中國建筑 基業長青

這是一部幾代中建人共同創造的經典，55年滄桑巨變，風雷激蕩，寫滿輝煌的漫漫征途上，也曾盤桓著艱辛和困苦；這是一部走進新時代的博大啟示錄，25年銳意改革，薪火相傳，甩脫沉重的桎梏，以江河遠天之氣概，勇立改革開放之潮頭；這是一部濃墨重彩的創新畫卷，5年創新發展，將創新理論付諸于實踐，描繪出和諧與科學發展的戰略遠景……

“中國建筑工程總公司”（簡稱中國建筑或中建）這個名稱雖然才叫響25年，可企業的發展卻已有半個多世紀。翻開中國建筑歷史的卷首，戰塵撲面，因為她屬下的許多企業都成立于上世紀五六十年代，其中的若干局和公司，就是1952年由中國人民解放軍剛從抗美援朝前線撤回國內的幾個師“兵改工”組建的，他們剛剛拂去肩上的硝煙征塵，又投身到新的戰場、新的戰斗。

中建之前身，自誕生初始就背負起沉重而光榮的歷史使命，為新中國的工業建設充當開路先鋒。156項重點建設項目，是國家“一五”計劃的大手筆，也必然歷史性地壓在了這支隊伍的肩上。

55年，中建人轉戰南北、披荊斬棘，在優質快速建成長春汽車廠這一開篇代表作之后，又相繼開赴富拉爾基重型機械廠、齊齊哈爾車輛廠、四川德陽水力發電廠、大慶煉油廠、湖北荊門煉油廠等工地……為共和國的繁榮富強立下了汗馬功勞。

改革開放立潮頭

改革開放，吹皺了神州大地的一池春水，也吹響了中建在新時代扛旗領跑的號角。在新的歷史時期，中建人以昂揚的姿態，以追趕和超越的勇氣，主動發力，投身于這以改革開放為標志，如火如荼的民族振興實踐之中。

中建歷史的新篇章，書寫在1982年6月。遵行國家部署，建筑業率先進行全行業改革，按照政企分開的原則，中國建筑工程總公司正式組建，由原國家建筑工程總局中企事業管理職能連同直屬單位，以及接收中國人民解放軍縮編轉業來的兩個基建工程兵支隊合并組成，并依次排列、命名為中國建筑第一至第八工程局。相繼又劃歸總公司建制的，還有中國建筑東北、西北、西南設計院、西南勘察院、中國建筑物資公司、天津配件公司、重慶專科學校等，使固定職工達到18萬人。

這是一次戰略的大調整，兵力的新部署。中建迅速適應調整，搶占高地，在隊伍布局上，實現了從三線到二線的轉移，改革開放初期又抓住機遇，迅速搶占了沿海一線的市場；在市場經營方面，在沒有任何行業保護和地方保護的情況下，最早實現了由國家分配任務，向完全參與市場化競爭的轉變；在企業生產組織上，實現了由“小社會”的封閉生產模式，向與國際接軌的總承包管理模式的轉變；在施工技術方面，由過去基本上靠手工操作的作坊式生產，實現了向高度機械化施工的轉變；在產業結構上，實現了由單一的建筑施工向承建、設計、房地產、實業投資等相對多元化產業結構的轉變……

也可以這樣說，中建人“敢為天下先，永遠爭第一”的每一聲吶喊和每一步實踐，對國企改革、尤其是建筑業全局的影響均至深至巨。

20世紀80年代初，剛剛組建的中建在時稱“華夏第一樓”的深圳國貿大廈工程施工中，第一次采用世界先進的液壓滑模施工技術，將中國的建筑從高層建筑推向了超高層建筑的新高度，并創造了三天施工一個結構層的“深圳速度”，使中國改革開放有了自己的代名詞。

還是在改革開放之初，中建人率先實施國家“走出去”戰略，到國際大舞臺上競爭，將單純承接經援項目的企業，變成為國際著名的承包商，把國際化作為企業的經營特色和顯著特征，將視野和目光從封閉狹窄的天地投向更加廣闊而又豐富多彩的外部世界。

