從ＯＥＣ到ＳＢＵ：中國式管理誕生的標志

摘 要：文章探討了中國式管理的問題，認為海爾正在實踐的SBU管理模式，正是中國式管理誕生的標志。中國式管理核心是以人為本，發揮員工的積極性、主動性、創造性，這也是世界管理的難題。中國企業應該在實踐上不斷探索，形成真正有中國特色的管理，中國的企業才能走向世界，中國式管理才能得到世界的認可。

關鍵詞：中國式管理 OEC SBU 以人為本

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)06-206-02

我國臺灣學者曾仕強力推中國式管理，認為中國式管理基本上處于管理哲學的層面，而沒有形成管理科學。概念是提出來了，但是，中國式管理如何落地，變為事實上的管理之一極？美國式管理歷經一個世紀，從泰勒的科學管理到福特之大工業流水線式的管理，成為管理科學之發端。后來日本在工業恢復中，形成自己的一極。那么，中國作為21世紀最重要的經濟體，要走向世界，必然要有自己的管理特點，為世界所公認的管理模式。要形成一種管理模式，單純有理論總結是遠遠不夠的，必須有實踐證明。筆者認為，中國管理實踐首推海爾，而海爾十年之流程再造的實踐，正詮釋著中國式管理的誕生。

一、美日管理之后能否還有空間形成新的管理模式

一個強大的經濟體的崛起，伴隨著大企業的崛起，從而也伴隨著管理經驗的成熟與走向世界。20世紀，首先是美國然后是日本的經濟的強勁崛起，給世界的影響是巨大的。

美國在泰勒的科學管理原理的帶動下，研究企業的管理問題，催生了管理學作為一門獨立的學科的誕生。以福特為代表的大工業時代的管理，現代化工廠、流水線、制度化、標準化成為美國式管理的成熟的標志。直到今天，仍然處于管理學的巔峰，管理的新理論總是率先在美國誕生，然后擴展到世界各地。哈佛商學院成為全球商業管理學院的翹楚、新理論的發祥地。然而，美國式的管理不是沒有弊端，它建立在“個人主義”哲學基礎之上，因而，在團隊精神、員工的關系、市場的多樣化等方面留下了空白，正好被日本所彌補，于是產生了日本式的管理。

大內在《Z理論》一書中，對日本與美國的管理之不同，進行了比較。認為日本式管理主要在于其文化，概括起來就是將企業辦成大家庭式的組織，終身雇傭、團隊精神、年工序列正是日本式管理的最大特色。企業招聘員工，對員工進行終身的職業生涯規劃，在多個部門輪崗，培養多種技能。而為了適應多樣化市場的需要，以豐田的大研耐一為首，探討40余年，開創性地提出了TPS（豐田管理模式）管理模式，將原來推動式生產方式轉變為拉動式生產方式，采用零庫存管理方法，建立準時制的JIT模式。以消除浪費為主線，以全員參與管理為方式，重視員工的合理化建議，在一定程度上調動了員工的積極性。然后，日本式的管理模式在總結吸收美國管理科學的基礎上，進行了完善。但是，最大的問題還是人的主動性、創造性沒有得到充分的發掘，這給后來者留下了充分的創造空間。如果說在吸納美日管理模式的基礎上有所創新，能成為“一家之言”的話，那正是海爾的SBU模式。

二、從OEC到SBU一種新的管理模式的形成

海爾在發展過程中，對管理創新的實踐過程是一個逐步的、不斷完善的過程。在企業發展之初，主要是通過約束員工的行為，規范員工的行為，使之完成公司的管理目標，重點在于管理、監督，將管理監督工作細化到每一天、每個人，于是創造了OEC管理法。OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything （每件事）；C-Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。OEC管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標，日清是完成目標的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC管理法在企業之初是新鮮而有效的，并成為國內企業紛紛效仿的方法，因為它確保了執行力。但是，員工在約束之中不斷被規范，動則得咎，被處罰的員工很多，使很多員工難以適應。這個方法尤其是缺乏創造性，因此，并不是最佳的管理模式。內部管理是有條不紊了，效率也提高了，但是并沒有解決以市場為導向的問題，于是有關方面開始探討市場鏈模式。

海爾于1998年開始流程再造，希望構建一個有序的靈活的管理體系，在OEC的基礎上，推出市場鏈模式。以市場鏈工資激勵員工，將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。流程再造分為三個階段，第一階段：準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）整合外部資源，獲取有價值定單。第三階段：創造定單的更高價值階段（2001年3月開始至今）整合人力資源，使每個人成為創新的SBU主體。市場鏈最核心的是所謂的SST法，“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。“SST”是市場鏈的表現形式。索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。通過這種由內而外的建立市場鏈機制，解決了全員以市場為核心的文化理念的轉型，將企業建成一個以客戶為中心的企業，海爾做到了以客戶為導向。這在中國是一件不簡單的事情，當別的企業將以客戶為中心作為宣傳口號時，海爾卻在身體力行，從流程上、機制上，保證了以客戶為中心，這正是市場鏈的生命力之所在。但是，無論是OEC還是SST，都是一種以懲罰、約束、監督為主題的管理方式。對于員工的主動性、積極性、創造性的發揮方面，仍然沒有突破。而21世紀的企業，更重要的是依靠員工的創新意識與主動性。為了解決這個問題，海爾又開始了新的探索。

