文化對(duì)中美跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的影響

摘 要： 文章探討了與中美跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的中美文化特點(diǎn)，以及不同文化所造成的 中美管理思想中的差異，并強(qiáng)調(diào)中美跨國(guó)公司無(wú)論是將自己的產(chǎn)品打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)，還是在 別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售，都要特別注意不同文化的影響作用，積極地采取相應(yīng)的文化策 略。

關(guān)鍵詞：文化差異 中美跨國(guó)公司 經(jīng)營(yíng)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4914（2008）04-224-03

人們的日常生活實(shí)際上是在多個(gè)不同的集體中不停地變幻和擔(dān)當(dāng)著自己不同的角色。這些集 體包括家庭、學(xué)校、工作單位等等。雖然我們面對(duì)的對(duì)象不同，做的任務(wù)也不同，但相同的 是我們都在時(shí)時(shí)刻刻地與人溝通。兩個(gè)有著不同背景、生活方式、處世方法的人在進(jìn)行交流 時(shí)，實(shí)際上是兩種不同的文化在進(jìn)行交流。隨著全球化進(jìn)程的加快，人與人之間、企業(yè)與企 業(yè)之間、國(guó)家與國(guó)家之間不同文化的碰撞日益明顯與激烈。在經(jīng)濟(jì)方面，文化對(duì)企業(yè)良好的 運(yùn)營(yíng)，尤其是文化對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的影響越來(lái)越受到人們的重視。

一、美國(guó)文化探源

文化（英語(yǔ)中為Culture）源自拉丁文Culture，最初是指耕種、培養(yǎng)、栽培等，后又由此引 發(fā)出文雅、修養(yǎng)的含義。韓承敏在《跨文化人力開(kāi)發(fā)與管理》中精辟地總結(jié)了西方文化的演 變歷程：在西方，古希臘文化使人類(lèi)文化遺產(chǎn)變得更為多姿多彩，文藝復(fù)興使文化增添了新 的活力，18世紀(jì)的文化更賦有理性與知識(shí)的魅力，人們?cè)?9世紀(jì)又為文化的本質(zhì)、功能等進(jìn) 行了歸整，使之更加系統(tǒng)與完善。如今，人們把文化分為廣義的文化與狹義的文化。廣義的 文化是指人們所創(chuàng)造的一切文明成果，包括物質(zhì)、制度、觀念等。它們綜合地反應(yīng)了人類(lèi)社 會(huì)的進(jìn)步狀態(tài)。狹義的文化是指人類(lèi)創(chuàng)造的一切精神性成果，包括：認(rèn)知體系，即人們的認(rèn) 知方法和知識(shí)體系；規(guī)范體系，即社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則；語(yǔ)言文字。

中美文化由于不同的歷史背景、地理位置、宗教信仰等方面的影響有著諸多不同的方面。

美國(guó)是多個(gè)民族的大熔爐，移民與移民帶來(lái)的文化使美國(guó)的文化以“多元化”為主要特征， 強(qiáng)調(diào)自由與不受約束。美國(guó)的文化與中國(guó)文化有許多不同，主要表現(xiàn)在：美國(guó)文化追求物質(zhì) 主義的世界觀，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化；開(kāi)拓進(jìn)取，敢于創(chuàng)新；講究效率，提倡科學(xué)管理；尊重個(gè) 體，倡導(dǎo)個(gè)人的能力等等。

