基于勝任力模型的人力資源績效管理體系研究

摘 要：勝任力的研究是人力資源管理領域的一個熱點問題。文章在對勝任力理論進行簡要介紹的基礎上，分析了勝任力和績效的關系，構建了一個基于勝任力的人力資源績效管理體系，并指出了其特點和應用范圍。

關鍵詞：勝任力 人力資源 績效管理

中圖分類號：Ｃ926 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)06-182-02

隨著各級各類單位所處內外環境的變化，目前的人力資源管理體系固有的局限日益顯現，需要開發新的人力資源管理體系。美國著名心理學家麥克利蘭（McClelland）于20世紀70年代提出的勝任力（Competency）理論為構建新的人力資源管理體系提供了全新的方法和視角，對克服當前人力資源管理領域的局限具有重大意義。我國的研究始于20世紀90年代，主要研究對象為企業的中高層管理者。其他類型的勝任力研究時有出現，例如：李文、尹愛田等人首次將人力資源管理的新方法——勝任力研究引入衛生領域。又如劉欽瑤、葛列眾、劉少英等人對教師勝任力進行了述評。筆者將聚焦于基于勝任力的人力資源效管理體系的構建。

一、勝任力與績效的關系

自McClelland首次提出“勝任力”的概念以來，國內外學術界對勝任力的研究越來越多，其研究內容主要集中在三個方面：勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型。大多數學者認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，具體包括：知識、技能、社會角色、自我形象、人格特質、動機（需要）等。

根據勝任力特征的顯現程度不同可將勝任力分為兩類，即外顯性勝任力和內隱性勝任力。通常用最著名的勝任力冰山模型（見下圖）來描述。外顯性勝任力主要包括知識和技能等，是冰山模型漂浮在水面上的部分，很容易被發現和后天培養；內隱性勝任力主要包括社會角色、自我形象、人格特質和動機（需要）等，是冰山模型的水下部分，不易被發現，并且難以培養，是區分績效優異者和績效平平者的關鍵因素。

20世紀90年代以后，勝任力概念被Prahalad和Hamel引入戰略管理中，從而誕生了組織勝任力這一概念。因此，現在勝任力有個體勝任力和組織勝任力之分。一般來說，狹義的勝任力是指個體勝任力。本文前面所界定的勝任力實際上是個體勝任力。雖然對個體勝任力的內涵眾說紛紜，但是目前比較一致的觀點是：個體勝任力是指在工作情景中員工個體的知識、技能、價值觀、態度或者個性、動機等關鍵特征。它具有三個重要特征：（1）與工作績效有密切的關系，可以預測員工個體的工作績效；（2）與任務情景相聯系，具有動態性；（3）可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。只有符合以上三個重要特征的才被認為是勝任力。而組織勝任力，目前比較流行的將其內涵界定為：指群體或團隊中根深蒂固、互相彌補的一系列知識和技能的組合，借助該勝任力，組織能以最佳水平實施一項到多項核心流程。

那么，勝任力與績效有何關系？首先，勝任力與工作的績效密切相關，可以用一些被廣泛接受的標準來測量，從而可以預測員工未來的工作績效，并能通過激勵與開發加以改善和提高。其次，勝任力具有可區分性。外顯性勝任力只是個體基本素質的要求，對于特定的職業必不可少，但不足以將績效優秀者和績效一般者區分開來；內隱性勝任力難以用一般方法測得，但對績效卻起著關鍵性的決定作用，能夠將績效優秀者和績效一般者區分開來。總之，外顯性勝任力和內隱性勝任力一起共同決定著個體的具體行為表現。

二、基于勝任力的人力資源績效管理體系的構建

基于勝任力的人力資源績效管理主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展目標的一個循環往復的過程。在此，基于勝任力的人力資源績效管理體系不僅僅包括勝任力模型建立、勝任力管理（即獲取、使用、激勵和開發）以及員工個體勝任力的整合，而且還使績效管理覆蓋了績效產生的全過程，它包括績效目標的設定，績效監控、評估和反饋等一系列相互交叉、相互聯系的環節。

1.建立以績效管理為目的的勝任力模型。建立勝任力模型時，通常都是針對具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同而不同，而且，這樣的勝任力模型受情景限制較大，不宜推廣使用。但是人們可以建立各領域行業通用的勝任力模型。Speencer等人總結了關于勝任力研究的成果，提出了包括專業技術人員、銷售人員、社區服務人員、管理人員和企業家在內的五個通用勝任力模型。

以績效管理為目的的勝任力模型，不僅要清晰界定每一個具體的勝任力，而且還要具體描述員工個體為勝任某一職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。如首都師范大學的李英武人等將中小學教師勝任力特征界定為：（1）情感道德特征：熱愛、理解學生，積極關注學生，誠實守信、自信；（2）教學勝任力：綜合分析和創新能力，人際關系建立以及教學研究；（3）動機與調節：職業承諾，技術與信息尋求自我調節與評價；（4）管理勝任力：控制、應變積極信息與教學監控力。我們還可以具體描述實現優秀教師這一績效目標的具體績效行為(限于篇幅在此從略)。又如學者趙劍敏將醫院高層次人才的勝任力特征界定為：（1）本專業理論知識與臨床實踐能力；（2）相關的醫學知識；（3）管理知識及領導力；（4）人才培養能力；（5）創新能力與求知欲；（6）職業道德；（7）較高的情商。并具體描述了實現醫院高層次醫學人才這一績效目標的具體績效行為。構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。

2.獲取、使用、激勵和開發個體勝任力。確定了與成功績效相關的個體勝任力模型以后，要把這些勝任力與單位的業務、人力資源管理體系建立起直接的聯系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發這些核心崗位所需的勝任力。其中，獲取單位所要的勝任力主要包括人力資源規劃、招募與甄選、工作分析和工作評估等內容；合理使用勝任力主要包括員工配置、員工流動、員工職業生涯規劃等內容，主要強調勝任力與崗位間匹配。下面擇取開發個體勝任力一項內容進行分析。

