淺議公平理論和現代組織的公平管理

摘 要： 文章從公平理論的基本原理出發，詳細分析了公平比較在現代組織管理實踐中的 新表現，并提出了現代組織主動預防和消除員工產生不公平感的具體措施。

關鍵詞：公平比較 不公平感 自我消除 公平管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼： 文章編號：1004-4914（2008）04-192-02

一、公平理論及其主要貢獻

公平理論（Equlity theory）是管理學中幾種主要的激勵理論之一。它是由美國心理學家J #8226;斯坦亞#8226;亞當斯在其1965年出版的《社會交換的不公平》一書中提出的。亞當斯把激勵過 程與社會比較直接聯系在一起，故也稱社會比較理論。公平理論認為，員工把他們的付出（ 努力、經驗、資歷、地位、聰明才智等廣義付出）和獲 得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位等廣義收入）與那些在同樣工作環境下 的員工進行比較，出現任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而影響其工作積極性。這 種比較可以用以下公式說明：

QI/PI=Qx/Px其中：Q為收入，P為付出，I代表本人，x代表參照對象。

如果比較的結果是QI/PI＜Qx/Px，員工會感到不公平，從而要求增加報酬，或是自動減少付 出。在計量考核的情況下，員工會降低產品質量；在計時考核情況下，員工會減少班產量。 顯然這種不公平感會對組織的績效產生負面效應，組織應主動預防和及時消除。

如果比較的結果QI/PI＞Qx/Px是員工感到自己的付出得到了高于一般比率的回報，也會感到 不 公平，從而增加付出保持公平。在計量考核的情況下，主動提高產品質量；在計時考核的情 況下，主動提高班產量。這種不公平感產生的效應是正面的，為了與前者區分，本文稱之為 積極不公平感。當比較的結果是QI/PI=Qx/Px，員工會覺得公平合理，心態比較平衡。

公平理論的主要貢獻有兩點：一是通過人們追求公平的本性把激勵和報酬分配聯系在一起； 二是進一步指出了人們對于公平與否的感受并不是只取于絕對收入的多少，而且取決于自己 收入與付出的比率與參照對象比較的結果，從而能夠解析組織管理實踐中的許多現象。

二、公平比較在現代組織管理實踐中的新表現

（一）員工用于公平比較的參照對象更廣泛

最初的公平理論認為，員工用來比較的對象是那些在同樣工作環境下的員工，即同事，且大 多選擇那些與自己年齡、能力、受教育水平相近的人來比較，而在現實社會中員工用于比較 的對象卻是很廣泛的。

1.把組織內所有成員作為參照對象。員工并不僅選擇那些與自己個人條件（年齡、資歷、能 力、受教育水平）相近的人作為公平比較的參照對象，而且是選擇組織內的所有成員。其中 以個人 條件不及自己的組織成員為參照對象時（如新員工），如果出現QI/PI＜Qx/Px的比較結果， 反應尤其強烈。實踐中時有發生的“招來女婿，氣走兒子”現象，就緣于老員工以新員工為 參照對象進行公平比較。

2.把從組織里跳槽出去的員工作為參照對象。在現代社會里，跳槽現象司空見慣，在職員工 通常會將跳槽出去的員工作為參照對象進行公平比較，從而可能引發組織內同類員工的不安 分甚至連鎖跳槽。

3.把同類組織里的員工作為參照對象。員工最可能選擇的外部參照對象是同行業中收入付出 比率較高組織里的同類員工，而且這種比較的范圍已不再限于本地區。

4.把非同類組織里的員工作為參照對象。員工常常也會將非同類組織里的員工，尤其是與其 學歷、資歷相同者，作為參照對象進行公平比較。20世紀80年代初期，美國有許多工科大學 招不到合格的教師，經過調查發現，原來是因為工科大學教師的工資待遇遠低于企業工程技 術人員的工資待遇。改革開放之初的下海熱和現階段的考公務員熱都能說明這個問題。

5.把自己過去的最好情況作為參照對象。對于有跳槽經歷或更換了工作崗位的員工來說，一 般會把自己過去最好情況作為參照對象。現實中有許多人頻繁跳槽，其中重要原因就在于他 總想找一個收入付出比更高的組織而不能如愿。

（二）影響公平理論有效性的因素復雜多樣

許多管理學教材或文獻資料在介紹公平理論時都會提到，公平理論的不足之處在于實踐 中員 工往往傾向于高估自己的付出低估自己的所得，而對參照對象的相應估算恰恰相反，從而使 主觀判斷偏離了實際，但在實踐中影響公平理論有效性的因素卻是多方面的。

