美加科技（中山）有限公司跨國并購實證研究

摘 要： 企業(yè)文化的整合管理是保證企業(yè)并購順利實施的重要因素之一，并購企業(yè)文化沖突 的表現(xiàn)與原因是多種多樣的，并購企業(yè)文化沖突的整合對并購的成敗至關(guān)重要。文章通過中 山市美加科技有限公司并購實踐的實證分析，對目前中國企業(yè)的海外并購提供一個參考借鑒 。

關(guān)鍵詞：美加科技(中山)有限公司 跨國并購 實證研究

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1004-4914(2008)04-222-02

一、美加科技(中山)有限公司簡介

成立于1999年的美加，現(xiàn)旗下?lián)碛袗劾恕⑸剿⑼R、麗尊、威發(fā)、雅佳、微美等7個 音響品牌，以及中美合資、中丹合資、中日合作等12家在中國注冊企業(yè)。集團總部及各個品 牌公司辦公地點均設在華南最高建筑中信廣場，生產(chǎn)制造基地(美加科技園)位于經(jīng)濟繁榮的 珠江三角洲中心區(qū)域的中山市小欖鎮(zhèn)，占地面積達193畝。

美加集團擁有美國最新一代超高速自動插件系統(tǒng)和大規(guī)模全自動物流輸送等系統(tǒng)，擁有 亞洲規(guī)模至大至先進的智能化音響流水線12條，全面實行先進的ERP管理，年生產(chǎn)能力達到4 0萬～50萬套，在國內(nèi)外共設有5000多家特許經(jīng)營直銷專賣店。

美加于2001年通過ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系認證。分別于2002年 、2004年被廣東省科技廳認定為高新技術(shù)企業(yè)和“兩個密集型”企業(yè)(即“知識密集、技術(shù) 密集”)。“愛浪、山水、威發(fā)、威萊、麗尊、雅佳、微美”共同為“MG音樂集團”增添無 數(shù)的榮譽與榮耀，演繹著未來音樂的主旋律。

二、美加科技(中山)有限公司跨國并購介紹

2002年中國音響業(yè)的首例跨國并購誕生，美加集團斥資5000萬元，從而取得威發(fā)62％的 控股權(quán)，另外38％的股權(quán)依然由VIFA的母公司丹麥電聲（DST）公司持有，美加取得威發(fā)62 ％股權(quán)。

VIFA（中文譯名：威發(fā)），專業(yè)電聲制造商，1933年誕生于世界音響王國丹麥的維德拜 克。從第一代電磁單元開始，VIFA人倡導的思想就是純粹的聲音，是一切與聲音有關(guān)的設計 。70余年來，VIFA一直致力于專業(yè)揚聲器技術(shù)的設計與開發(fā)，并為歐洲多家著名車廠提供車 載音響解決方案，現(xiàn)在的VIFA共擁有25個國家的客戶和美洲、歐洲Hi-Fi音響50％的代工市 場。旗下控股機構(gòu)丹麥視聽科技DST公司，是歐洲最大的頂級揚聲器制造商。1933年成立，1 981年成為丹麥王國控股公司。 擁有70年悠久歷史的DST公司是歐洲最大的H i－Fi ／Hi－E nd揚聲器廠，屬于歐盟銀行機構(gòu)下屬控股公司，旗下包括VIFA、Scan－Speak、Logic、Peer less等四大品牌。

VIFA早在1965年就斥巨資建造當時唯一的無殘響室，并使用著名的BK專為其設計的頻 響測試儀；最讓VIFA人引以為傲的是，該無殘響室的制造標準后來成為歐洲及全球單元制造 商的標準。從80年代起，他們開始為歐洲多家著名車廠提供專用喇叭單元。1997年，著名的 XT超高音在VIFA誕生，頻響超過50KHZ，這一舉措標志著寬頻音響的出現(xiàn)。而對于廣大音響 發(fā)燒友來說，能擁有一套VIFA的頂級揚聲器系統(tǒng)是他們不懈追求的夢想。此次跨國并購，對 美加而言，其用意旨在借船出海。美加成功收購丹麥VIFA，看中的正 是后者的國際市場網(wǎng)絡。美加旗下的麗尊音響總經(jīng)理李滋平也向記者透露，美加集團正大規(guī) 模向海外市場擴軍，新近成立了海外公司，目前已經(jīng)批量實現(xiàn)出口海外。美加集團正在進行 全面整合。旗下威萊音響將向IT化、信息化挺進，麗尊音響將進軍汽車音響。據(jù)悉，目前麗 尊正在與幾個國際知名汽車音響廠家進行洽談，商討汽車音響方面技術(shù)的引進與合作。