中建人搭建的“神舟”飛天平臺，將第一位炎黃子孫送上太空，并榮獲國家科技進步一等獎。

建造中國第一棟鋼結構大廈，使落后西方近半個世紀的中國鋼結構施工高起點、高標準起步；在國內第一次將GBS衛星定位技術用于測量基準傳遞和高程控制， 并對建筑物日照變形和振幅、振動周期進行觀察，達到了國際先進水平；在國內第一次采用計算機虛擬仿真技術，被專家譽為“對中國建筑業的一次革命”……

承建的位于北京中央商務區(CBD)的中央電視臺總部大樓（央視新址），被美國《時代》周刊評選為2007年世界十大建筑奇跡。

“十五”期間，中建累計新簽合同額5239億元，完成營業收入3940億元，實現利稅210億元、利潤總額98億元，分別是“九五”的2.1倍，2.0倍，2.9倍，3.3倍。

在“四年再造一個新中建”的基礎上，“十一五”又有了一個良好的開局。2006年，中國建筑工程總公司提前實現了跨入了世界500強的目標，并被中宣部、國資委樹為國有企業重大典型。在中央企業經營業績考核中連續兩年被評為A級，是入圍的28家企業中唯一一家兩度蟬聯獲得A級考核的建筑企業。

迎著新世紀的八面來風，經過公司幾代領導和全體員工的辛勤勞動和努力工作，中建已經發展壯大成中國最具國際競爭力的建筑企業集團和發展中國家最大的國際工程承包商，年營業額歷史性地突破1000億元大關，旗下的中國海外、中建國際與8個工程局均成為年合同額超百億元的企業集團，設計企業的產值也達到20多億元。在規模擴張的同時，經營質量也在同步增長，年稅利已超過50億元。

“中國建筑”品牌也入圍世界著名品牌500強。從1984年起，中建連續23年進入國際權威機構美國ENR（工程新聞記錄）公布的世界最大225家國際工程承包商之列，為入選的國內業界公司第一。自1994年以來，中國建筑工程總公司連年被國家評為中國500家最大服務企業國際合作類第1名；連續11年被評為全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名。世界醫療等公共工程建筑商前10名；聯合國貿發組織長期將中建總公司列為發展中國家十大跨國公司之一。

2007年，中國建筑工程總公司在《財富》第十屆“全球最受贊賞的公司”評選活動中獲得“中國地區最受贊賞公司”稱號。

科學管理鑄精品

如果說，管理是企業永恒的話題，那么，中建這樣一個歷來以重視管理為傳統的企業，就更是把管理視為諸多話題中的主題，做到了警鐘長鳴、常議常新。尤其從計劃經濟時期到市場經濟時期，逐步實現了與國際標準、國際慣例接軌的不斷變革中的現代科學管理，中建人已經在破繭為蝶的羽化過程中，把集幾十年管理經驗之大成的密匙握在手里，把玩得出神入化。

中建的管理特色是：世界管理走近中建，中建管理也走向世界。中建改革的25年來，歷經企業管理大規模步入現代管理階段，自然就面臨了國外的經驗迅速被復制——從推廣魯布革經驗為標志，由率先對建筑施工企業中傳統的項目管理進行改革做起，自上個世紀80年代中葉，項目法施工等先進的施工管理體制就迅速地使中建的生產規模得以擴大、工程質量得以提高。期間創造了北京中國國際貿易中心、深圳地王大廈、香港新機場客運大樓等一大批精品工程。中建由此開始成為與國際接軌的管理型公司。至目前的水平，以2006年提前跨入世界500強為標志，說明中建已經基本貼靠于國際先進企業邊沿，并正進一步向最前衛的管理內核深入探進。

中建近年來經營及管理“打中國功夫組合拳”，就較有代表性地揭示了中建管理的特色。“打中國功夫組合拳”的主要思路和具體操作是：變外交布局為商業布局；把優良革命傳統和現代企業管理相結合；低成本競爭，高品質管理，尤其以精品項目樹品牌帶動工程總承包；同樣重視在競爭、合作中學習經營管理。

