對(duì)信用社代理人激勵(lì)問題的現(xiàn)實(shí)思考

摘 要：委托代理制下信用社內(nèi)部治理中出現(xiàn)的主要問題就是代理人問題。由于我國農(nóng)村信用社管理模式是國家在特定背景下采取的一種特殊制度安排，對(duì)其代理人激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要考慮多方面的內(nèi)容，文章從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的必要性、特殊性出發(fā)并結(jié)合信用社激勵(lì)現(xiàn)狀，提出了對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)的一系列原則問題。

關(guān)鍵詞：委托代理理論 道德風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2008)06-253-02

委托代理理論的核心就是通過設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制來解決委托人代理人之間的利益沖突問題。合理的激勵(lì)可以解決委托人代理人之間關(guān)系的動(dòng)力問題，通過提供給代理人各種激勵(lì)，可使代理人采取與委托人目標(biāo)趨向一致的行動(dòng)，規(guī)避代理人敗德行為的發(fā)生，最大限度地增進(jìn)委托人的效用。

一、道德風(fēng)險(xiǎn)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的必要性

道德風(fēng)險(xiǎn)是指從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人在最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出不利于他人的行動(dòng)，是在行為過程中代理人出于自利的動(dòng)機(jī)由于隱瞞行為、隱蔽信息所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，它只是一種“敗德”，它并不違法，它揭示的是給委托方帶來危害的可能，在信用社內(nèi)部治理中出現(xiàn)的主要問題就是代理人道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

現(xiàn)代公司制企業(yè)的一個(gè)基本特點(diǎn)就是將企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)權(quán)能和經(jīng)營權(quán)權(quán)能分離，實(shí)施所謂的委托代理機(jī)制。委托代理機(jī)制下，作為信用社所有者的社員代表大會(huì)通過理事會(huì)確立報(bào)酬機(jī)制，把信用社的經(jīng)營決策權(quán)，以契約委托的方式轉(zhuǎn)移給“代理人”即職業(yè)經(jīng)理階層行使，其本意是為了促成專業(yè)的人力資本和實(shí)物資本之間的最佳結(jié)合，以求得信用社在市場(chǎng)中生存、發(fā)展和獲取價(jià)值最大化的機(jī)會(huì)。代理人應(yīng)盡心盡力，努力實(shí)現(xiàn)委托人利益最大化的目標(biāo)。但由于委托人代理人目標(biāo)的不完全一致性以及信息的不對(duì)稱，代理人具有依照自身效用最大化的原則，選擇自己的努力程度，代理人手中掌握的權(quán)利可以給他們帶來隱性收入；也有可能利用所掌握的權(quán)力為謀私利而采取風(fēng)險(xiǎn)過度的行為，背離了委托人的意愿，造成代理成本的上升，給企業(yè)帶來不利影響。僅靠約束機(jī)制是不能夠避免代理人道德風(fēng)險(xiǎn)行為的，一是約束很大程度上是事后行為；二是監(jiān)督成本過高，做到信息的完全是不可能也是不經(jīng)濟(jì)的；種種原因使代理人“偷懶”、“假公濟(jì)私”、“以次充好”行為有機(jī)可乘，造成決策行為非市場(chǎng)化。在信息不對(duì)稱的劣勢(shì)條件下委托代理契約不完善性和不規(guī)范性成為了孽生“代理問題”的溫床。

在信用社深入推進(jìn)改革，完善發(fā)展的情況下，代理人問題的存在，委托人方面不無責(zé)任，委托人如何設(shè)計(jì)完善合理的激勵(lì)制度，調(diào)和委托人與代理人之間由于經(jīng)濟(jì)地位不同而產(chǎn)生的不一致性，是我國信用社取得進(jìn)一步發(fā)展的首要問題。

二、農(nóng)村信用社內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的特殊性

相對(duì)于其他的企業(yè)而言，我國農(nóng)村信用社內(nèi)部治理機(jī)制具有特殊性，設(shè)計(jì)信用社內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制需要充分考慮信用社的組織特征。我國農(nóng)村信用社對(duì)代理人的激勵(lì)，面臨著更多問題。