對美加來說，跨國并購為其搭建全球運作平臺。完成戰(zhàn)略性跨國并購后，初步成為了跨 國公司，成為其他全球跨國公司的直接競爭對手。如何順利進行全球業(yè)務整合，充分整合兩 家企業(yè)的優(yōu)勢資源，應對全球競爭對手，將是完成跨國并購的美加面臨的問題。

三、美加科技(中山)有限公司并購后整合分析

美加科技(中山)有限公司并購國際知名的威發(fā)獲得了業(yè)界的高度贊賞，通過并購逐漸掌 控了技術(shù)優(yōu)勢，成功打造了自身核心優(yōu)勢，內(nèi)部充滿競爭活力的美加又在2003年越洋遠航， 并己在美國、加拿大、澳大利亞、土爾其、越南先后取得了登陸權(quán)，同時擬定了年創(chuàng)匯800 萬美元的旗艦計劃。在世界的大舞臺上，其超級音響航母的計劃將越來越清晰。

但是最近美加科技的楊煉卻停止了上市融資、合資合作的一切嘗試，把所有精力都放在 了公司的業(yè)務整合上面，楊煉將美加旗下的十幾個公司，七個品牌進行重新定位，收縮為五 個 公司，將這些品牌的管理團隊及經(jīng)銷商網(wǎng)絡進行了有效整合，并在營銷管理、成本管理等方 面，采取了一系列大動作。究其原因，在所有人對于美加科技的快速發(fā)展贊不絕口的時候， 楊煉看到了美加科技面 臨的困境。“競爭越激烈，負面新聞越多的時候，正是美加發(fā)展最快的時期。現(xiàn)在，我反 而很擔心，沒有了激烈競爭，會不會讓員工和管理層變得疲軟？會不會讓們的創(chuàng)新速度放慢 ？”楊煉不無憂慮地說。楊煉認為目前美加科技面臨的困難有以下幾個方面：產(chǎn)業(yè)競爭力不 足；品牌的管理；文 化的融合。

1.產(chǎn)業(yè)競爭力不足。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。選擇 一個獨特的產(chǎn)業(yè) 定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢，除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種 戰(zhàn)略定位都不可能持久。近年來全球范圍內(nèi)音響業(yè)市場的萎縮態(tài)勢。行業(yè)的“蛋糕”做不大 ，企業(yè)的“蛋糕”又 能做多大？隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透，2003年開始，與人們生活息息相關(guān)的音響似乎成了可有 可無的東西。美加集團自然難逃這種沖擊，發(fā)展速度也有所放緩。

“音響業(yè)的出路在哪里？”為了尋求這個問題的答案，2005年，楊煉花了整整兩個月時 間，奔歐洲，赴美國，去日本，一個國家一個國家去走訪。他不無失落地發(fā)現(xiàn)：由于原來世 界各國的HI-FI音響幾乎都轉(zhuǎn)向了家庭影院，所以從歐美到日本，眾多的知名音響品牌由于 家庭影院的衰落而快速滅亡或被收購整合。能夠生存下來的品牌也是各出奇招：比如把音響 做成藝類家具產(chǎn)品，以外觀取勝；把音響做成藝術(shù)品，做家庭擺設；把音響做得足夠小，通 過低 音炮，以“奇”取勝……。美加集團董事長楊煉認為，這不是長久之計！這些做法不但不 能挽救音響行業(yè)，反而使音響行業(yè)滑坡的態(tài)勢加劇。