建筑行業是一個低利潤的行業，不少企業都因此在虧損的邊緣徘徊，要想完全在一個充分競爭的市場條件下，來破解國企不具有市場競爭力的咒語，對于中建這樣一家大型中央企業而言，因其既不占有國家大量直接投資，又不具備許多“巨無霸”型企業壟斷資源、壟斷技術的天然優勢和經營專利，系統內大多數成員企業又為傳統國企，歷史包袱沉重，自我積累緩慢，流動資金嚴重，就注定要在一個完全競爭的環境中生存、發展，并且要比別人多付出數倍、數十倍的努力和代價。

于是，中建全面擺開不畏競爭的應戰陣勢，建立了獨具特色、完善高效的項目管理體系，不斷強化成本意識和合約精神，推行國際工程承包市場先進的分包制度和項目承包責任制，實施目標管理，責任到人，以其有效措施，敦促各單位充分挖掘管理效益；視“品質重于泰山，服務跨越五洲”的理念為逐鹿國際市場的法寶，孜孜不倦地實踐著對所承接的每一個項目的精耕細作；為在國際上鑄造一批標志性工程，形成一批優勢市場，而精心培養出一支高素質的國際化隊伍，并且力求走到哪里，就把精品理念傳播到哪里、把精品形象樹立到哪里，據此實現了比較合理的國際化市場布局。

2001年以來，中建企業“打中國功夫組合拳”的管理智慧在國內外到處閃爍：

在管理創新的過程中，中建的決策者們進一步豐富了其內涵，擴展其外延，在原有管理制度的基礎上，接連推出關于預算管理、資金財務集中管理、大綜材料集中采購、勞務分包集中招標、投資管理、制止無序競爭等30多項制度，有效地制止了亂擔保、亂墊資、亂借牌、無序管理企業等行為，也同時有效地避免了腐敗行為。

針對企業級次多，管理鏈條長，機構臃腫、效率低下、損耗大等漏洞，中建狠抓機構整合，實行扁平化管理，并創造性建立和完善了法人管理項目體系，促使企業的百元收入管理費用率逐年下降，有效地遏制住管理中“跑、冒、滴、漏”現象。

精品工程更成為中建形象的代名詞，風云變幻的國際市場上，中建打造了規模最大、品牌最優、效益最好的中國最具國際競爭力的建筑企業形象：由中建承攬完成的埃及國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋、阿聯酋朱美拉棕櫚島別墅、美國紐約萬豪酒店、俄羅斯聯邦大廈等眾多標志性工程矗立在世界各地。

近兩年，在工程額分別超過55億港元和46億港元的香港迪斯尼樂園工程和香港東部鐵路工程、合約額超過38億港元的香港中環填海工程、合約額為36億港元的澳門永利酒店項目等，中國建筑均以“工程成本更低、管理品質更高”而贏得廣為贊譽。

精細的項目管理既有效控制了成本，也提高了管理的品質和效益。從2001年到2006年，中建的經營規模翻了一番，經濟效益增長了22倍，提前實現了在2010年前全球經營跨入世界500強的戰略目標。

特色文化育品牌

一個企業長久不衰、又好又快發展更需要一個永恒的動力。這動力就是企業文化，換言之，“百年老店”長青的秘訣就是要植根在文化沃土之中。從中建文化建設的歷程看，由于中建歷史相對悠久、沉淀相對厚重等原因，必然造就了中建文化的博大精深。

從歷史縱深尋覓，這支敢打敢拼、英勇善戰的鐵軍隊伍，在各個時期形成了特點鮮明的精神：有從當年輾轉祖國“大三線”的歷程中，帶來的以“艱苦奮斗、英勇頑強”為特點的“鐵軍精神”；有創造了彪炳中國建筑業史冊的“兩個速度”和“兩個高度”，讓“深圳速度”從此成為中國改革開放的代名詞的以“吃苦耐勞、不畏艱險、勇于探索”為特點的“改革精神”；更有“八五”期間在參與921－520航天工程中錘煉出的以“艱苦創業、科技為先、忘我奉獻、鑄造精品”為特點的“大漠精神”。