1.我國信用社全部資產(chǎn)應(yīng)歸社員所有，社員是資產(chǎn)的實(shí)際所有者，社員大會(huì)是最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)。但從實(shí)際運(yùn)營來看，絕大多數(shù)社員對(duì)信用社沒有影響或影響不大，我國農(nóng)村信用社實(shí)際上長期處于所有者缺位狀態(tài)，在選擇代理人建立了企業(yè)經(jīng)營的委托代理關(guān)系后，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理就聽之任之了，沒有建立行之有效的考核機(jī)制，致使對(duì)代理人的激勵(lì)作用大大降低。

2.信用社理事長、主任（副主任）、監(jiān)事長人選是逆程序產(chǎn)生的，即先由上級(jí)部門定調(diào)，后進(jìn)行社員民主選舉，代理人的選擇并非是股東全體意志的體現(xiàn)，但代理人完全享有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)并且不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，卻擁有決定雙方委托代理契約的權(quán)利。這種邏輯上的混亂從而導(dǎo)致了信用社內(nèi)部治理的失衡，缺少所有者對(duì)內(nèi)部人控制的有效制衡和監(jiān)控，當(dāng)然也無法對(duì)代理人進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束激勵(lì)。

3.我國農(nóng)信社歷經(jīng)幾十年的變遷，歷年積累的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分模糊，信用合作社的一切活動(dòng)的最高決策權(quán)都屬于政府，雖幾經(jīng)改革，但在目前的情況下，農(nóng)村信用社的內(nèi)部改革方案、發(fā)展規(guī)劃、年度目標(biāo)等還是由上級(jí)部門逐級(jí)確定下達(dá)的，農(nóng)村信用社（聯(lián)社）只能無條件接受，不折不扣執(zhí)行，這使代理人處于一個(gè)尷尬的境地，在很大的程度上影響了農(nóng)村信用社經(jīng)營的自主性。

4.信用社“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的大量出現(xiàn)，在這種情況下代理人能以更加直接的方式獲取他夢(mèng)寐以求的高薪收入、個(gè)人名譽(yù)和權(quán)力、社會(huì)地位等需求，使得農(nóng)村信用社內(nèi)部激勵(lì)無法公平公正進(jìn)行。

5.省級(jí)聯(lián)社職能異化影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。基層法人社董事長（理事長）、行長（主任）、監(jiān)事長是由省級(jí)聯(lián)社直接任命的，省級(jí)聯(lián)社變?yōu)槲腥耍聲?huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層全部成為省級(jí)聯(lián)社的代理人，作為信用社事實(shí)所有者的股東代表大會(huì)被排除在委托代理機(jī)制之外，作為基層法人社“兩會(huì)一層”只能對(duì)委托人即省級(jí)聯(lián)社負(fù)責(zé)，從而使基層法人社獨(dú)立性盡失。

三、農(nóng)村信用社激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分析

對(duì)于信用社代理人的激勵(lì)無怪乎以下幾種：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，現(xiàn)金激勵(lì)與非現(xiàn)金激勵(lì)，短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)。農(nóng)村信用社在對(duì)其代理人進(jìn)行的激勵(lì)存在著結(jié)構(gòu)上的偏失。

1.農(nóng)村信用社文化底蘊(yùn)薄弱，精神激勵(lì)缺失。農(nóng)村信用社由于其特殊的發(fā)展歷程，在多年的經(jīng)營過程中，一派商業(yè)銀行文化特征，沒有建立起符合信用社自身特點(diǎn)的文化，精神激勵(lì)缺乏生存的土壤，影響了信用社內(nèi)部人員的凝聚力。根據(jù)馬斯洛需求層次來講，信用社代理人的需求處于馬斯洛三角形的上半端，是對(duì)于認(rèn)同、對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)深深需要的族群。但目前在農(nóng)村信用社內(nèi)部，由于對(duì)企業(yè)文化的忽視，對(duì)代理人的精神激勵(lì)是十分匱乏的，精神需求得不到滿足影響工作者的熱情和干勁。另外，缺乏淘汰機(jī)制，沒有真正形成人員“能上能下、能進(jìn)能出”的文化和機(jī)制。