美國(guó)的這些文化特性與其歷史緊密相關(guān)。在美國(guó)的殖民主義時(shí)期清教主義思想作為一種價(jià)值 規(guī)則和生活哲學(xué)指導(dǎo)人們要努力工作，在美國(guó)這片嶄新的土地上建立自己新的伊甸園。但對(duì) 于這批早期移民來(lái)說(shuō)，生活是十分艱苦的。但也正是在克服惡劣自然環(huán)境的過(guò)程中培養(yǎng)出了 敢于冒險(xiǎn)，隨時(shí)應(yīng)對(duì)不幸與困難的品質(zhì)。本杰明#8226;富蘭克林的自傳及他在經(jīng)濟(jì)上的成功更加 造就一個(gè)抓住機(jī)會(huì)依靠自己不懈努力而由窮到富的美國(guó)夢(mèng)的開(kāi)始。他提倡做生意要誠(chéng)實(shí)，但 也要討價(jià)還價(jià)，并善于利用對(duì)方犯的錯(cuò)誤以達(dá)到自己的成功。美國(guó)人會(huì)做生意，善于抓住機(jī) 會(huì)可能就源于此。

二、文化差異在管理思想中的體現(xiàn)

文化的影響涉及人們的處事原則和生活方式，也滲透到企業(yè)的管理思想當(dāng)中。美國(guó)人講究效 率，時(shí)間觀念強(qiáng)，所以很早就開(kāi)始重視探討科學(xué)管理的方法。例如被人們尊稱(chēng)為“科學(xué)管理 之 父”的泰勒對(duì)人們的工具、機(jī)器、材料以及工作環(huán)境等進(jìn)行了一系列的研究，制定了每日比 較科學(xué)的工作定額和工人們所使用的標(biāo)準(zhǔn)化工具，大大提高了工作效率和工人的積極性。在 1925年美國(guó)科學(xué)院效率專(zhuān)家小組由梅奧教授帶領(lǐng)進(jìn)行了著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，整個(gè)研究歷時(shí)10年 之久，最后提出了“社會(huì)人”及非正式組織等成果，為以后的行為科學(xué)奠定了基礎(chǔ)。

美國(guó)的這些文化傳統(tǒng)對(duì)現(xiàn)在的美國(guó)管理方法也產(chǎn)生了深刻的影響。例如，美國(guó)的組織開(kāi)發(fā)中 重視系統(tǒng)化、法制化、程序化，十分強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)精神，重視工作績(jī)效而輕人際關(guān)系及我們常提 到的“面子”問(wèn)題。他們更加看重能力而非年紀(jì)與資歷。在《中外企業(yè)文化》雜志刊登的一 期關(guān)于美、日、德、中企業(yè)家素質(zhì)要求比較中美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)認(rèn)為企業(yè)家的重要素質(zhì)中的 前三條素質(zhì)是工作效率、有進(jìn)取心和富有創(chuàng)造力。

跨文化研究的先驅(qū)霍夫施泰德與香港中文大學(xué)教授邁克爾#8226;邦德共同合作調(diào)查了包括新加坡 、日本、中國(guó)在內(nèi)的22個(gè)國(guó)家和地區(qū)，提出了“儒家動(dòng)力論”的價(jià)值觀，指出“儒家動(dòng)力論 ”價(jià)值觀高的國(guó)家特征是：持續(xù)堅(jiān)韌的意志力；關(guān)系由身份地位確定，體現(xiàn)尊重與孝順；有 羞恥感；個(gè)體穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)家庭、組織、社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展；注重面子。中國(guó)文化受傳統(tǒng)的孔孟 儒家思想的影響較多。所以較多的中國(guó)人注意保持和諧與一致，并且十分有凝聚力，但同時(shí) 也缺乏冒險(xiǎn)與創(chuàng)新精神。

這些文化傳統(tǒng)對(duì)現(xiàn)在中國(guó)的管理方法也產(chǎn)生了一定的影響。孟子曾提出，“民為貴、社稷次 之、君為輕。”這說(shuō)明中國(guó)的管理者很早就尊重人性，強(qiáng)調(diào)以人為本。中國(guó)文化中對(duì)和諧的 追求也為一個(gè)團(tuán)體能相互配合順利地完成任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。但我們同時(shí)也注意到中國(guó)幾千年 的封建歷史遺留下來(lái)的一些思想觀念也阻礙了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。例如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中平等的原則 與傳統(tǒng)的貴賤尊卑的禮數(shù)沖突；現(xiàn)代的創(chuàng)新精神與莊子哲學(xué)中的無(wú)為而治、保守的心理沖突 ；開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)與孔孟的中庸原則沖突；法治的管理與傳統(tǒng)的人際關(guān)系的沖突等等。這些都是中 國(guó)企業(yè)家今后需要注意與改進(jìn)的地方。