為了使企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，美加曾經(jīng)做過諸多嘗試。譬如以參股方式控股國外企業(yè)， 收購國外的品牌和商標，為外資品牌做OEM，譬如上市融資—美加集團是去年最后一個獲 批的完成境外融資可香港上市的國內(nèi)企業(yè)。但楊煉忽然意識到，這些都不是真正能解決目前 問題的最佳方案。“對音響行業(yè)來說，資本不是最重要的，最重要最根本的是為整個行業(yè)找 到發(fā)展的新機會。至于上市融資，還是合資合作，都屬于外圍的東西。最根本的東西不解決 ，這些都沒有意義。”楊煉說。

2.品牌的管理。目前美加已發(fā)展成為包括愛浪、威萊、山水、微美、麗尊、威發(fā)等7個品牌 的以高科技 、多品牌戰(zhàn)略取勝的高新技術(shù)音響制造企業(yè)，在國美蘇寧等大賣場，美加旗下愛浪、山水等 七個品牌銷量占到大音響總銷量的40%左右，在很多大城市甚至超過了60%。數(shù)千家專賣店的 銷量，更令競爭對手望塵莫及。

多品牌具有占領(lǐng)更多的銷售終端和銷售渠道；為品牌忠誠度較低的消費者提供更多的選 擇，同時各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引和維系不同的消費群體；降低單一品牌的 風險；鼓勵企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭，激發(fā)員工士氣，營造更具進取 心的企業(yè)文化等優(yōu)勢。但多品牌又是一把雙刃劍，在整個市場萎縮的時候，品牌太多，會使 企業(yè)的成本負擔過重。如果不能清晰的梳理品牌，形成多品牌的錯位經(jīng)營，就會導致品牌形 象模糊，浪費資源，甚至形成品牌沖突。因此要對多品牌進行梳理，清晰定位，錯位經(jīng)營。

3.文化的融合。企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。然而，協(xié)同效應的實現(xiàn)往往 會面臨一系 列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，員工對并 購另外一方文化及行為不適應等。企業(yè)入股不能在盡量最短時間內(nèi)，成功地解決這些問題會 導致效率下降，人員流失，乃至整個并購失敗。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，全球企業(yè)重組整合的失敗 率為 60%，其中最重要的原因是企業(yè)文化背景的差異和企業(yè)管理團隊風格的差異難以消除， 而并購后的整合能力恰恰是中國企業(yè)的“軟肋”。以美加科技來看，極力推行以VIFA 主導 的文化，讓美加科技的員工深感失落兩種文化在碰撞后沒有找到好的解決方案，砸碎了合資 雙方當初美好的意愿。

合資公司里原VIFA方雇員的薪資不變，美加科技人力成本高居不下；而美加科技的員工 薪資也不變，這樣在一起合作，薪水卻比外方同事低很多，美加科技的員工就已經(jīng)表露不滿 情緒。

隨著美加科技加速開拓國際市場，在很多國家開設分支機構(gòu)，面臨著各個國家文化的巨 大差異。不同的國家、不同的社會文化背景、不同的社會生產(chǎn)關(guān)系、不同的生產(chǎn)實踐過程， 導致企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點。企業(yè)如同其他有機體一樣，是一個有生命力的實體，存在 一定的文化排異。而美加科技將業(yè)務重點放在國內(nèi)，對于國外分支結(jié)構(gòu)的文化整合沒有能力 投入很大的精力去加以解決，所以美加科技的國外業(yè)務開展十分緩慢。

4.運營整合不暢。 在面對歐美市場時，美加選擇了與當?shù)刂髽I(yè)并購并且合資成立一個新品牌的策略。 但是對于一個企業(yè)的國際化來講，完成一次海外并購并不是全部工作的結(jié)束，如何使并 購后的企業(yè)順暢運轉(zhuǎn)，尤其是運營的整合。合資公司正式運作后便發(fā)現(xiàn)了諸多問題：歐洲原 來的銷售是代理制的，美加的合資公司采用國內(nèi)的銷售渠道即特許經(jīng)營的方式，和以前的銷 售渠道獨立運作，并沒有體現(xiàn)出協(xié)同效應。