2.現(xiàn)金是信用社激勵(lì)的主要表現(xiàn)形式，缺乏長期激勵(lì)方式。在信用社對(duì)代理人激勵(lì)的構(gòu)成上，主要以獎(jiǎng)金的方式體現(xiàn)，代理人現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。代理人的經(jīng)營行為與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系不大，這也是偏離高管現(xiàn)金收入的固定與變動(dòng)比例可以達(dá)到60：40或者70：30有著很大的關(guān)聯(lián)的。由于近年來信用社結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的負(fù)擔(dān)以及經(jīng)營狀況不佳，致使經(jīng)濟(jì)效益低下，長此以往，物質(zhì)激勵(lì)會(huì)呈現(xiàn)巧婦難為無米之炊態(tài)勢(shì)。此外，激勵(lì)機(jī)制與銀行價(jià)值穩(wěn)步增長和股東價(jià)值最大化的相關(guān)性較小；績效管理與銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠，過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（張建國，2006）。

3.利益分配機(jī)制缺乏激勵(lì)的作用。我國信用社高管人員的收入分配好像約定俗成，缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，沒有把績效管理作為戰(zhàn)略落實(shí)的溝通工具，對(duì)績效優(yōu)劣的獎(jiǎng)酬差異不大；“權(quán)、責(zé)、能、績、利”沒有緊密結(jié)合起來，激勵(lì)的作用在實(shí)施中沒有彰顯出來。銀行各級(jí)經(jīng)營管理人員的激勵(lì)方式和激勵(lì)程度與其貢獻(xiàn)、業(yè)績的相關(guān)性較小，收入往往是與其行政級(jí)別、行員等級(jí)緊密掛鉤。目前，信用社經(jīng)營管理層的收入總體上是實(shí)行的是與經(jīng)營效益掛鉤的年薪制，按照級(jí)別的不同設(shè)定職位工資，利益的分配也是與職位密切相關(guān)的。薪酬結(jié)構(gòu)背離市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，缺乏對(duì)關(guān)鍵崗位和高績效員工的差異化人力資本投入，難以吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀人才。比如，某市級(jí)聯(lián)社規(guī)定，正職收入是一般員工的4倍，副職是正職的80%。平均激勵(lì)等于不激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上反映了激勵(lì)措施不力，鈍化了信用社經(jīng)營管理者的表現(xiàn)動(dòng)機(jī)。

四、農(nóng)村信用社激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則

解決信用社委托代理關(guān)系中的諸多問題，最重要的一點(diǎn)是解決好委托人對(duì)代理人的激勵(lì)問題，協(xié)調(diào)好委托代理雙方的利益關(guān)系，有效的激勵(lì)機(jī)制需遵循以下原則：

1.對(duì)信用社代理人的激勵(lì)必須考慮短、中、長期目標(biāo)的平衡。農(nóng)村信用社內(nèi)部激勵(lì)手段要綜合化，這是因?yàn)椋唐诩?lì)會(huì)刺激經(jīng)營管理者采取短期行為；而長期的激勵(lì)會(huì)忽略代理人的現(xiàn)實(shí)需求，致使他們?nèi)狈Ξ?dāng)前的工作積極性，影響長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮一個(gè)綜合的激勵(lì)計(jì)劃，結(jié)合代理人的利益需求和發(fā)展規(guī)劃，保持激勵(lì)的持久性和必要性。當(dāng)前有的省份信用社的激勵(lì)主要以短期激勵(lì)為主，獎(jiǎng)金占激勵(lì)的絕對(duì)比重，忽視中長期激勵(lì)。

2.應(yīng)重視長期激勵(lì)。當(dāng)前世界上企業(yè)長期激勵(lì)方案主要是年薪、期權(quán)、股權(quán)，三者組合使用。由于信用社處在不停地改制和變化中，為避免經(jīng)營管理者工作效率及主觀能動(dòng)性“打折”，自然要重視長期激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，使之與信用社業(yè)績掛鉤。評(píng)估新增利潤，使其與變動(dòng)薪酬成正比；同時(shí)應(yīng)把變動(dòng)薪酬的相應(yīng)比例，規(guī)定到一定年限兌現(xiàn)。

