淺析中國(guó)家族企業(yè)管理發(fā)展之路

摘 要： 跟隨經(jīng)濟(jì)全球化和管理信息化、知識(shí)化的步伐，企業(yè)是否要改造傳統(tǒng)的管理模式， 而家族企業(yè)又該怎樣走管理的現(xiàn)代化之路，文章從法律的視角，對(duì)此展開(kāi)探討。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 管理現(xiàn)代化 法律視角

中圖分類(lèi)號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-4914(2008)04-200-01

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，跟隨經(jīng)濟(jì)全球化和管理信息化、知識(shí)化的步伐，企業(yè)是否 要改造傳統(tǒng)的管理模式，而家族企業(yè)又該怎樣走管理的現(xiàn)代化之路，筆者從法律的視角，對(duì) 此有一些思考。

家族式企業(yè)是指家庭成員擁有全部或大部分企業(yè)所有權(quán)的企業(yè)。家族企業(yè)是“家族”與 “企業(yè)”相結(jié)合的企業(yè)組織，既有明確的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為，又與家庭情感式的非經(jīng)濟(jì)因素 有不可分割的聯(lián)系。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管 理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。不管 哪種定義，都可以看出家族企業(yè)的一個(gè)核心特征是：家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和 經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)合一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，70％以上的企業(yè)其創(chuàng)始階段都是家族式的 ；美國(guó)90%的企業(yè)為家族式企業(yè)，一些歷史悠久的跨國(guó)公司，如福特、通用電器、摩托羅拉 等公司都為家族所控制；在東南亞地區(qū)，不少家族企業(yè)都赫赫有名，如我國(guó)臺(tái)灣王永慶的臺(tái) 塑集 團(tuán)，我國(guó)香港的李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)、和記黃浦，馬來(lái)西亞郭鶴年的郭氏兄弟集團(tuán)等。而目前在中 國(guó)大 陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，除了少數(shù)幾家大型民營(yíng)企業(yè)外，家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也占到了90%以上。 在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè) 。

普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，家族式的管理模式是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大之路上的絆腳石。但筆者 認(rèn)為，家族制企業(yè)也有其一定的優(yōu)勢(shì)，只要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)家族企業(yè)的社會(huì)化，就能把 封閉的家長(zhǎng)式企業(yè)逐步改變?yōu)殚_(kāi)放的法治的現(xiàn)代企業(yè)，走上發(fā)展壯大之路。

首先，家族企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮其自身的優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)是社會(huì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。家族 企業(yè)的特征是家族式企業(yè)決策與管理機(jī)制，其主要表現(xiàn)為“家長(zhǎng)決策”和“親情管理”。正是如此，人們會(huì)放大家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一、排外傾向嚴(yán)重、任人唯親的頑疾，形 成認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。雖然家族企業(yè)是一種集權(quán)管理的模式，但是不可否認(rèn)，集權(quán)管理也會(huì)帶來(lái) 一定的好處：在一定時(shí)期決策迅速，容易抓住市場(chǎng)機(jī)遇，減少市場(chǎng)交易成本和企業(yè)內(nèi)部協(xié) 調(diào)成本。簡(jiǎn)而言之，就是家族企業(yè)的信任與忠誠(chéng)度相對(duì)較高，較高的信任和忠誠(chéng)度可以節(jié)約 市場(chǎng)交易成本。

家族企業(yè)管理的發(fā)展，要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，避免對(duì)決策者的監(jiān)督缺乏，規(guī)范管理；當(dāng)企 業(yè)規(guī)模逐漸增大時(shí)，也充分發(fā)揮外部關(guān)系人才的作用，從而可以提高競(jìng)爭(zhēng)效率，提高企業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，就是一個(gè)不斷用法律規(guī)范自己的過(guò)程。家族企業(yè)走上現(xiàn)代發(fā)展 之路，應(yīng)該要推動(dòng)家族企業(yè)的社會(huì)化，把傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式的管理模式向法治的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

在家族企業(yè)中，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制 度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。建立產(chǎn)權(quán)歸屬明晰，責(zé)任權(quán)利明確的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；要求建立 責(zé)權(quán)分明、相互制約的現(xiàn)代企業(yè)組織制度；現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求建立健全的財(cái)務(wù)管理、勞 動(dòng)人事管理、行政管理、業(yè)務(wù)管理等制度。