開發個體勝任力是根據以績效管理為目的的勝任力模型對每一個崗位員工個體的勝任力現狀進行評估（比較有效的方法是360度反饋法），以確定其既有的優勢以及其在勝任力方面存在的缺陷，分析它們對績效帶來的影響，在此基礎上有針對性地制定和實施相應的開發員工個體勝任力的培訓體系。培訓目的是增強員工個體取得高績效的勝任力和適應未來環境的勝任力；培訓內容從工作基本需要拓寬到員工個體的績效行為、知識技能和個人態度等各個方面；培訓重點是對員工個體進行特定職位所需的核心勝任力的培養。在實際操作中，要針對勝任力的結構層次設計相應的培訓方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統的技能培訓方式是可用的；如果需要提高的是內隱性勝任力，那么就需要運用專門的組織發展方法，比如采用師徒制、現場學習和情景模擬等仿真程度較高的方法，開發適合于提高員工個體內隱性勝任力的發展計劃與策略。

3.構建組織核心勝任力——整合個體勝任力。哈默的研究表明，組織勝任力的因素（知識、技術、專長、動機、努力以及合作方式）都與員工的個體勝任力有關。它是在和組織目的、結構和文化之間邏輯地和實踐地聯系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略導向整合提煉成單位勝任力，構建組織核心勝任力，結合單位關鍵成功因素進而形成單位競爭優勢，這樣的單位勝任力可稱為高績效的組織核心勝任力。

4.績效目標的設定。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，基于勝任力的人力資源績效管理在績效標準的設計上既要設定個體勝任力工作目標，又要設定個體勝任力發展目標。（1）工作目標的設定。工作目標的設定是一個自上而下的目標確定過程，通過這一過程將員工個人目標與單位目標結合起來。在工作目標的設定過程中，應注意以下幾個方面：首先，員工個人目標應與單位組織目標保持一致。個人目標的實現應能促進單位組織目標的實現。其次，工作目標的設定應建立在認同和信任的基礎上，個人參與工作目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，便于個人自我監控，避免出現單位組織目標最終無法實現的狀況。第三，所確定的工作目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則。第四，應確定主要目標，一般為5~7個目標，而且每一個目標都應賦予權重，按重要程度降序排列。最后，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量標準。（2）發展目標的設定。在設定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型，通常包括如下五個步驟：第一步，確定績效標準；第二步，選擇效標樣本；第三步，獲取效標樣本有關的勝任力特征的數據資料；第四步，分析數據資料并建立勝任力模型；第五步，驗證勝任力特征模型。

5.績效監控、評估和反饋。績效監控是基于勝任力的人力資源績效管理體系的基礎，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。績效監控主要采用四種形式：績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。績效輔導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因，以提供有針對性的輔導和幫助，以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節，直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。

傳統的績效評估一般是按固定的周期（一個季度、半年、一年或更長時間）以正式方式進行，評估方法總是把員工個體看作影響工作產生的唯一因素。按照工作目標和發展目標，采用一定的考評方法，評價員工個體工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況，并將上述評估結果反饋給員工個體。它強調將正式、定期的評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來，可以是每月、每周甚至每天一次，并且基于勝任力的人力資源績效評估既重視績效結果，也重視勝任力表現，員工個體在履行職責過程中所使用的勝任力也被視作績效；績效評估的結果不僅作為人力資源配置和薪酬管理的依據，而且更作為勝任力獲取、使用、激勵和開發的依據。

基于勝任力的績效反饋不僅僅是主要管理者和員工個體對績效評估的結果進行溝通和達成共識的過程，而且還是主要管理者和員工個體發現績效目標來達到的原因，從而找到改進的辦法和措施的過程。

三、基于勝任力的人力資源績效管理體系的特點和應用范圍

1.特點。與傳統的績效管理體系相比，基于勝任力的人力資源績效管理體系主要具有三大特點：（1）勝任力模型提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，同時既設定了勝任力工作目標，又設定了勝任力發展目標，有利于績效的監控、評估與溝通反饋，從而有利于員工個體的成長、進步與單位的發展。（2）將勝任力模型作為培訓與開發要求評估及培訓內容、形式設計的依據，有利于區分對績效影響大小的培訓與開發項目，確保培訓與開發的重點是影響工作績效的知識、技能和人格特質等，避免盲目跟風。（3）基于勝任力的績效評估將員工的個體勝任力表現作為績效納入評估體系，既有利于鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，又有利于各級各類單位目標的實現，進而促使單位獲取持續性競爭優勢，避免了只注重單位目標實現而不利于員工個體自身發展的短期化行為。

2.應用范圍。基于勝任力的人力資源績效管理體系是以個體勝任力為基礎的，而任何單位的員工個體完成崗位績效目標都必須具有相應的勝任力，因此從理論上講，幾乎所有單位都具備采用這一新的基于勝任力的人力資源績效管理體系的可能性。但從目前各級各類單位的理論和實踐來看，基于勝任力的人力資源績效管理體系較適合于各級各類單位的高層管理者或高級技術人員，這是因為高層管理者或高級技術人員，相對其他類型的員工而言，在達成績效目標的過程中更加依賴于知識、技能等勝任力的特質；也更加渴望通過勝任力的不斷提升來實現其職業發展目標；還容易認同和接受基于勝任力的人力資源績效管理體系。

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（作者簡介：劉叔才為國家醫學考試中心管理學博士 北京 100044；葛利榮為中國疾病預防控制中心性艾中心碩士 北京 100050）

（責編：紀毅）