3.激勵(lì)要充分考慮人的需要，考慮其精神上的滿足。對(duì)代理人來說，實(shí)行差別激勵(lì)的原則，根據(jù)人的需求而進(jìn)行個(gè)性化管理是非常有效的，人和人對(duì)榮譽(yù)、金錢、發(fā)展空間的看法是不一樣的，充分了解高管們的意愿，施以不同的激勵(lì)手段對(duì)于他們發(fā)揮自己的最大潛能尤其重要。在完善物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，必須強(qiáng)化精神激勵(lì)機(jī)制，包括晉升機(jī)會(huì)和使命感激勵(lì)、內(nèi)部公平性激勵(lì)、集體和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。通過黨、政、團(tuán)、工等組織加強(qiáng)思想政治工作，強(qiáng)化職業(yè)道德教育，還可通過評(píng)先進(jìn)、勞模，授予各種榮譽(yù)稱號(hào)，讓高管們有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、得到社會(huì)認(rèn)同和尊重的榮譽(yù)感。總之，充分考慮到信用社的特點(diǎn)以及員工個(gè)體差異的激勵(lì)政策才能起到有效的作用。

4.強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)。完善科學(xué)規(guī)范的績效考核體系，并制定各項(xiàng)評(píng)估考核指標(biāo)體系，定期考核；進(jìn)一步突出效益觀念，加大利潤和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)權(quán)重。建立等級(jí)管理辦法和績效考評(píng)體系，使所有縣級(jí)以上聯(lián)社公平競(jìng)爭，引入責(zé)任會(huì)計(jì)制管理。根據(jù)各聯(lián)社綜合考評(píng)情況分別確定不同等級(jí)的聯(lián)社，并根據(jù)不同等級(jí)，賦予不同檔次的經(jīng)營管理權(quán)限和待遇，等級(jí)考評(píng)一年一次，以充分調(diào)動(dòng)各聯(lián)社晉級(jí)的積極性。

5.要完善委托人代理人之間的契約關(guān)系，強(qiáng)化人事激勵(lì)。信用社目前對(duì)于激勵(lì)缺乏一套科學(xué)合理的體系，隨意性比較大，往往都是事后行為，而不是事先明確政策，應(yīng)使契約成為一種連續(xù)性的制度安排，為優(yōu)秀人才提供良好環(huán)境，以激發(fā)他們作為高管專業(yè)技能潛質(zhì)的發(fā)揮。實(shí)行管理人員激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化，堅(jiān)持以業(yè)績論英雄，明確代理人的權(quán)責(zé)以及達(dá)到目標(biāo)時(shí)獲得的報(bào)酬，以避免激勵(lì)的缺位和失控，有效規(guī)范代理人的進(jìn)入和退出行為。

6.激勵(lì)要有實(shí)用可行性、公平性和導(dǎo)向性，要和控制相結(jié)合。激勵(lì)一定要有實(shí)用性，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)行為，在什么階段實(shí)施什么樣的激勵(lì)，激勵(lì)要有一套切實(shí)可行的考核機(jī)制；進(jìn)行激勵(lì)要付出一定的成本，進(jìn)行激勵(lì)前要充分考慮激勵(lì)成本、監(jiān)督成本、考核成本、所有者目標(biāo)此消彼長的關(guān)聯(lián)關(guān)系。要徹底打破信用社平均主義的分配現(xiàn)象，把激勵(lì)制度和考核制度相結(jié)合。并且，應(yīng)使激勵(lì)行為調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者積極性的發(fā)揮，并使之感染周圍工作人員，以點(diǎn)帶面，發(fā)揮導(dǎo)向性作用。激勵(lì)應(yīng)和控制相結(jié)合，只有激勵(lì)沒有控制是有危險(xiǎn)的，在控制的基礎(chǔ)上談激勵(lì)可以提高委托人的主動(dòng)性。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是金融改革中的一個(gè)重要方面，對(duì)銀行競(jìng)爭力和經(jīng)營效率的提高有著重要作用，隨著改革的深入，轉(zhuǎn)換我國金融業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，健全和完善激勵(lì)機(jī)制已勢(shì)在必行。對(duì)我國農(nóng)信社在激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)方面一直在進(jìn)行有益的探索，并取得了顯著成效；但隨著形勢(shì)的發(fā)展，進(jìn)一步健全完善信用社激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為深化改革、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、提升自身價(jià)值的當(dāng)務(wù)之急。

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(作者單位：武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北武漢 430070；濟(jì)南大學(xué)管理學(xué)院 山東濟(jì)南 250022)

(責(zé)編：賈偉)