芻議跨國戰略并購財務整合的分析

摘 要：在我國，跨國并購出現了爆炸性增長的趨勢，中國企業也廣泛地采用跨國并購作為進入國際市場的重要法寶。企業并購整合的內容包括：戰略整合、財務整合、人力資源整合、文化整合等等，而財務整合是管理整合的重點，因此，文章從企業并購后的整合問題入手，分析了財務整合的原則、模式，并結合財務指標評價法從定量與定性兩方面對財務整合效果進行全面的評價。

關鍵詞：并購 戰略并購 財務整合 財務指標

中圖分類號：F234.5 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）06-090-02

美國著名經濟學家施蒂格勒曾經說過：“一個企業通過兼并其競爭對手的途徑發展成巨型企業，是現代經濟史上一個突出的現象。”20世紀90年代以來，跨越國界的企業并購行為已經成為當今國際經濟舞臺上的一個重要現象，在正在形成中的全球企業市場上進行的跨國并購交易成為最近推動對外直接投資增長的主要動力。

跨國并購已經成為影響世界經濟的重要力量。尤其是在中國加入世界貿易組織的背景下，跨國并購或許會成為今后我國企業進行跨國經營的一種重要形式。經濟全球化和IT技術的發展使得“無國界經營”不僅成為可能，而且是全球各地的競爭性企業所需要面對的事實。市場規模的擴大導致跨國公司在全球范圍內追求規模經濟效益，跨國公司經常運用跨國并購的手段實現其戰略價值的增值，而這種價值的實現是通過整合達到的。通過整合，對目標企業進行優化組合和再造，從而使目標企業的價值實現增值，由此可見，并購后的整合成功與否是并購成敗的關鍵所在，而財務整合又是并購后整合的核心環節，因此，有必要對財務整合問題進行相應的探討。

一、財務整合的原則

企業并購的目的是實現公司價值最大化，為實現該目標，并購后企業必須進行管理整合，又由于財務管理是公司管理體系的核心與神經，它不僅關系到并購戰略意圖是否能夠貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現，因此，必須進行有效的財務整合，財務整合得好壞直接決定并購后財務效率的評價。

換句話說，企業并購后，財務必須實現一體化管理，被并購企業必須按照并購方的財務制度運營，即進行財務整合，財務整合是指利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業重組所具有得“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現重組戰略的重要保障。

在財務整合中要遵循以下原則：

1.協調性原則。企業的并購整合包括戰略整合、財務整合、文化整合、人事整合等方面，財務整合的實務必須和其他整合配合進行，做到協調統一，才能培育和提高核心競爭力，使企業并購增值。

2.統一性原則。財務整合的目的就在于調整并購雙方的資源、制度、組織財務內容，形成合理的結構，以確定財務資源統一配置的組織形式，應對復雜多變的市場競爭形勢。統一性原則要求雙方并購后不僅在財務指揮機構上的統一，更重要的是在形成統一配置財務資源的內在功能。

3.結構匹配性原則。企業必定有自己的資產結構、負債結構、權益結構等，合理的結構是財務穩健性的基礎，因而并購后的企業不僅要保持資產、負債的內部協調，而且需要保證它們之間的匹配對稱，消除并購雙方的不協調，保證企業經營活動對財務的要求，從而提高財務協同效應能力，降低風險，提高市場競爭的靈活性。

4.成本效益原則。在企業的經營活動中，只有收益大于成本時才會給企業帶來凈效益，因此，在整合中要對成本效益進行科學的、合理的估算，使財務整合方案成本最低、產生的效益最大。

5.強制性原則。無論被并購方是否接受，并購方都必須將其財務制度進行移植，只這樣才能保證并購的成功。但在財務制度的選擇中是要堅持科學性與先進性，利用現代信息技術整合財務管理，提高財務管理的有效性，增加其靈活性；同時，企業在進行財務整合時，需要借鑒其他企業財務管理制度的經驗，在財務整合過程中盡量保證財務整合能夠滿足企業發展對財務的要求。但一旦并購后企業的財務制度形成，則必須強制性執行。

二、跨國戰略并購的類型

根據戰略并購的行業相互關系劃分，并購活動可以分為橫向跨國并購（又稱水平并購），是競爭對手之間的聯合；縱向跨國并購（也稱垂直并購），即供應商或客戶的并購；混合跨國并購。

1.橫向跨國并購。橫向跨國并購又稱水平標購，是指在不同國家之間、在某一既定的商品空間生產或銷售相同或相似商品的企業的并購行為，通常在具有競爭關系的、經營領域相同、生產產品相同的同行業之間進行的并購。并購企業和目標企業生產相同的商品或勞務，并且在其他生產、銷售環節具有類似或互補性。該類并購可以擴大生產規模實現規模經濟，減少競爭對手，提高行業的集中程度，增強產品在同行業中的競爭能力，控制或影響同一產品市場，主要是利用規模經濟原則。