1.管理者的主觀判斷偏離實際。常見的表現有：（1）低估員工貢獻的傾向。在組織取得成 績時，多數管理者往往認為是自己決策正確，管理有方，與員工關系不大，而出現問題時則 認為是員工無能或不努力所致。例如，有的企業把管理層的收入定得很高，把員工的報酬則 壓得很低，而且還經常通過各種苛刻的考核降低員工的實際收入。（2）高估自己能力的傾 向。多數管理者認為集權可以提高效率，常常憑借其個人的主觀判斷決定員工的薪酬等級和 職務晉升。（3）外部傾向。有的管理者對現有員工老不滿意，總認為可以從外部聘到更好 的員工。

2.部分崗位員工的工作績效和報酬難以客觀量化。現代組織里出現了越來越多的管理職務和 個人獨立工作的職務。由于信息不對稱，對這些員工的工作績效和實際的報酬很難像傳統生 產線的操作人員那樣進行明確的量化，可比性較差。

3.在組織管理實踐中，員工的貢獻是動態變化的，而報酬往往是相對靜態的，報酬的調整很 難與員工的貢獻變化同步。

4.管理者和員工都有規避風險的心理。管理者為了避免付給員工過高的報酬，總希望先給員 工定一個較低的報酬，待工作中確認該員工的貢獻超過相應的報酬時再給其加薪。而員工卻 總希望一開始就得到一個有公平感的報酬水平，否則很難真正全身心地為組織努力工作。

5.管理者和員工在對收入和付出的認同上不能完全一致。多數員工認為自己跳槽的機會成本 （ 如資歷的失效、職位的丟失、人文環境的變遷、生活方式的改變等）為付出而管理者往往并 不認同。管理者常把有名無實的職位、日常的尊重、口頭贊美等視為報酬，而多數員工只看 重工資、福利等物質報酬。員工常把自身工作能力提升視為自己努力的結果而要求增加收入 ，管理者卻傾向于認為是組織培養的結果而忽視其要求。

6.管理者和員工與組織利益的關聯度不同。管理者希望員工看重長期利益，尤其是組織處于 困難時不計較個人暫時得失共渡難關，而員工往往更看眼前利益。如當企業遇到困難時，管 理者和員工的關系常常變得緊張，原因就在于員工一般沒有風險收益，自然不會承擔風險， 風險也是一種付出。

（三）員工自我消除不公平感的行為對組織的威脅加大

公平理論認為員工消除不公平感的主要方式是要求增加報酬或自動減少付出。但現代社會里 員工消除不平衡的方式不但多樣化，而且對組織的負效應也越來越大，具體表現為：

1.利用組織管理考核上的信息不對稱，發泄怨氣，制造矛盾。例如，一個區域銷售經理可能 使企業丟掉大批客戶或損失數百萬的貨款而不承擔責任；一個教師的牢騷言語和偷懶行為可 能會使學生及其家長對學校產生嚴重不滿。這也正是現代組織管理特別重視組織文化建設和 強化核心價值觀的原因。

2.謀求第二職業消除不公平感。員工上班時間出工不出力，業余時間干第二職業增加報酬。 有的甚至利用上班時間干第二職業。這就是所謂的堤內損失堤外補的平衡心理。

3.出賣組織的商業和技術秘密。多數經濟組織都有自己的商業秘密（客戶資源）和技術秘密 （如專有工藝，專利技術等），掌握或能夠接觸組織秘密的員工為消除不公平感向競爭對手 出賣這些稀有資源獲利。

4.跳槽。跳槽是現代職場中員工為消除不平衡而最直接的方式。一般來說，員工跳槽對組織 是不利的，除招聘和培養新員工增加成本外，還會影響到組織的正常運行，甚至降低組織的 競爭能力，因為多數跳槽者會跑到對手那里去，此消彼長。

5.損公肥私。掌握一定權力的員工往往采取權利尋租和貪污等損公肥私的方式消除自己的不 平衡。雖然這種方式他們自身的風險也很大，暴露后會受到法律制裁，但同時也損害了組織 的社會形象。

6.另立門戶。經濟組織中的個別高層人員產生不公平感后，會選擇另立公司，成為組織的競 爭對手。他不但掌握組織的秘密，熟悉組織的弱點，還有可能挖走一批骨干員工，因此可能 會對組織形成嚴重威脅。

