論大學出版社的體制改革與機制創(chuàng)新

摘要：大學出版社在體制和機制上存在不足。體制問題表現(xiàn)在：事業(yè)單位性質(zhì)導致它缺乏市場競爭力；行政干預較多，不利于它發(fā)揮自身的主觀能動性；出版資源配置平均化等。機制問題主要表現(xiàn)在用人機制、分配機制、勞動機制三個方面。改革措施是：對大學出版社的現(xiàn)有體制進行根本變革；探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的大學出版社運行機制；借鑒美國大學出版社的經(jīng)驗，實行預算管理制。

關(guān)鍵詞：大學出版社 體制 機制 改革 發(fā)展

中圖分類號：G23 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)04-011-02

一、引言

2006年11月25日，中國大學版協(xié)在桂林召開了全國大學出版社體制改革工作研討會。新聞出版總署副署長鄔書林在會上強調(diào)，深化大學出版社改革是推進大學出版社發(fā)展的必由之路。大學出版社（以下簡稱大學社）的改革是整個出版發(fā)行體制改革的重要方面，要按照“先試點、后推開”的方法，積極穩(wěn)妥地推進大學社的改革。目前，業(yè)界的基本共識是，大學社作為經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)單位，應(yīng)該創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)化機制、面向市場，增強活力、壯大實力、提高競爭力，努力推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。大學社應(yīng)通過轉(zhuǎn)制，實施公司制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。那么，如何順應(yīng)時勢，恰當?shù)亟o我國大學社定位，正確認識大學社的經(jīng)營管理水平及現(xiàn)狀，進而科學地認清大學社的發(fā)展方向。一句話，我國大學社改革究竟向何處去?這是大學社從業(yè)人員都應(yīng)該十分關(guān)心，也是必須認真思考的現(xiàn)實問題。為此，首先要弄清大學社在管理體制和運行機制上存在的問題。

二、大學出版社在體制和機制上存在的問題

1.大學社的體制問題。

大學社的事業(yè)單位性質(zhì)是問題的根源。雖然大學社實行企業(yè)化運作，自主經(jīng)營，自負盈虧，但其人員編制、工資待遇等與所在高校其他院系和行政部門一樣，學校按事業(yè)單位管理。同時考慮到大學社是一個經(jīng)營性實體，學校要求出版社在運作中實行獨立核算，并按一般企業(yè)模式進行管理，把出版社歸入校辦產(chǎn)業(yè)之列。事業(yè)單位的定性直接導致大學社政企不分。就非大學社而言，管辦結(jié)合更多體現(xiàn)在對出版社的業(yè)務(wù)指導上，而對于大學社則基本涵蓋出版社運行的諸多環(huán)節(jié)，包括出版社的人事、資產(chǎn)、辦公場所、財務(wù)等。學校是出版社的直接管理者，出版社是學校的直屬單位，學校對出版社的運營直接管理與指揮，出版社的每一項重大決策，必須先上報學校，經(jīng)批準后才能實施。具體而言，大學社的體制問題可簡要歸結(jié)為以下方面。

其一，大學社的事業(yè)單位性質(zhì)導致它缺乏市場競爭力。1966年后，我國全部取消公私合營的出版社，出版社全部變成國有單位。后來，出版社（包括大學社）又成為事業(yè)單位，即成為文化型辦事機構(gòu)，沒有經(jīng)營機制。這直接導致，改革開放后出版社無法及時應(yīng)對市場的反應(yīng)，普遍缺乏參與市場競爭的意識和機制。事實上，出版社生產(chǎn)圖書的過程首先是一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程。其主要目的是，將產(chǎn)品（圖書）成功推向市場，賣到讀者手中，向社會公眾傳播和弘揚文化，形成社會效益；其間接目的是，圖書變成商品，賺取一定利潤，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，維持并擴大出版社的再生產(chǎn)。從而實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。因此，出版社必須時刻盯住圖書產(chǎn)品市場，及時處理市場信息，并適時做出積極反應(yīng)，這是決定出版社生死存亡的關(guān)鍵。然而，在事業(yè)單位體制下，大學社對高校的慣性思維以及高校本身對出版社統(tǒng)得過嚴，導致大學社市場意識無法有效顯示。換言之，高校對出版社的行政管理抑制了出版社本身對市場的快速反應(yīng)，從而導致出版社在應(yīng)對市場反應(yīng)面前處于被動局面。這是一個最大的問題。