這一個個精神的火種傳遞在一代又一代的中建人手中，伴隨著企業成長逐漸積淀為企業文化的深厚底蘊，折射出先進的企業精神和中建人自始至終良好的工作作風，即便在市場經濟的今天，仍然閃爍著不朽的光茫，透射出一個國有重要骨干企業所肩負的與眾不同的神圣職責。

先進的企業文化必須兼容并蓄，在繼承上有所創新，在創新中善于學習引進。CI戰略作為國際先進的管理科學，自20世紀80年代后期引入我國后，主要集中于消費品生產企業和部分服務企業。把CI戰略引入建筑企業特別是全國性建筑企業，率先在國內上千家施工企業和所有海外機構加以全方位普及推廣，中建是第一家，也是最具影響力的一家。中建從一開始就明確規劃了CI戰略的理念、行為和視覺三大系統，并選擇適當時機分步推進，使CI戰略的三大系統自成體系，又緊密聯系，最大的功效是打造了統一的中建企業形象，讓“中國建筑CSCEC”的品牌伴隨著“花園式”工地的形象深入人心。

至今，中建多年來的企業品牌經營獲得大豐收，企業文化建設取得輝煌成果，申報的《施工企業CI戰略策劃與實施》，榮獲全國工程建設企業管理現代化成果一等獎。2006年，正在施工的中央電視臺、環球金融中心、水立方等一大批標志性工程進展順利，創下了一系列全國乃至世界的施工紀錄，有力地彰顯了“中國建筑”品牌的高品質。

中建通過導入CI戰略，并以此為載體，不斷提升特色企業文化，打造出了“中國建筑”這個知名品牌。目前，“中國建筑”已經在40多個國家進行合法注冊，成為本企業乃至整個中國建筑行業的巨大無形資產，發揮著無可替代的品牌效應。

凝聚人才做強大

確切地說，能支撐中建之所以有資格名冠為中國建筑航母、中國建筑脊梁的那些核心員工，就同樣有資格堪稱為這支隊伍中最寶貴的人才。對中建的發展壯大事業起到了絕對第一位的主導作用。隨著市場占有率的持續增長，中建把“人才資源是第一資源，人才資本是最大的資本”作為興企之要訣，通過各種有效措施，來充分發揮人才資源對做強做大企業所應有的資本性、戰略性、決定性作用。中建在人才資源開發管理方面的運作內容及措施大致為：

從制定企業發展目標入手、集聚、凝聚各類人才為企業的發展壯大服務。為此，把握了四點：以促進企業發展作為人才工作的根本動力；以樹立科學的人才觀作為人才工作的思想基礎；以建設優秀的經營管理者團隊作為吸引和凝聚人才的價值取向；以企業文化優勢作為打造人才的精神寶典。

通過創新適應市場需要的人才機制及必要手段來引進、培養和使用人才。如競爭擇優、合理流動、薪酬分配“市場化”等，并且注意建立健全勞動關系的契約機制、穩定的社會保障體系機制和特殊專業人才的管理及分配機制。同時加快屬地化人才經營區域的建設，加大區域人才資源社會化。

以企業的長遠發展為著眼點推進人才強企戰略，積極引進、輸出和提供舞臺重點練兵，多出、快出人才精品，改善人才資源結構，努力增加人才總量、優化人才結構、提高人才質量。為此，尤其在系統各基層，重點抓好六支隊伍建設（營銷、總工、項目經理、財會、工長和技師、復合型思想政治工作人才），重點培訓和培養各層面的領導骨干及經營管理、專業技術等人才，也通過技術比武方式培養和激勵工程項目崗位上的職業技能人才及勞務聯營組織的技能人才，從而全面滿足企業生產經營日益增長的需要。