三、中美跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中的文化策略

中美文化的差異在跨文化交流的過(guò)程中發(fā)揮著微妙的作用，在經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的今天， 在中美跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)中，通常文化這只無(wú)形的手也起到了事關(guān)成敗的決定性作用。阿瑟#8226; 劉易斯在《經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論》一書(shū)中提到，“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)取決于人們對(duì)工作、財(cái)富、節(jié)儉、生兒 育女、發(fā)明、陌生人以及風(fēng)險(xiǎn)等方面的姿態(tài)。所有這些姿態(tài)都來(lái)自人們的心靈深處。”所以 我們的企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)要十分重視國(guó)家文化的區(qū)別。

（一）當(dāng)一個(gè)企業(yè)要把他生產(chǎn)的產(chǎn)品打入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)時(shí)，該企業(yè)要充分考慮到文化 的作用

1.要考慮產(chǎn)品名稱(chēng)的翻譯問(wèn)題。該產(chǎn)品的名稱(chēng)被譯為目標(biāo)國(guó)的語(yǔ)言后是否依然響亮，容易被 人們識(shí)別與記憶，是否會(huì)產(chǎn)生歧異，是否觸犯了目標(biāo)國(guó)的一些民俗或忌諱。

例如，中國(guó)一家生產(chǎn)服裝的企業(yè)，產(chǎn)品名稱(chēng)叫“紫羅蘭”。“紫羅蘭”在中國(guó)人們心中是一 種很美麗的花卉，人們都很喜歡。但當(dāng)該企業(yè)出口此產(chǎn)品時(shí)對(duì)“紫羅蘭”這個(gè)名稱(chēng)直接譯為 英語(yǔ)中的Violet，之后該產(chǎn)品的銷(xiāo)路一直不好。原來(lái)在英語(yǔ)中Violet與Violent（暴力）的 拼寫(xiě)很相近，人們當(dāng)然不愿意購(gòu)買(mǎi)。有些產(chǎn)品名稱(chēng)的翻譯就考慮到了目標(biāo)國(guó)文化的因素，名 稱(chēng)既響亮又有深意，深得消費(fèi)者的歡迎。例如金利萊（Goldlion），萬(wàn)事達(dá)（Master Card ），舒服佳（Safeguard），高露潔(Colgate），銳步(Reebok）等。有的公司則對(duì)此想出了 一 個(gè)新的辦法。他們?cè)跒楫a(chǎn)品起名字時(shí)使名字在各國(guó)均能發(fā)音，但在各國(guó)的語(yǔ)言中都無(wú)具體的 含義，如“柯達(dá)”(Kedak）和“埃克森”(Exxon）等。有的公司還聘請(qǐng)兩批翻譯人員，先請(qǐng) 第一組人員把A語(yǔ)言譯成B語(yǔ)言，再由第二組人員又把譯好的B語(yǔ)言回譯成A語(yǔ)言。這樣如果翻 譯的結(jié)果依然能體現(xiàn)出原文的創(chuàng)意，那么該譯文就是可取的。

2.要考慮產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、包裝等的顏色形狀產(chǎn)生的視覺(jué)效果是否宜人，并符合目標(biāo)國(guó)人民的偏 好。

可口可樂(lè)的包裝則常以紅色為主色并配以流型的包裝瓶，顯示了青年人的活力，所 以深得大家的喜愛(ài)。各國(guó)人民審美偏好不同。例如，日本人忌諱綠色，埃及人不愛(ài)藍(lán)色，法 國(guó)人討厭墨綠色等。所以公司在出口商品時(shí)應(yīng)充分考慮到目標(biāo)國(guó)人民的風(fēng)俗習(xí)慣。

