wù)站接到服務(wù)中心電話后，對當(dāng)?shù)芈窙r、故障原因等進(jìn)行了詳細(xì)了解，迅速進(jìn)行了救援準(zhǔn)備工作，并決定派出兩位技術(shù)水平較高的維修人員星夜兼程駕車趕往德欽縣。山區(qū)的夜晚漆黑一片，低洼處還有霧氣彌漫，維修人員小心翼翼地駕駛著汽車在盤旋的公路上前行。為了避免打瞌睡，他們輪流駕駛，一人駕車另一個(gè)人就在旁邊講話，整整一夜都沒有合眼！

6月18日傍晚，當(dāng)維修人員出現(xiàn)在用戶面前時(shí)，扎史西龍簡直不敢相信自己的眼睛，故障順利排除后，他滿懷感激地說：“1000余里，真是沒想到，我本來都是抱著試一試的心情打的電話，朋友們都勸我說別信廠家的承諾，這么遠(yuǎn)不可能來的，還是另想辦法再說。可想不到你們是這樣的信守承諾，看來長安的親情服務(wù)真的是名副其實(shí)的親情呀！”

兩支隊(duì)伍雙關(guān)心

人心向背決定企業(yè)的成敗。

為確保營銷事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)營銷后備人才，全力打造一支能征善戰(zhàn)、凝聚力強(qiáng)的營銷隊(duì)伍，長安銷售公司強(qiáng)調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)都必須具備帶好“兩支隊(duì)伍”的本事。一支是自己的員工隊(duì)伍，另一支是商家隊(duì)伍。帶好“兩支隊(duì)伍”，就是要在建設(shè)好長安自己的隊(duì)伍，引導(dǎo)商家建設(shè)好自己的銷售隊(duì)伍，注重培訓(xùn)，注重人員擴(kuò)充。

怎樣才能帶好“兩支隊(duì)伍”？長安銷售公司成立以宋嘉為首的領(lǐng)導(dǎo)小組，搭建“兩大平臺”，即銷售公司與商家人才隊(duì)伍建設(shè)共用平臺，銷售公司與集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)共用平臺；做到“三個(gè)結(jié)合”，即黨員培養(yǎng)與人才培養(yǎng)結(jié)合，黨群活動與營銷活動結(jié)合，班子建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)合；實(shí)施“四項(xiàng)工程”，即全員教育經(jīng)常化工程，隊(duì)伍建設(shè)規(guī)范化工程，運(yùn)行機(jī)制科學(xué)化工程，組織管理精干化工程。最終目標(biāo)都是：打造一流營銷管理團(tuán)隊(duì)，建設(shè)四好黨員干部隊(duì)伍，帶出一流經(jīng)銷服務(wù)商隊(duì)伍。

2007年，銷售公司進(jìn)一步深化了“帶隊(duì)伍工程”的內(nèi)涵，出臺了“一幫一結(jié)對子”政策，通過開展“1+N”結(jié)對子活動，簽訂帶隊(duì)伍責(zé)任書，帶好黨員隊(duì)伍，帶好后干隊(duì)伍，帶好后備軍隊(duì)伍；建立和完善至少每月一次的人才隊(duì)伍、黨員隊(duì)伍分析制度；建立定期考核、定人分析、定向培養(yǎng)、定時(shí)談話的“四定”制度，充分運(yùn)用好各項(xiàng)考評和分析結(jié)果；擬定了銷售公司星級員工評定初稿等，將員工成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)納入了日常工作；同時(shí)還加強(qiáng)部門建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程制度建設(shè)等活動。在工作的完成中和能力的提升中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與公司價(jià)值的和諧統(tǒng)一，凝聚起提速發(fā)展的強(qiáng)大合力。

不僅帶隊(duì)伍工程延伸到商家，把黨的工作也延伸到商家，長安形成了獨(dú)具特色的“兩個(gè)延伸”。長安的員工是企業(yè)的財(cái)富，經(jīng)銷商員工也是長安的財(cái)富，讓所有長安大家庭的員工獲取更多精神與物質(zhì)的享受，擁有更多的希望和期待，這是企業(yè)存在的目的之一，同時(shí)也是長安得以持續(xù)發(fā)展的必須。“兩個(gè)延伸”使長安人本管理思想又上升到一個(gè)新的境界。

“雙關(guān)心”是長安貫徹事業(yè)領(lǐng)先計(jì)劃的成功創(chuàng)舉。“雙關(guān)心”——企業(yè)關(guān)心員工、家庭和家屬，反之亦然。長安銷售公司許多職工常年在外工作，夫妻天各一方，家里有困難，遠(yuǎn)在異地的另一方卻無能為力。于是，具有銷售公司“雙關(guān)心”特色的“110三支自愿服務(wù)隊(duì)”應(yīng)運(yùn)而生。一支是黨員參加的應(yīng)急服務(wù)隊(duì)；二支是青年自愿者服務(wù)隊(duì)；三支是技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。三支隊(duì)伍的服務(wù)不僅都是義務(wù)勞動，而且其中黨員應(yīng)急服務(wù)隊(duì)是自愿服務(wù)黨員用自己的私家車無償幫助困難員工解急難。銷售公司在外的員工不在家，誰家的老婆生孩子，誰家的老人或小孩生病，黨員應(yīng)急服務(wù)隊(duì)在接到應(yīng)急請求后立即指派自愿服務(wù)黨員趕到現(xiàn)場，并按照“ 五不準(zhǔn)”的規(guī)范服務(wù)要求服務(wù)到位，銷售公司“110自愿服務(wù)隊(duì)”還將對派出人員的服務(wù)滿意度進(jìn)行調(diào)查回訪。

請家屬參加內(nèi)部月度經(jīng)理會，請家屬與公司領(lǐng)導(dǎo)一起組成“百家親情”前線慰問團(tuán)，親臨營銷前線慰問一線員工，最近，又創(chuàng)造性地請家屬與一線員工一起參加市場巡展體驗(yàn)……太多的第一次！這些活動的開展，不僅融洽了公司與員工關(guān)系，增進(jìn)了員工及家屬對公司事業(yè)的極大支持，為長安建設(shè)更加和諧的企業(yè)提供了有益的嘗試。

據(jù)悉，剛剛在廈門結(jié)束的長安汽車全國營銷大會的主題是：和諧2008，共建長安之家。長安以人為本、共建和諧的文化已經(jīng)滲透到了員工和商家隊(duì)伍。兵法云：上下同欲者勝。得人心者必得天下。

長安集團(tuán)總裁徐留平說：2008年，長安將堅(jiān)持發(fā)展、調(diào)整、改革，持續(xù)推進(jìn)事業(yè)領(lǐng)先計(jì)劃，努力朝著有科技、有管理、有文化的國際先進(jìn)企業(yè)邁進(jìn)。

武士揚(yáng)手亮劍，戰(zhàn)場雷霆萬鈞，長安汽車新一輪進(jìn)攻的號角已經(jīng)吹響！

(責(zé)任編輯：羅志榮)