全球化的戰略規劃需要一支富有戰斗力和凝聚力的全球化人才團隊。可以說，中建現在已擁有三支跨國經營的精銳之師：其一是注冊地在香港的中國海外集團，這支隊伍的特點是，在20年前誕生之初就參與了國際大競爭，其思維方式和運作模式都深深打上國際化的烙印；其二是中建國際建設公司，這是整合中建國內國外優勢資源組建的，在擁有20多年海外經營經驗基礎上，運用全新的機制參與著國際競爭；其三是國內各工程局和設計院，其特點是擁有較強的施工及設計能力，以及豐富的人力資源貯備——這三支隊伍在“中國建筑”的統一品牌下，按照區域化經營的要求，參與不同國家的國際大競爭，都取得了重大突破。

中建目前已擁有2.2萬名海外經營人員，其中管理人員達3000多人，寶貴的人才資源是打造中建海外業務核心競爭力的重要元素。

對越來越擅長于國際化操練的中建來說，人才沒有地域的限制，目前“走出去”的人才隊伍，包括了“自力為主”的內涵部分和“借力為輔”的外延部分，不僅要從內地派出一百幾十人，還須在海外聘請近3000名不同國籍的管理人員和約6000名當地勞工，常年為中建服務的分包商員工總計高達上萬人。

中建在繼承傳統的基礎上探索人才建設創新，收到較好效果。表現為：確保了人才分布的基本合理，以及組織運作的流利順暢，人員各盡其才，才盡其用。尤其近幾年，中建員工由當初的25萬人縮減至14萬人，而技術管理人員卻從當初的不足1萬人增至7萬余人，其中，擁有高級技術職稱的技術人員就達1萬人。這不僅優化了資源要素配置，為中建的后續發展建造了珍貴的人才寶庫，其現實的意義是，更令中建為走向世界建立起來的工程項目管理人才隊伍“大盤行情”一路看好。依托這樣的人才隊伍，中建不斷占領市場新高地，不斷攀登科技新高峰，先后在100多個國家和地區承建了4000多項工程，其中有不少已成為當地標志性建筑。至2006年，中建在國際承包市場累計簽訂合同額372億美元，完成營業額329億美元，以此優異成績鋪就了中建的“世界500強”之路。

中建一大批一流的設計施工技術人才和現代企業管理人才，不斷引領企業站到中國建筑業生產力發展潮流的最前沿，使之擁有國家級工法38項，省部級工法133項，并成為獲得國家科技進步獎最多、獲得魯班獎最多，以及獲得國家優質工程獎最多的建筑企業。經建設部首批授予成為目前全國建設行業唯一一家企業技術中心建設試點企業，也作為唯一一家企業主體承擔了國家“十一五”科技支撐計劃重要課題，同時還承擔了國家科技部、財政部多項重點科研計劃課題。

結束語

成功永遠只青睞于有準備的思想者和迅疾的出擊者。中建總公司非常幸運，她不僅有歷史的準備，且還有強有力的領軍人物，因此也有能力不斷地站在新一輪競爭的起跑線上，以更高的起點、更高的標準、更高的水平，一次又一次地果敢挑戰，一次又一次地抓住機遇獲得成功。

回望中國建筑一路走來的歷程，不得不對她的創業史充滿感動與尊敬，也愈加促使我們對中國建筑的未來進行理性地思考。毫無疑義，中國建筑數十年積淀的深厚的歷史資源，將是企業又好又快發展的優勢，在參與國際大競爭中贏得先機和強勢。但是，我們應該清醒地意識到，珍惜歷史，卻不能陶醉和負擔歷史。做強做大中國建筑，任重道遠。譜寫中國建筑歷史更加輝煌的篇章，歷史地落在新一代中建人肩上。

我們堅信，在中建總公司領導團隊的率領下，在全體中建人的共同努力下，植根于中國厚重歷史文化和先進企業文化沃土之上的中國建筑定會基業長青！

(責任編輯：晉 渝)