橫向并購能夠給企業帶來許多經營優勢：（1）降低成本。并購后，生產經營規模的擴大，其產品和服務成本將逐漸減小，產品的平均成本低于同行業的其他競爭對手，占據商品競爭中的價格優勢，利用價格優勢，獲得一定的壟斷利潤，從而擴大市場份額。（2）大多數企業使用換股方式交易并購，編制合并財務報表，可以合理避稅。（3）增加并購后企業價值及獲得再增長的優勢。橫向并購的缺點是，易于出現行業壟斷，限制市場競爭。

2.縱向跨國并購。又稱垂直跨國并購，其發生在客戶和供應商之間或買主和賣主之間。即一家廠商最主要的中間投入產品是另一家處于另外一個國家的廠商的最終產品的兩家廠商之間的并購行為，或一個公司將與本公司生產的前后工序相關的外國公司并購過來的企業并購行為。縱向并購又分前向并購和后向并購兩種形式，前向并購是向其最終用戶的并購；而后向并購是向其原料供應商的并購。通過生產銷售環節的前向和后向聯系，加速生產流程，縮短生產周期，減少不確定性和減少交易成本，獲得一體化的綜合效益。另外，由于有更大的規模，還可以從規模經濟和更高的進入壁壘中獲益。縱向并購的缺點是企業生存發展受市場因素影響較大。

3.混和跨國并購。是指一個公司對那些與自己生產的產品不同性質和不同種類的國外公司進行的并購行為，其中國外的目標公司與并購企業既不是一個行業，又沒有縱向關系。通常發生在某一產業的企業試圖進入利潤率較高的另一產業時。

通過跨國并購，企業可以不在某一個單個產品或服務的生產上實行專業化，而是可以生產一系列不同的產品和提供系列不同的服務，實現多元化國際經營戰略，從而達到尋求分散風險和深化范圍經濟的目標。企業并購后產品經營多元化，通過混和跨國并購，企業能夠分散風險，將交易成本內部化，獲得更大市場份額，獲得稅收優勢等。

三、財務整合的模式

企業并購有不同的并購動機和具體的并購目標，不同的企業也有其不同的生產、經營管理特點和缺陷，因此，并購后的企業要依據不同的模式進行財務整合。常用的整合模式一般有兩種，移植模式和融合模式。

1.移植模式是指將并購方的財務控制體系適時地全面移植到被并購企業中，強制性地要求被并購方貫徹執行。該方式主要適應于以下幾種情況：（1）被并購方的管理體系尤其是財務控制體系混亂，嚴重影響了被并購企業的發展，而并購方企業有著科學完善且行之有效的財務管理體系。在這種情況下把并購方的財務控制體系或者是根據被并購方的具體情況，參照并購方的財務控制體系設計新的財務控制體系，采用強制性方式，直接注入被并購企業，這樣不僅會有效的改善被并購方的財務控制狀況，還可以加快整合的進程。（2）并購方為了迅速擴大自身的規模，一次性的并購多家企業。在此種情況下，就可以把并購方的財務控制體制直接地移植到被并購的各個企業當中，這樣有利于并購后整個企業集團業務的開展。缺點：若并購雙方存在沖突，則整合成本高、風險大。該模式整合的速度與效果取決于員工的支持程度。

2.融合模式。是將并購后原有企業的財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系，這樣的財務制度管理體系顯然有利于并購后新企業的組織管理和生產經營。此種模式適用于被并購企業的財務管理模式相對比較科學，或在縱向并購中，并購企業的財務體系并不適用于被并購企業。該整合模式企業沖突不大，但整合的成本高、風險大。整合的成功取決于并購企業的磨合程度、新文化的質量。

四、財務整合模式的選擇

財務整合模式的選擇要考慮戰略并購的類型，并取決于并購雙方之間的相互依賴程度。根據并購企業與目標企業在戰略依賴性與組織獨立性需求程度的不同，可以采取不同的整合類型。見表1、圖1：

1.移植式財務整合模式。是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中，強制性地要求被并購方貫徹執行。該種模式主要發生在強勢企業對弱勢企業的并購整合中。

2.融合式財務整合模式。是將并購后原有企業的財務制度中的先進性和科學性等加以吸收和融合，形成新的財務制度管理體系。該種模式主要發生在強勢和強勢企業的并購整合中。

雖然企業并購后的財務整合的最終目標是一致的，但并購涉及到兩個或兩個以上的企業，其具體情況是千變萬化的，所以財務整合的模式是不可完全套用的，不同企業的整合方式應該適應企業的具體生產經營情況而有所變化，以達到最佳的整合效果。