其二，大學社的事業(yè)單位性質(zhì)導致對其行政干預過多，不利于調(diào)動大學社體現(xiàn)企業(yè)屬性的積極因素，使大學社難以發(fā)揮自身的主觀能動性。從總體上來說，高校對大學社的管理過分行政化，對這個特殊的二級單位過問較多，管得太僵，更多的時候體現(xiàn)的是一種行政指揮的實施和領(lǐng)導權(quán)力的實現(xiàn)，因而使得出版社對于自身的經(jīng)營與管理沒有太多的發(fā)言權(quán)，瞻前顧后，難以制定自己的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。其結(jié)果是，出版社養(yǎng)成依靠學校決策的慣性思維模式，員工又大多屬于事業(yè)單位編制，在無下崗威脅的情況下，形成吃大鍋飯的習慣。這是至今大多數(shù)大學社的現(xiàn)實。

其三，大學社定性失當直接將事關(guān)企業(yè)與員工的經(jīng)濟利益推向?qū)擂尉车亍！笆聵I(yè)單位、企業(yè)化管理”的體制曾經(jīng)一度使大學社受益。但是，隨著改革開放的深化，這種定性給大學社帶來了麻煩。雖然大學社也一直宣稱自己是事業(yè)單位，然而，國家的宏觀經(jīng)濟管理部門一直將其作為企業(yè)來看待，稅收、財政、計劃部門如此，甚至連統(tǒng)計部門也把大學社作為企業(yè)納入統(tǒng)計。這種計算方式對大學社的經(jīng)濟核算而言無疑是不利的。同時，大學社一直享受國家校辦企業(yè)的有關(guān)優(yōu)惠政策（如稅收方面），可是，在大學社尚未完全進行體制改革的情況下，國家又取消大學社作為校辦企業(yè)應(yīng)該享受的優(yōu)惠，使其失去國家文化產(chǎn)業(yè)相關(guān)政策的支持。這對艱苦支撐的大學社而言，無疑如雪上加霜。就員工而言，其工資、福利（甚至包括獎金），都基本按高校事業(yè)單位的模式或標準核發(fā)放——這是由出版社作為學校的二級事業(yè)單位的定性所決定的——從而將員工推向了兩難境地：勞動強度、勞動方式按企業(yè)管理模式考核；待遇卻按事業(yè)單位的行政級別、技術(shù)級別下發(fā)，即勞動付出與所獲報酬不對稱。

其四，出版資源配置平均化。傳統(tǒng)體制下，事業(yè)單位是按照行政機制配置的，而資源的分配又按照行政機制來分配。由此導致，作為事業(yè)單位的出版社，其資源分配平均化，即出版資源分散，不能形成優(yōu)勝劣汰機制，優(yōu)秀出版社成長不起來，比較差的出版社也能生存。這樣使得出版資源難于集中，更不用說將來與國外出版集團競爭和抗衡。