三、公平理論在現代組織管理實踐中的應用——公平管理

公平問題不僅是一個社會管理問題，同樣也是各種現代組織在管理中無法回避的內容。在組 織管理實踐中，公平不只是組織管理的目標，更是提高績效的有效手段。隨著社會的進步和 經濟的發展，員工產生不公平感的原因和影響公平理論有效性的因素越來越復雜化，員工自 我消除不公平感的行為給組織帶來的危害越來越嚴重化，現代組織應主動進行公平管理，預 防和消除員工的不公平感，提高組織績效。

1.應盡可能給員工提供一個有競爭力的報酬和福利。如果一個組織的整體收入與付出比率略 高于同行業平均水平，多數員工不會因與外部參照對象比較而產生不公平感。相反，多數員 工會產生積極不公平感，主動提高工作效率和質量，珍惜崗位，組織的經濟效益和凝聚力因 此出現良性循環。即使偶爾有人跳槽出走也不會引起連鎖反應。如果因經濟條件限制一時不 能做到員工報酬高于同行業，則可通過降低員工生活成本（如提供廉價的食宿條件，解決子 女就學，增加必要的生活福利等）、改善人文環境（使人與人相互關心，和諧相處）、提高 員工參與度（使其得到尊重）等措施，培養員工對組織及其環境的心理依賴度，即用精神報 酬彌補物質報酬的不足。

2.建立一套科學的任職資格體系和透明的職務晉升機制。科學的制度和透明的程序是預防由 內部比較引發不公平感的最有效手段。此外，還要注重從組織內部選拔重要崗位人員，不斷 為有實力的員工提供獲得地位提升和價值體現的機會，增加其收入付出比，催生其積極不公 平感。

3.建立完善的動態化薪酬考核調整制度。通過定期的薪酬晉級、職務職稱晉升等方式，適時 調 整那些無法用短期量化指標考核崗位業績的員工的報酬，防止出現員工能力和價值提升后， 付出增加而收入調整滯后，產生不公平感。

4.人力資源管理部門與應聘員工進行薪酬談判時，應根據應聘者的學歷層次、工作經驗及專 業稀缺度，給予公平合理的報酬水平，不利用應聘者不了解組織內部信息或求職心切的弱勢 地位壓低待遇。因為這種弱勢是暫時的，員工雖然暫時忍耐接受，但弱勢消失后，員工必然 會采取措施消除不公平感。對那些有較高廣義收入經歷的跳槽者，應認真分析其跳槽的原因 和由此產生的機會成本，如果組織無法提供超過其跳槽機會成本的收入水平，可以選擇放棄 ，以免留下隱患。

5.保持新員工與現有員工在分配政策上的一致性。如果組織內出現某類人員短缺且需以高于 現有人員的報酬才能引進時，應同時調整現有同類人員的報酬，防止現有人員產生不公平感 而流失。對于流動性較強的核心員工，還應通過改善生活條件、發放項目獎金、增加榮譽、 獎勵股權和參與組織決策等物質與非物質待遇并舉、長短期相結合的綜合手段適時增加其收 入付出比率。

6.管理者要擺正三種關系。（1）擺正管理層和員工的關系，合理確定管理層與員工的收入 差距和責任大小。管理層收入過高和責任下移的現象會引發員工的普遍不公平感。（2）擺 正物質報酬和精神報酬的關系，根據具體的員工對象有針對性使用。（3）擺正組織發展順 利期和困難期的關系。這兩個時期員工的風險是不同的，在組織困難期，員工本身已額外承 擔了失業的風險成本，沒有道理要求員工降低收入，除非員工有剩余分配權。

7.管理者和人力資源管理部門要建立正式渠道收集、分析員工的意見，尤其關注那些流動性 較強的核心員工和年輕員工的心理需求變化，防患于未然。員工的不公平感從產生到采取消 除行動有一個心理變化過程的，一般都會首先選擇向組織管理者或人力資源管理部門反映意 見的途徑來力求通過外部改變現狀，然后才會采取自我消除的方式。如果管理者能通過正規 渠道及早發現不合理之處，及時消除則可避免和降低組織的損失。

參考文獻：

1.譚力文，徐珊，李燕萍.管理學.武漢：武漢大學出版社，2005

2.彼得#8226;德魯克著，許斌譯，潘承烈校.管理學前沿.企業管理出版社，1988

3.李劍鋒，楊海辰.人力資源管理.北京：經濟管理出版社，2004

4.魏衛，吳敏.企業人才流失與危機管理［J］.中國人力資源開發，2005（2）

5.李梅.如何降低員工的流失率［J］.中國人力資源開發，2005（3）

（作者單位：賀州學院 廣西賀州 542800）（責編：呂尚）