四、美加科技(中山)有限公司并購整合對策和啟示

1.制度變革文化整合。從當初的民營小企業(yè)，到今天電聲制造商，隨著規(guī)模的擴大，美加也逐漸形成了特有的 “企業(yè)文化”，繁榮的同時，一體化文化的缺失也造成了今天整合的困難。

收購VIFA這樣一個有著強勢企業(yè)文化、公司治理結(jié)構(gòu)更為完善的企業(yè)，客觀上有助于幫 助美加完善自己的公司治理。制度也是文化的一部分。但帶著一個弱勢母體的中國企業(yè)文化 因為并購碰撞上強勢的歐美企業(yè)文化，美加要真正完成整合，不是把兩家企業(yè)合在一起就行 了，而是要在母體上也建立一個新的能與之相匹配的制度。

目前，美加正與DST加強溝通，通過建立有共同語言的新文化，避免了原有文化中的偏 見，得到一個統(tǒng)一的，符合企業(yè)發(fā)展方向的，有著遠大生命力的新文化，來指導著共同的行 為。

2.加快研發(fā)整合發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)是美加的短板，并購VIFA是為了技術(shù)，來拉伸技術(shù)這塊短板。美加的優(yōu)勢在于效率 高、成本低、快速把技術(shù)商品化的能力強，在這里就是要把優(yōu)化的技術(shù)快速整合在一起做成 產(chǎn)品，不斷推出新產(chǎn)品。美加現(xiàn)在面臨困難的 原因之一就在于缺乏自主技術(shù)，而自主的核 心技術(shù)則是美加的軟肋，在繼續(xù)控制成本的基礎上建立核心的技術(shù)能力，從“成本導向”轉(zhuǎn) 向并成功實施“技術(shù)導向”的戰(zhàn)略都是對美加具有重大意義。

3.梳理品牌錯位經(jīng)營。我們知道美加跨國并購的目的就是借助國外的知名品牌進入歐美市場，而且是采用多 品牌戰(zhàn)略。美加目前在中國和新興市場使用愛浪、麗尊、山水品牌，在歐洲使用VIFA品牌 。

多品牌具有占領(lǐng)更多的銷售終端和銷售渠道，為品牌忠誠度較低的消費者提供更多的選 擇，同時各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引和維系不同的消費群體，降低單一品牌的 風險，鼓勵企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭，激發(fā)員工士氣，營造更具進取 心的企業(yè)文化等優(yōu)勢。但如果不能清晰的梳理品牌，形成多品牌的錯位經(jīng)營，就會導致品牌 形像模糊，浪費資源，甚至形成品牌沖突。寶潔公司的洗滌產(chǎn)品多品牌策略值得借鑒。海飛 絲和飄柔均是寶潔的品牌，但各自有不同的定位，如海飛絲去頭皮屑的，飄柔是亮發(fā)的。因 此要對美加的眾多品牌進行梳理，清晰定位，錯位經(jīng)營。