雖然我們說(shuō)很多知名的世界企業(yè)是家族企業(yè)，但是并不是說(shuō)中國(guó)的家族企業(yè)無(wú)需發(fā)展與 變革，就能夠發(fā)展到世界知名企業(yè)的行列。 我們要認(rèn)識(shí)到中國(guó)的家族企業(yè)和西方的家族企 業(yè)在產(chǎn)權(quán)上是存在根本區(qū)別的。西方國(guó)家的家族企業(yè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)是清晰的，而中國(guó) 的家族企業(yè)在這方面則是模糊的。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，就是要推動(dòng)家族企業(yè)股權(quán) 的社會(huì)化。如果大部分股權(quán)高度集中在家族成員的手中，并通過(guò)繼承傳給第二代第三代，而 使企業(yè)完全處于一種“人治”的管理模式，于是很容易出現(xiàn)第一代人打江山，辛苦拼搏；第 二代人守江山，勉強(qiáng)掙扎；第三代人吃江山，不學(xué)無(wú)術(shù)。這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是大相徑 庭的，企業(yè)也難逃破產(chǎn)的命運(yùn)。家族企業(yè)股權(quán)的社會(huì)化，就是稀釋家族企業(yè)中高度集中的股 權(quán)，由公司內(nèi)部的“人治”管理走向民主的“法治”管理。以日本松下電器為例，從起初的 松下幸之助個(gè)人的100%股權(quán)到1975年的2.5%，松下電器業(yè)完成了從一個(gè)傳統(tǒng)的家族企業(yè)到現(xiàn) 代型企業(yè)的蛻變。

推動(dòng)家族企業(yè)管理的社會(huì)化，建立現(xiàn)代企業(yè)組織制度，形成現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。要科學(xué) 地劃分股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理各利益主體的權(quán)力和責(zé)任，并完善企業(yè)內(nèi)部 各利益主體的相互制衡機(jī)制。公司在運(yùn)作的過(guò)程中，必須避免家族企業(yè)慣有的隨意管理，而 是重視制度的控制作用。有學(xué)者從公司治理角度提出建立家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事 各占1/3比例的董事會(huì)，使董事會(huì)成為企業(yè)重大問(wèn)題集體自由討論和決策的場(chǎng)所，促使 家族 企業(yè)在所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展良好的信任關(guān)系，并在一定程度上保證家族企業(yè)所 有權(quán)人和經(jīng)理人相互承諾的實(shí)現(xiàn)。在科學(xué)地組建董事會(huì)的同時(shí)，還要充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用 ，以確保各項(xiàng)戰(zhàn)略決策能夠得到正確的實(shí)施。

人才的社會(huì)化的本質(zhì)就是使人才能夠在開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)與約束完備的環(huán)境中參與到企 業(yè)的管理中去。如人事管理的一些制度，如股權(quán)激勵(lì)、浮動(dòng)工資、技能工資、目標(biāo)管理、績(jī) 效考核等。中國(guó)的家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致家族關(guān)系成員跳離企業(yè)的管理，造 成企業(yè)內(nèi)部用人制度的不公平。進(jìn)行人才的社會(huì)化的主要途徑：一是建立高層經(jīng)理人員開(kāi)放 競(jìng) 爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的才能;二是吸取現(xiàn)代人 才激勵(lì)理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵(lì)、目標(biāo)管理等;三是實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理 的重要內(nèi)容，通過(guò)增強(qiáng)班組成員的凝聚力提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重，進(jìn)行 知識(shí)管理。優(yōu)秀的人才可以為企業(yè)注入新的血液，包括科學(xué)的管理技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)作方 法。

國(guó)務(wù)院《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見(jiàn)》，使我國(guó)民營(yíng) 企 業(yè)的政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境都在不斷改善，于是每年新生不少的民營(yíng)企業(yè)，但是更多的是“你 方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。這些民企九成以上是家族企業(yè)，實(shí)行的是家族式的管理 模式。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)，應(yīng)該發(fā)揮家族企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，更 重要的是適時(shí)推動(dòng)家族企業(yè)的社會(huì)化、包括股權(quán)的社會(huì)化、管理的社會(huì)化和人才的社會(huì)化， 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行公司治理改革，這才是家族企業(yè)管理的發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)：

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5.李新春.信任、忠誠(chéng)與家族主義困境.管理世界，2002(6)

（作者單位：奧德物業(yè)管理（上海）有限公司 上海 200000）

（責(zé)編：賈偉）