2.大學社的機制問題。大學社在體制上存在的弊端是根本問題。由此導致大學社在運行機制上產(chǎn)生問題。下面著重分析它的用人機制、分配機制、勞動機制。

第一，用人機制。在用人制度上，大學社基本上缺乏自主權(quán)。如果要引進所需的專業(yè)人才，必須按照事業(yè)單位的程序，依照學校的進人計劃，逐級上報學校批準。由于高校的工作重點在教學科研，從而將大量的用人指標傾向于教學科研類人才，對于出版社的用人計劃，要么一減再減，要么未予認真考慮，甚至將有關(guān)人員硬塞進出版社。此其一。其二，大學社的干部隊伍建設(shè)。大學社是學校的二級單位，其領(lǐng)導的任免完全取決于學校。國家新聞出版總署副署長柳斌杰在慶祝中國人民大學書報資料中心成立45周年大會上曾經(jīng)對這個問題一針見血地指出：“高校在出版方面對人才的重視在某些時候不如對教學人才的重視，有時候把一些教學一線或用不上的干部，放到出版社來，這就是前一段時間有幾所高校出版社出現(xiàn)滑坡的重要原因。”所以，他認為：“出版行業(yè)專業(yè)性強，領(lǐng)導要有知識，講政治、懂經(jīng)營、會管理，人不行馬上就撤下來。”這種思想無疑是十分正確的。然而，在現(xiàn)今大學社的實際情況下，要真正實現(xiàn)這種設(shè)想，是比較困難的。

第二，分配機制。在大學社成為事業(yè)單位的體制下，分配機制也存在明顯不足。作為企業(yè)化運作的大學社，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，理論上要求職工的工資和獎金應(yīng)依靠企業(yè)自身良性發(fā)展從市場上賺取，出版社除去必要的稅收、上繳學校部分及擴大再生產(chǎn)資金后，剩余部分可自主決定。可實際上，在事關(guān)分配方面，基本按照事業(yè)單位模式操作。工資、獎金的核發(fā)參照學校的標準進行，如有不同，須報學校批準執(zhí)行。現(xiàn)代企業(yè)制度要求按員工的績效對稱分配，而且績效大都是可以量化的；事業(yè)單位的分配機制則有所不同。高校分配主要以行政級別、技術(shù)職稱高低進行，分配的差別上也不會過大。因為在具體考核業(yè)績時，一些方面是無法量化的，而且事業(yè)單位的性質(zhì)也不可能使職工收入有較大差距。一位資深出版家曾經(jīng)戲言：“一位創(chuàng)造50萬元利潤的助理編輯，其收入沒有或不能超過不創(chuàng)利的一位編審，這是我國大學出版社最大的悲哀。”

第三，勞動機制。大學社的勞動機制除受體制約束外，在某種程度上也受到用人機制和分配機制的影響。首先，大學社的員工大都是學校的事業(yè)編制，享受國家的基本工資待遇，沒有在激烈的市場競爭中的大起大落，也不會面臨下崗失業(yè)的風險，因而工作中普遍缺乏危機感。這樣就導致他們的勞動積極性不高，勞動態(tài)度不像其他企業(yè)的職工那樣敢于創(chuàng)新。事業(yè)單位的考核辦法，使大學社勞動機制運行不暢。其次，就用人機制而言，大學社沒有全部支配權(quán)，進入出版社的員工有的是“關(guān)系人”。再者，就分配機制而言，吃大鍋飯現(xiàn)象仍然存在，大學社要建立良好的勞動機制比較困難。

三、大學出版社改革和創(chuàng)新的對策分析

上述弊端抑制了大學社出版生產(chǎn)力的發(fā)展，進而影響出版生產(chǎn)關(guān)系，桎梏了出版從業(yè)人員的市場競爭意識、創(chuàng)新精神和工作積極性，因此，必須加以改革，構(gòu)建新形勢下大學社的出版管理體制和運行機制，使出版生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)出版生產(chǎn)力的發(fā)展要求。