（二）當(dāng)一個(gè)企業(yè)在別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售時(shí)，該企業(yè)更要充分考慮到文化的作用

1.在與別國(guó)的人員談判或商討問(wèn)題時(shí)，應(yīng)考慮到對(duì)方的溝通習(xí)慣和思維方式。根據(jù)人們之間 的溝通是直截了當(dāng)還是含蓄暗示，可將各國(guó)的文化分為高情景文化和低情景文化。高情景文 化中的人們?cè)诒磉_(dá)意思時(shí)比較含蓄，例如中國(guó)人不喜歡當(dāng)面表示出不同意、 或?qū)?duì)方不滿意 ，出于禮貌會(huì)顧及到對(duì)方的面子問(wèn)題。低情景文化則相反，如美國(guó)人表達(dá)意思開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，是 就是是，非就是非。美國(guó)人愛(ài)與別人爭(zhēng)論，認(rèn)為爭(zhēng)論能幫助雙方都得到提高。這一點(diǎn)我們從 美國(guó)大選中兩個(gè)候選人進(jìn)行的激烈辯論中可見(jiàn)一斑。雙方矛頭直指對(duì)方，毫不留情面。這反 應(yīng)在生意中則是對(duì)對(duì)方提議的不當(dāng)之處直接提出不同意見(jiàn)，作決定時(shí)當(dāng)機(jī)立斷，速度很快。 這并不是對(duì)對(duì)方的不尊敬，而是兩種文化的不同導(dǎo)致了人們辦事方法的不同。

2.不同國(guó)家的辦事風(fēng)格與辦事速度也存在著不同。這一點(diǎn)可以從一個(gè)有趣的例子中看出。奧 的斯(Otis）公司針對(duì)美國(guó)人與中國(guó)人不同的工作風(fēng)格設(shè)計(jì)了兩種不同型號(hào)的電梯。這兩種 電梯的不同之處就在于電梯的啟動(dòng)與制動(dòng)的速度上。在中國(guó)安裝的電梯多數(shù)都是平緩地啟 動(dòng)與制動(dòng)，人們感到很舒適，并習(xí)慣在電梯中攀談。而在美國(guó)安裝的電梯啟動(dòng)與制動(dòng)相對(duì)來(lái) 講就比較突然。這是由于美國(guó)人一般習(xí)慣夾著公文包沖進(jìn)電梯，并希望迅速地沖出電梯，投 入工作。

中國(guó)人制定決策時(shí)習(xí)慣把計(jì)劃在心中勾畫(huà)完整后再去執(zhí)行，“三思而后行”的想法使人們認(rèn) 為縝密的計(jì)劃更容易成功。而許多美國(guó)人則喜歡邊制定計(jì)劃邊執(zhí)行，在執(zhí)行中不斷完善自己 的想法。這與美國(guó)人愛(ài)冒險(xiǎn)的精神有關(guān)。但這一點(diǎn)如今也不盡然，例如許多成功的中國(guó)企業(yè) 家為了抓住機(jī)遇也多采取美國(guó)人的方法，例如國(guó)美電器的總裁就是如此。