4.美加科技(中山)有限公司并購的啟示。在經(jīng)濟全球化的推動下，中國企業(yè)不斷的成長壯大 ，總有國際化的一天。國內(nèi)市場總有 飽和的一天，為了尋求更廣闊的市場、更多的資源，跨國并購或許是國際化的捷徑。并購一 家公司可以立即利用已有的采購和物流系統(tǒng)資源、品牌、管理團隊，從而獲得相應的市場份 額。據(jù)說海爾如果成功并購美泰克，將會獲得美國家電市場 16%的市場份額，這是任何一家 新公司在短期之內(nèi)無法完成的。對于即將通過跨國并購國際化的中國企業(yè)，TCL 美加科技( 中山)有限公司的跨國并購經(jīng)驗對于這些企業(yè)有以下的啟示： (1)要有明確的戰(zhàn)略目的。制定一個戰(zhàn)略，指導收購可以做到事半功倍。目前許多跨國并 購更多是基于機會而非戰(zhàn)略導向，買的多是破產(chǎn)或?qū)⒁飘a(chǎn)的西方企業(yè)，而不是有一個明確 的進入新市場的戰(zhàn)略，去收購一些業(yè)績良好，有發(fā)展前途的公司，以期獲得利潤。有了戰(zhàn)略 指導，企業(yè)在并購之前可以分析自己有哪些弱點，清楚自己需要的是技術(shù)資源、人力資源、 產(chǎn)品資源或管理等資源，然后選定即將并購的企業(yè)，提前認真地去分析、了解并購目標的優(yōu) 勢和弱點、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價值和渠道價值，以確定并購給自己帶來的價值。當 時機來臨時，可以從容應對。(2)要具備國際化的管理水平。管理也是一種核心競爭力。中 國企業(yè)國際化是個大趨勢， 開始面臨如何向世界擴展自己的挑戰(zhàn)，也是如何加強管理能力的挑戰(zhàn)。很多中國企業(yè)往往以 因地制宜為由，搞“一企多策”，結(jié)果各個地方的業(yè)務模式、管理模式都不同，都是各自為 政，不能形成公司的統(tǒng)一文化和管理，因而執(zhí)行力也就弱。如果國內(nèi)的企業(yè)就不能很好的整 合，又何談得上去整合國外的公司呢？柳傳志在為《突破拐點》一書所做的序中寫道：“戰(zhàn) 略調(diào)整必須有堅實的管理基礎，這是企業(yè)組織能力的核心。”在柳傳志看來，聯(lián)想之所以能 突破并購IBM PC業(yè)務這一“拐點”，一是靠領(lǐng)導人團隊，二是靠組織能力、管理基礎，聯(lián)想 并購 IBM PC 業(yè)務初步成功可以證明事實如此。反觀美加集團目前困境，可以看出其管理上 與聯(lián)想的差距。企業(yè)要進行跨國并購，首先要修煉內(nèi)功，不僅做到“好”，而且要做到優(yōu)秀 。(3)并購前要認真調(diào)研，請咨詢公司作指導。西方企業(yè)在并購時沒有不使用咨詢公司來協(xié) 助并購與整合的，中國企業(yè)跨國并購則不愿意使用專業(yè)咨詢服務，也是導致失利的重要原因 。聯(lián)想請麥肯錫公司對并購 IBM PC 業(yè)務作咨詢，分析 PC 業(yè)務在 IBM 手上虧損，為什么 聯(lián)想并購后能盈利；并購的風險在那里；并購后的協(xié)同效應又在那里；并購后如何整合等要 事實求實的報告，收購過程中又請高盛投資銀行作咨詢。嚴密充分地分析保證了并購后順利 的整合。 (4)跨國并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風險有足夠估計，不要急于求 成。對自身能力要有客觀評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經(jīng)驗的咨 詢機構(gòu)，雖然有相應的支出，但能夠大大降低風險。(5)立足國內(nèi)市場，扎實根基，國際化 分段進行。中國本土已經(jīng)全球化了，全球一流的跨 國公司在搶奪中國市場份額，本土企業(yè)能在國內(nèi)市場占領(lǐng)一席之地，就一定能在別的市場 上有所作為。在本土，掌握著銷售網(wǎng)絡、良好的商譽、知識產(chǎn)權(quán)、客戶關(guān)系以及強勁的本土 關(guān)系，都是無形資產(chǎn)，利用這些王牌，可以獲得真正的技術(shù)優(yōu)勢與管理優(yōu)勢，能夠更有效率 地贏得競爭。國內(nèi)是個大市場，在進行跨國并購之前，一定要保證自己在國內(nèi)的地位已經(jīng)變 得非常堅實。如果國內(nèi)市場地位不夠堅實的話，在海外的并購也很難成功。因為中國是個大 市場，穩(wěn)定的后方可以為跨國并購提供充分的保障。盲目的跨國并購將可能令其“賠了夫人 又折兵”，白白丟失國內(nèi)的市場份額。

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（作者單位：中山火炬職業(yè)技術(shù)學院 廣東中山 528437；電子科技大學中山學院 廣東 中山 528402）（責編：賈偉）