1.要對大學社的現(xiàn)有體制進行根本變革。出版體制改革要解決的主要問題是政企分開、管辦分離，這是一種趨勢。出版體制改革要求理順政府與文化企事業(yè)單位的關(guān)系，積極探索實行黨委領(lǐng)導、政府管理、行業(yè)自律、新聞出版單位依法運營的宏觀管理體制，同時深化出版社內(nèi)部改革，實行宣傳業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)兩分開。對于經(jīng)營性的大學社，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求改革體制，轉(zhuǎn)換機制，完善法人治理結(jié)構(gòu)。遼寧出版集團公司的經(jīng)驗是：從創(chuàng)新體制入手，確立了實行母子公司體制，根據(jù)資產(chǎn)關(guān)系、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益和業(yè)務(wù)范圍等情況，把成員單位改組為全資子公司、控股公司和參股公司等，承擔國有資產(chǎn)保值增值責任，按照現(xiàn)代企業(yè)制度運營，在治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換、員工身份轉(zhuǎn)換等實質(zhì)性問題上大膽突破。再如，上海世紀出版股份有限公司，將建設(shè)中國特色的現(xiàn)代出版企業(yè)作為目標，把提高文化企業(yè)的內(nèi)容創(chuàng)新能力作為首要追求，將“成為一代又一代中國人的文化脊梁”作為企業(yè)的使命。對此，該公司采取的主要措施有:通過整體轉(zhuǎn)制，建立最適應(yīng)市場經(jīng)濟體制要求的企業(yè)形態(tài)；建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；建立中國特色的出版企業(yè)領(lǐng)導體制；建立出版企業(yè)新的管理架構(gòu)和運行機制，主要是按照現(xiàn)代出版產(chǎn)業(yè)規(guī)律調(diào)整生產(chǎn)組織形式，加大核心業(yè)務(wù)資源整合力度，著力打造以數(shù)字化為基礎(chǔ)的新的業(yè)務(wù)平臺，主動尋求切實有效的海外拓展渠道等。總之，大學社應(yīng)該借鑒經(jīng)驗，按照中央確定的體制改革目標自覺地加以實踐。

2.一旦大學社按照現(xiàn)代企業(yè)制度改制為企業(yè)，高校就應(yīng)對出版社進行明確資產(chǎn)授權(quán)，給大學社更多的資產(chǎn)處置權(quán)、用人權(quán)和收益權(quán)，鼓勵大學社成為市場競爭主體，增強它在出版物市場上的競爭實力。學校可以成立國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，明確其與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，即出資者所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系，解決國有資產(chǎn)管理的體制問題。國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司根據(jù)國家法律、法規(guī)制定相應(yīng)政策，對授權(quán)活動進行監(jiān)督和指導，如參與出版社的重大決策等，并在企業(yè)占有一定比例的股份，派出代表充任股東，通過股東大會行使對公司資產(chǎn)的受益、重大決策、選擇經(jīng)營者三大權(quán)利，并代表學校按股份享有剩余利潤的分配權(quán)。

3.探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的大學社運行機制。大學社應(yīng)以“精簡機構(gòu)、減少層次、重心下移、分類管理”為原則，重點實施“按需設(shè)崗、以崗定薪、崗變薪變”的分配政策，逐步完善內(nèi)部機制，使機構(gòu)和崗位聘任制改革深入人心。具體地說，在人事制度上，按需設(shè)崗，公開競聘，擇優(yōu)錄用，分級管理，責任到人；在勞動和分配制度上，淡化身份，強化崗位，突出業(yè)績，超額超獎，不斷完善年終考核制度。對于編輯、營銷人員，將利潤指標與崗位等級緊密掛鉤，鼓勵低職高聘、限制高職低聘，鼓勵內(nèi)部聯(lián)合、強化團隊意識；對于行政管理人員，壓縮編制，按崗定級，加強考核力度。通過改革完善，全面體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，激勵員工在崗位上盡職盡責、積極工作，使工作主動性得到最大發(fā)揮。

4.借鑒美國大學社的經(jīng)驗，實行預算管理制。美國大學社大多實行年度和項目預算制，通過預算的執(zhí)行和調(diào)整開展日常管理與業(yè)務(wù)工作，預算管理貫穿出版社的全過程。這種管理方式使得出版社的成本控制、效益評估以及流程控制更為有效和直接，避免了很多不必要的耗費。雖然預算管理本身有其缺陷，但對整個大學社的年度運營會起到積極的調(diào)控作用。而目前我國大學社的管理更多的還比較粗放。

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（作者簡介：韓玉堂，中國海洋大學出版社副編審、第三編輯室主任、在讀博士山東青島266071)

(責編：若佳)