3.采取何種方法對(duì)員工進(jìn)行管理，應(yīng)考慮到對(duì)方的處事習(xí)慣。這一點(diǎn)可以從海爾集團(tuán)的一個(gè) 例子中看出。海爾集團(tuán)的中國(guó)本部多年來(lái)一直實(shí)行6S的“日事日畢，日清日高”的管理方法 。6S是指：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天如果有工作表現(xiàn)不好的員工都要在 6S腳印上反省自己的不足。但當(dāng)海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，面對(duì)倡導(dǎo)自由，不受拘束的美國(guó)員工時(shí) ，這種6S的反省方法無(wú)論在文化或是法律上都是行不通的。于是海爾另辟蹊徑，把“負(fù)激勵(lì) ”變成“正激勵(lì)”。每天不是表現(xiàn)不好的員工站在6S腳印上反省，而是表現(xiàn)最好的員工站在 6S腳印上介紹自己在6S方面上表現(xiàn)出色的經(jīng)驗(yàn)，這樣一方面克服了美國(guó)員工過(guò)渡自由的不足 ，又維持了海爾6S的企業(yè)文化傳統(tǒng)。后來(lái)這種“正激勵(lì)”的方法也被重新引進(jìn)了國(guó)內(nèi)。海爾 的這種做法也正是人們?cè)絹?lái)越提倡的“全球化思考，地方化行動(dòng)”的典范。

4.根據(jù)不同國(guó)家人們的偏好來(lái)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)。霍夫斯坦德在《跨越合作的障礙》一書(shū)中指 出，“一個(gè)國(guó)家的組織之所以設(shè)計(jì)成這樣，組織之所以按這種方式運(yùn)行，主要是為了滿足該 國(guó)國(guó)民的文化需求的緣故。”例如，在拉丁國(guó)家，員工希望將管理活動(dòng)系統(tǒng)化，使人們有章 可循。而在美國(guó)，人們不喜歡過(guò)于嚴(yán)格的規(guī)章制度。

所以對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是把自己的產(chǎn)品打入別國(guó)市場(chǎng)還是在別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo) 售都要充分考慮到文化的影響，對(duì)工作人員在跨文化交流與合作方面進(jìn)行培訓(xùn)。國(guó)際交流工 商協(xié)會(huì)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)交叉文化訓(xùn)練的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者在國(guó)外失敗的比率高 達(dá)66%，而經(jīng)過(guò)交叉文化訓(xùn)練的人失敗的比率僅為2%。

按照不同的需要，可以對(duì)外派人員進(jìn)行不同強(qiáng)度的培訓(xùn)。低強(qiáng)度的訓(xùn)練是通過(guò)授課、錄像等 方式提供目標(biāo)國(guó)有關(guān)的商業(yè)和文化的背景信息。中強(qiáng)度訓(xùn)練是通過(guò)角色扮演、案例分析、語(yǔ) 言學(xué)習(xí)等了解目標(biāo)國(guó)的一般知識(shí)，減少民族中心主義。高強(qiáng)度的訓(xùn)練是通過(guò)去目標(biāo)國(guó)旅行、 與有經(jīng)驗(yàn)的管理者會(huì)談、集中進(jìn)行語(yǔ)言訓(xùn)練等方式使外派人員能夠與目標(biāo)國(guó)的國(guó)家文化、商 業(yè)文化、社會(huì)制度達(dá)到融洽。同時(shí)針對(duì)不同的文化特色，越來(lái)越多的跨國(guó)公司采用本土化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，可口可樂(lè)的董 事長(zhǎng)提出，“利用當(dāng)?shù)氐娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力開(kāi)拓可口可樂(lè)的國(guó)際市場(chǎng)”。他們的具體策略是 ：在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，員工為當(dāng)?shù)厝藛T；除了可口可樂(lè)的配方外，一切的設(shè)備、材料、運(yùn)輸、 銷(xiāo)售都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k；技術(shù)及人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)辦理。

事實(shí)證明對(duì)文化的重視，以及采取相應(yīng)的對(duì)策對(duì)跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)都是大有裨益的。所以，跨 國(guó)公司在別國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)要特別注意各國(guó)不同文化的影響，采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)方法，這樣才能 順利地開(kāi)發(fā)目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)，進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售，獲得利潤(rùn)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的浪潮中取得最終的勝利 。

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（作者單位：天津財(cái)經(jīng)大學(xué) 天津 300222）

（責(zé)編：呂尚）