這種探索始于2001年的“人人爭做SBU”的活動。這個是沒有假的，筆者在海爾考察時，在海爾的工廠內部的墻壁上，到處都貼上爭做SBU的宣傳標語以及工作表單。SBU是Strategical Business Unit的縮寫，SBU即戰略事業單位。張瑞敏認為如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為SBU，企業就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU具體的體現就是速度和創新，即把海爾集團速度和創新的目標量化到每個人身上，每個人都去創新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。那么如何成為SBU？海爾認為成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業的四個目標，要轉化到每個人身上去。市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源。市場定單：以創新創造有價值的定單，實現市場目標。市場效果：以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示。市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，并能對市場目標的再提高產生作用。SBU的目標對企業、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。SBU經營的三個特征：特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新。特征三：建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。海爾SBU最典型的案例就是海爾集團物流系統鋼板采購業務員張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業務涉及的金額，就達幾億！2002年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優勢。2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“第三方采購”。在業務越來越多，一個人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經營，使企業給他的資源增值，個人的價值增值。海爾幾萬名員工，如果都能像張永邵式的SBU，那該是一股多大的力量？宣傳歸宣傳，但是，海爾在實踐SBU的管理模式卻是真實的，無論今天其他人怎么說，海爾一直處于探索中國式管理的前沿，這是沒有假的，也沒有必要造假。因為，海爾是一個企業，是一個雄心勃勃要走向世界的企業，沒有自己的一套管理模式，斷然成不了氣候。

SBU管理模式是海爾的，也是中國的。它的真諦在于發掘員工的積極性、主動性、創造性，創新性地開展工作，這正是世界正在尋找的管理方法。誰能夠將員工的主動性、自覺性、創造性完全發掘出來，那就是解決了世界上管理的難題。而海爾作為中國優秀的企業代表，矢志不渝地去實踐這種管理模式，是否正標志著有中國特色的管理模式的誕生？

三、結論：中國式管理還需要在未來的實踐中深化

海爾SBU管理模式是否具有普遍意義？這成為學術界以及產業界爭論的焦點。筆者認為這種爭論是有益的，至少促進了大家對這種模式的了解。那么，海爾的SBU是否會催生中國式管理走向世界，筆者認為那是肯定的。海爾SBU作為一種管理模式，可以用“三自一鏈”來概括，那就是“自主管理、自我經營、自主創新與市場鏈體系”，這正是我們要找的一種新的“以人為本”的經營管理哲學，將個人的能力、潛能充分發掘出來的科學管理的新的方法。理由如下：

1.從經濟發展催生新的管理理論與管理方法角度來看，我國成為21世紀世界經濟增長的發動機已成為定論。據美國某咨詢公司研究預測，中國在2025年（普華永道研究報告），將全面超過美國，成為世界最大的經濟體。那么，在中國企業走向世界的過程來看，在未來20-30年內，我國將誕生更多的世界500強企業這是毫無懸念的。2006年是18家企業進入世界500強，在未來20年，中國至少100家以上的企業進入世界500強行列。伴隨著中國企業的崛起，中國式管理的特色將會越來越明朗化。

2.從世界管理理論誕生的實踐來看，美國模式、日本模式都是從企業擴散的。美國流水線式管理，標準化、制度化文化，首先從通用開始；而日本管理模式首先從豐田開始。中國管理模式能否從企業開始？而海爾創造性地開發SBU，正是抓住了全球性企業管理的瓶頸問題，即如何調動員工的積極性、主動性、創造性。也許，SBU不具有普遍性，但是調動員工的主動性與創造性確實是具有普遍意義的。圍繞員工的積極性、主動性、創造性展開的種種探索，都將構筑中國式管理的武庫，成為一股強大的力量，必然成為世界性管理的理念。

3.中國式管理尚未成熟，需要學界、產業界共同努力。海爾在探索這種管理模式，其他企業也在探索這種模式。來自國外的期權期股對于普通員工來說，很難具有真正的動力，對經營者來說，也許不失為一種好的方法。但是對于掙工資養家的普通員工來說似乎不如現得的獎金來的踏實，激勵作用是很有限的。日韓全員參與式管理，沒有使員工成為決策主體，作用也是有限的。中國式的管理需要使員工具有創造的熱情與動力，使員工具有自主決策的樂趣與精神。

(作者單位：山東財政學院 山東濟南 250100)

(責編：小青)