五、財務整合的評價

經過前面的分析，接下來我們想了解的是，現有企業在并購過程中財務整合現狀究竟如何?是否確切地掌握了財務整合的具體內容并根據這些目標和內容進行了必要的整合?財務整合的效果又如何?另外，財務資源的整合并不是一蹴而就的，它需要通過績效評價來調整方向及進程，以達到最終與企業發展相適應的目的，對整合后的財務資源進行績效評價，需從定性和定量兩方面來進行。本文以財務指標評價法為基礎，從定量與定性兩方面對財務整合效果進行全面的評價。

1.從定量的角度來評價。主要從以下三方面，利用相應的財務指標來進行評價。（1）償債能力。目前，我國企業的負債程度普遍過高，而且債務結構也不合理，因此，有效的整合應當能夠使公司短期和長期償債能力顯著提高；用股東權益比率和流動比率分別來反映上市公司的長期和短期償債能力。這兩個指標的值越大，表明該企業的償債能力就越強。（2）營運能力。相同的資產在不同的管理方式下對于實現企業目標往往會起到截然不同的作用。并購企業經過財務整合后，企業營運能力的提高也應表現為企業的資產管理能力的提高，富有成效的財務整合能夠提高資產方面的管理能力。用應收賬款周轉率、總資產周轉率和存貨周轉率三個指標來反映企業在資產管理方面的能力，其指標值越大，則表明企業的資產管理能力越強，營運能力越強。總資產周轉率是銷售收入與平均總資產的比值，體現企業的銷售能力，并在一定程度上反映產品或服務的競爭力。存貨周轉率是銷售成本與平均存貨的比值，衡量企業購入存貨、投入生產、銷售回收等各環節管理狀況的綜合性指標。而應收賬款周轉率是銷售收入與平均應收賬款的比值，反映了企業應收賬款變現速度的快慢及管理效率的高低。（3）主營業務狀況。由于并購可能給企業帶來大量營業外的一次性收益，因此財務整合的利潤指標往往都會有相當不錯的改觀，但卻不能真實地反映財務整合的效果。主營業務的發展才是企業實現長遠目標的基礎。采用主營業務鮮明率和主營業務利潤率來反映主營業務狀況。指標值越大，表明其主營業務狀況越好。

通過對上述所提及的各項財務指標進行整合前后的對比分析，得到了財務資源整合績效較為全面的量化評價，再結合定性的分析，就可評價出企業所實施財務資源整合對企業的作用了。

2.從定性的角度來評價。（1）整合后企業財務資源在配置上是否符合企業整體發展戰略的需要；（2）是否形成了切實有效的財務管理體系及財務信息傳遞系統；（3）是否形成了與公司文化及價值觀相吻合的理財文化；（4）是否形成了一套高效運作的財務組織架構及人力資源體系。

在以上評價體系設計中，主要利用財務指標和非財務指標，從定量與定性兩方面對企業并購后的財務整合效果進行評價。通過比較企業實施跨國戰略并購財務整合前后各年的總體綜合評價值和定性指標的分析，可判斷跨國戰略并購的財務整合是否從總體上為企業帶來了正效應，是否給企業帶來了財務上的提升，達到財務整合的目標。在此基礎上不斷調整財務整合的內容與速度，從而更有針對性地加強并購后的財務整合，有效發揮財務整合的作用。

根據上述分析，使我們認識到，在跨國并購的背后實際上是一整套的全球戰略、管理思路和整合方式的運作。研究表明，跨國并購作為兩國投入要素通過跨越國境的兼并與收購實現有效結合的一種模式，相關契約和資源整合的實際效果將會決定跨國并購的實際效果或成功率。許多嚴酷的現實已經證明：僅僅追求跨國并購的表面效應，忽視并購后的財務整合及整合后的績效評價將導致企業并購的失敗。對于一個有實力的企業來說，規模擴張是較為容易的，但是管理整合水平的培育和提升則是相對困難的，培育符合經濟全球化趨勢下的多種組織能力尤其困難。許多進行跨國并購的跨國公司都擁有世界上最為先進的技術，擁有最豐厚的資本和全球融資便利，但是如果不具備出色的跨國整合的能力，仍然無法避免跨國并購行為的失敗。因此，在這種情況下對我國的跨國并購問題進行分析，從中總結經驗，對指導我國企業集團的跨國并購行為，提高整合的能力和水平，降低并購的失敗風險都具有現實意義。總而言之，要實現戰略并購目標及成功實現跨國并購，必須重視與實施財務整合。

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（作者單位：成都紡織高等專科學校 四川成都 610023）

（責編：呂尚）